Создать панель инструментов

Командная доска

Система основана на инструментах графического представления, что позволяет визуализировать и многомерный анализ показателей эффективности.

Команда-плата-1

Цель исследования:

Цель этой практической работы - предоставить учащемуся теоретические и практические знания по командной доске, основанные на знаниях, полученных в классе, и на различных источниках чтения.

Компания, которую мы выполняем в этой практической работе, является аргентинским МСП, которое производит товары для массового книжного магазина, которые продает супермаркетам и розничным магазинам.

Ориентация на дизайн

ЭТАП I. КОМПАНИЯ, БИЗНЕС, ФОРМУЛА УСПЕХА

миссия

Станьте частью 5 ведущих компаний в Аргентине.

Посмотреть

Лидер на аргентинском рынке школьных товаров.

Определение бизнеса

Клиенты: супермаркеты и магазины, которые покупают более 100 единиц в месяц. Продукты: Продукты, сопоставимые с лучшими в мире, со специальными деталями, требуемыми местным рынком.

цели

Возврат инвестиций до налогообложения: 20%. Доля рынка: более 50%.

стратегия

Концентрация на продуктах и клиентах Инновации, качество, скорость доставки, сервис

ЭТАП II. МЕНЕДЖЕРЫ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Согласно анализу, примененному к компании, мы находим, что существуют различные типы проблем и решений, которые должны быть приняты; Далее были определены 3 уровня: (на высоком уровне будет определена общая политика инвентаризации, на промежуточном уровне будет определена сумма запасов для каждой группы продуктов, а на низком уровне - когда будет сравниваться каждый товар).

Таким образом, показатели будут варьироваться в зависимости от уровня. Они влияют на личные цели менеджеров, их стиль вождения и их мнение о том, как лучше всего управлять своей компанией при выборе.

Характер контекста влияет на принятие решений. Во время гиперинфляции мы наблюдали ежедневный приток средств, в котором наблюдался дефицит, отслеживалось больше показателей предложения, чем сегодня.

В этой компании есть:

Менеджеры, которые знают и придерживаются новых концепций управления Децентрализованное управление, давление на результат.

Необходимые управленческие решения:

Быстрая реакция на цену и конкуренцию продуктов. Быстрая доставка и обслуживание клиентов.

ЭТАП III. КОМАНДНЫЙ СОВЕТ ПО ВЫСОКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Выбор ключевых показателей для высшего руководства (обычно Совет и Генеральный директор используют одну и ту же информацию) зависит от факторов, упомянутых на этапах I и II.

Обычно это сбалансированное сочетание физических и денежных показателей, между внутренней информацией и контекстной информацией, между краткосрочной и среднесрочной информацией.

Для применения показателей в нашей компании, как минимум, должны быть такие показатели:

ЭТАП IV. ЗАДАЧИ, ЦЕЛИ, ПОКАЗАТЕЛИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПО УРОВНЮ.

Определив показатели наверху компании, необходимо выполнить очень важную задачу - вертикальную цепочку показателей, в соответствии с процессами и организацией.

Более чем один конфликт возникает из-за того, что не разъяснил, как каждый человек должен способствовать достижению результатов компании.

Для этого МСП была проведена работа над таблицей, подобной приведенной ниже, где указаны некоторые показатели для коммерческого менеджера.

ЦЕЛИ, ПОКАЗАТЕЛИ И ЦЕЛЬ ПО ОБЛАСТИ

ПЛОЩАДЬ	ЗАДАЧА	ПОКАЗАТЕЛЬ	ЧАСТОТЫ	ЭКСПРЕССИЯ	ЦЕЛЬ
ТОРГОВЫЙ	Хорошая позиция на рынке.	Продажи по линии и по клиенту. Участие на рынке. Новинки конкурса, клиенты и макросреда.	Д и М M M	$, Единицы $, Единицы %, Единицы	> 50%
Удовлетворенность клиентов	Полученные жалобы	M	Количество претензий
Улучшить прибыльность	Эволюция цен Предельный взнос за линию	M M	$ $
Включите продажи новых продуктов	% от продаж новых продуктов в общем объеме продаж	M	% / общий объем продаж (единицы и%) $ Единицы
КОЛЛЕКЦИИ	Улучшить срок коллекций	Эффективный срок сбора	M	дней	> 80%
Эффективность сбора	Просроченная задолженность	M M	% просроченной задолженности, $, средневзвешенные дни просрочки % от общей суммы долга $

ЭТАП V. ПЕРЕМЕННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА

В этом случае необходимо учитывать существующие в компании системы переменного вознаграждения (если у фабричных рабочих есть стимул, основанный на производительности труда, мы должны будем измерить эту производительность).

В свою очередь, необходимо учитывать специальные программы, которые существуют для повышения конкурентоспособности компании (если есть программа снижения затрат, нам придется измерять затраты).

В компании действуют следующие системы:

Менеджеры. Доля в чистой прибыли Профессионалы. Совместное использование голов (выполнение задач). Комиссия за то, что продано и собрано. Заводской персонал. Многократная стоимость.

Контекст представлен с:

Большая концентрация розничной торговли и конкурентное давление, которое вызывает падение цен. Спад и снижение продаж в единицах. Задержки в сборе.

