В этой статье мы стремимся продемонстрировать, что анализ конкурентоспособности является не только экономической оценкой без социальной значимости, но, напротив, определить пути продвижения более конкурентоспособных национальных компаний, которые путем создания рабочих мест лучше оплачиваются и стабильны, способствуют реальному повышению уровня благосостояния. Следовательно, не за счет поддержки снижения затрат на рабочую силу, как утверждают сегодня в Перу, наши национальные компании будут более конкурентоспособными в будущем, а за счет применения методов и стратегий в зависимости от рынка, который мы хотим достичь, и в на основе финансирования и управления вашими расходами.
Введение
Феномен глобализации, характеризующийся усилением международной конкуренции, обусловленной видением мира как великого рынка, порождает глубокие продуктивные и социально-экономические преобразования, которые представляют собой процесс, который происходит одновременно на разных уровнях (международном, региональном и национальном), что налагает необходимость в новых методологических подходах для понимания и повышения конкурентоспособности. ().
Широкая и все еще спорная тема, которую мы рассмотрим с микроэкономической точки зрения: это конкурентное преимущество создается на уровне компании и конкретных отраслей.
Действительно, в новых производственных системах источники знаний и ключевой информации для фирмы выходят за пределы ее внутренней сферы и все чаще находятся за пределами компании.
Поэтому отношения между компаниями стали более важными для конкурентоспособности, чем их собственные внутренние отношения.
Для поддержания новой бизнес-стратегии важно различать элементы конкурентоспособности, над которыми фирма имеет определенный уровень контроля, и элементы, над которыми она не имеет контроля.
Конкурентоспособность компании зависит, прежде всего, от ее способности управлять следующими внутренними элементами, находящимися под ее контролем:
- Финансирование и управление затратами. Выбор портфеля продуктов. Выбор технологии и оборудования. Внутренняя организация. Политика закупок. Проекты исследований и разработок. Системы контроля качества. Подбор, обучение и управление человеческими ресурсами.,
Надлежащее управление этими внутренними элементами является функцией организации, способностей персонала и систем компании оценивать и улучшать производительность в каждой из этих областей.
С другой стороны, конкурентоспособность также зависит от качества взаимодействия, которое компания устанавливает с рядом факторов, которые включают в себя:
- Макроэкономическая среда. Эффективность поддержки компаний, предоставляющих товары и услуги. Физическая инфраструктура, особенно для телекоммуникаций и транспорта. Человеческая инфраструктура, выраженная в количестве и качестве человеческих ресурсов. Институциональная инфраструктура для предоставления услуг. финансовая, экспортная поддержка, технологическая помощь и правовые системы.
II Финансирование и управление расходами.
По данным Industry Canada (1995) (), лучший способ понять конкурентоспособность - это уровень компании. По простейшему мнению, компания конкурентоспособна, если ей это выгодно.
Согласно модели совершенной конкуренции, компания является конкурентоспособной, когда ее средняя стоимость не превышает рыночную цену ее товарного предложения.
В индустрии однородных продуктов, согласно тому же источнику, компания перестает быть прибыльной, когда ее средняя стоимость превышает среднюю стоимость ее конкурентов, что может быть связано с ее более низкой производительностью, а именно с тем, что она платит больше за свои ресурсы. или обе причины.
Причинами его низкой производительности могут быть недостаточная эффективность управления, работа в неэффективном масштабе или сочетание обеих причин.
В случае отрасли дифференцированных продуктов, в дополнение к причинам недостаточной прибыльности, которую представляет компания для отрасли однородных продуктов, добавляется, что ее продуктовое предложение является менее привлекательным, чем у конкурентов.
Привлекательность продуктового предложения компании может отражать эффективность использования ресурсов, таких как исследования и разработки или реклама.
Для всего вышеперечисленного на уровне компании показатели прибыльности, затрат, производительности и доли рынка являются показателями конкурентоспособности.
Важно измерить общую производительность факторов производства, чтобы оценить эффективность компании по преобразованию всего набора ресурсов, необходимых для производства, в свою продукцию.
Только с помощью этого комплексного видения можно отразить, насколько хорошо компания использует свои ресурсы и насколько привлекательной она делает свои продукты.
Рост общего фактора производительности может происходить вследствие технических изменений, достижения эффекта масштаба или установления цен на основе предельных издержек.
С другой стороны, поскольку компания является динамичной организацией, при любом значительном измерении ее конкурентоспособности следует учитывать возможности того, что она будет прибыльной в течение относительно длительного периода.
Следовательно, рыночная стоимость компании зависит от приведенной стоимости ее потока прибыли за этот период; С другой стороны, ожидание прибыли компании зависит от ее относительной производительности, затрат на ее ресурсы и относительной привлекательности ее товарного предложения, поэтому можно сделать вывод, что «ее будущая прибыльность зависит от ее текущих расходов в исследования и разработки, их патентование и многие другие аспекты бизнес-стратегии »(Industry Canada, 1995).