Компания прилагает усилия для повышения своей конкурентоспособности;

Следовательно, необходимо будет включить (как минимум) следующие показатели в список Коммерческого менеджера:

Чистая прибыль Комиссии, выплачиваемые продавцам Срок

ЭТАП VI. ФОРМУЛА РАСЧЕТА

После определения показателей необходимо указать их формулу расчета. Как рассчитываются продажи, прогулы, EVA (экономическая добавленная стоимость) и стоимость компании? Это не малый шаг, индекс производительности труда, измеряемый в физических единицах, может увеличиваться, и тот же показатель, измеряемый в денежных единицах, может уменьшаться.

ЭТАП VII. ЭТАЛОН, СРАВНЕНИЯ, ГРАФИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО

Как только индикатор определен, мы должны иметь некоторую ссылку.

Человек ростом 1,75 м, высокий или низкий? Плавает 100-метровая бабочка за 55 секунд, быстро ли плавает?, Достаточен ли возврат инвестиций в размере 15%?

Идеальным по ключевым показателям является:

Записать исторические ценности Сравнить с целью сравнить со значением, которое вытекает из «лучших практик» (сравнительный анализ)

Представление информации может быть в виде таблиц, графики или текста. В идеале это должно позволить быстро интерпретировать тему.

В случае примера этапы VI и VII могут быть проиллюстрированы в случае ключевого показателя для этой компании: время распространения

Способ расчета:

Дни между получением заказа клиента и физической доставкой на ваш склад.

Средний показатель 2002 года: 3,5 дня. Средний уровень соревнований 2001-2002 годов: 2 дня. Цель 2003 года: 1 день. Контрольный ориентир: 4 часа.

ЭТАП VIII. EIS

В этом типе компаний малого и среднего бизнеса, где цели еще не используются, а также нет отчетов по Управленческому контролю, рекомендуется использовать папку, в которой кто-то из административной области собирает основные показатели от руководства.

Возможно, самое сложное программное обеспечение, которое они используют, это Excel. Эта папка будет « Командным советом » Правления, а Советы по секторам будут ежемесячными отчетами, которые будут составлять региональные менеджеры. Это самый простой, быстрый и дешевый способ начать.

Поставщиков и программного обеспечения доступно много. Обычно данные берутся из транзакционных систем, Интернета и других источников.

Эти данные располагаются в базе данных («Хранилище данных»), из которой они извлекаются по некоторым критериям. Представление информационному менеджеру требует использования определенных инструментов (сегодня используются OLAP, в будущем будет использоваться больше экспертных систем / искусственного интеллекта).

Они имеют соответствующие индикаторы, позволяющие сгущать информацию и исследовать ее (детализация). Пример: у вас есть общий объем продаж, и, если он не продается хорошо, менеджер может исследовать продажи по продукту, географическому региону, клиенту и т. Д. Существуют светофоры, которые указывают на важные отклонения и допускают контроль за исключением. они производят симуляции типа «что если» и представляют внешнюю и внутреннюю информацию.

В примере компании были выполнены следующие шаги:

После завершения этапов с I по VII работа будет вестись в течение шести месяцев с ежемесячными «папками». Это сделает необходимую информацию еще более точной. У компании не было сложного оборудования или ERP. Он не хотел тратить более 25 000 долларов на этот проект (по любой причине) и хотел получить результаты через три месяца.

На первом этапе генеральный менеджер и пять других менеджеров должны были получить доступ к EIS.

У трех поставщиков (SAS, Procesac и Pirámide) были запрошены предложения, и был выбран один из них, который выполнил то, что компания хотела. В настоящее время изучается более широкое использование Интернета: создание экстранета с основными поставщиками и клиентами, увеличить продажи в электронной торговле и т. д.

ЭТАП IX. СВЯЗЬ И ОБУЧЕНИЕ

Разработка ТС подразумевает усилие явного и неявного общения в дополнение к обычному. Все этапы (его дизайн, его строительство, его использование) является очень ценным образовательным процессом для всех уровней.

В рабочей компании обсуждение на совещаниях по целям и показателям было очень полезным. Более широкое распространение информации и ее анализ изменили поведение менеджеров.

ЭТАП X. ИНТЕГРАЦИЯ НА ВСЕ ФАЗЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

ТС является частью управления бизнесом и связан со всей управленческой деятельностью. После разработки и завершения вы должны:

Присоединяйтесь к процессу планирования и бюджетирования компании. Другими словами, у каждой цели должен быть план, программа и бюджет, которые позволяют ее достичь. Используйте ее в управлении персоналом и его оценке.

СИНТЕЗ

По результатам анализа этой компании было достигнуто (за короткое время), что ТК является неотъемлемой частью инструментов, используемых менеджерами. Компания считает, что часть лучших результатов (большая доля на рынке, большая прибыль и т. Д.) Обусловлена ТС.

Достигнутые выгоды намного превышают сделанные инвестиции.

БИБЛИОГРАФИЯ

ГОД	Авторы)	КНИГА	ОТ РЕДАКЦИИ
1999	Р. Бакал	Измерение производительности	Mc Graw-Hill
1999	Альберто М. Балве	"Панель управления"	Macchi издания
2002	Boccalandro	Заметки в классе
2002	www.tablerodecontrol.com.ar