Это подчеркивает важность для конкурентоспособности компании управления своими технологиями для достижения привлекательного предложения и координации различных стратегий для достижения глобальной эффективности по всей цепочке создания стоимости.
III Управление бизнес-расходами.
Давайте теперь рассмотрим следующий модельный случай, основанный на предыдущей теоретической поддержке, чтобы продемонстрировать важность управления стратегическими затратами.
Продажная стоимость специального шоколадного продукта на высококонкурентном рынке кондитерских изделий составляет 350 шиллингов плюс НДС. 19%. DULCES SAC, недавно созданная компания, которая оценила следующую структуру затрат для производства 100 единиц эталонного продукта:
| КОНЦЕПЦИЯ | S /, | КОММЕНТАРИИ |
| Прямые Материалы | 20000 | |
| Прямая Работа | 10000 | |
| Косвенные производственные затраты. | 10000 | 10% переменная стоимость |
| Операционные расходы. | 8000 | 20% переменная стоимость |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 48000 |
Годовой спрос на продукт, который будет обслуживать компания DULCES SAC, может колебаться между следующими уровнями:
| ЕДИНИЦЫ | Шанс возникновения |
| 180 | 20 |
| 200 | 60 |
| 250 | 20 |
Предполагая, что заявленные условия для затрат и прогнозируемых продаж будут оставаться стабильными в течение следующих 3 лет, желательно разработать наиболее подходящую стратегию действий для этой компании.
Кроме того, что произойдет, если на второй год работы появится еще один конкурс «DULCEMIEL SAC», который будет иметь фиксированную стоимость S /. 15 000 и переменную цену за единицу продукции S /. 260.
Предположим, что спрос, который покрывает компания DULCES SAC, составляет 25% от общего рыночного спроса, и что компания DULCEMIEL SAC будет поглощать 50% от общего объема, при этом остальная часть рынка будет покрыта различными компаниями с меньшей емкостью.
Следует отметить, что в настоящее время иностранные компании удовлетворяют неудовлетворенный спрос, надеясь, что местное производство может вытеснить их, учитывая усилия, предпринятые для преобразования кондитерского сектора, что делает их более конкурентоспособными на международном уровне.
Для ваших предложений решения рассмотрим 2 сценария:
- а) Предположим, что непосредственная рабочая сила. как стоило фиджоб) Предполагая прямой труд. как переменная стоимость.
Разработка кейса.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 Анализ вероятного спроса на DULCES SAC
| ЕДИНИЦЫ | Шанс возникновения | ВЕРОЯТНЫЙ СПРОС |
| 180 | 20 | 36 |
| 200 | 60 | 120 |
| 250 | 20 | 50 |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 206 (1) |
(1) Результат умножения единиц на вероятность появления (180 * 0,2 = 36)
ПРИЛОЖЕНИЕ № 2 Анализ информации DULCES SAC
|
КОНЦЕПЦИИ |
СЦЕНА 1 | СЦЕНАРИЙ 2 | ||
| FIXED COST MOD | ПЕРЕМЕННАЯ МОДА СТОИМОСТИ | |||
| ЧАСТИЧНОЕ | ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | ЧАСТИЧНОЕ | ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | |
| Уровень продаж | 100 | 100 | ||
| Объем продаж | 350 | 350 | ||
| Переменная стоимость единицы | ||||
| Прямые материалы | 20000 | 200 | 20000 | 200 |
| Прямые затраты труда | 0 | 0 | 10000 | 100 |
| Косвенные производственные затраты | 1000 | 10 | 1000 | 10 |
| Операционные расходы | 1600 | 16 | 1600 | 16 |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 226 | 326 | ||
| Фиксированная цена | ||||
| Косвенные производственные затраты | 9000 | 9000 | ||
| Операционные расходы | +6400 | +6400 | ||
| Прямые затраты труда | 10000 | 0 | 0 | |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 25400 | 15400 |
ПРИЛОЖЕНИЕ № 3 Расчет точки баланса DULCES SAC
(выражено в Nuevos Soles)
|
КОНЦЕПЦИИ |
СЦЕНАРИЙ 1 | СЦЕНАРИЙ 2 | ||
| FIXED COST MOD | ПЕРЕМЕННАЯ МОДА СТОИМОСТИ | |||
| ЧАСТИЧНОЕ | ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | ЧАСТИЧНОЕ | ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | |
| Вероятный уровень продажи | 206 | 206 | ||
| Объем продаж | 350 | 350 | ||
| Переменная стоимость единицы | 226 | 326 | ||
| Маржа взносов | 124 | 24 | ||
| Чистые продажи | (206 * 350) | 72100 | (206 * 350) | 72100 |
| РАЗЛИЧНЫЕ ЦЕНЫ | (206 * 226) | (46556) | (206 * 326) | (67156) |
| Вклад маржи | (206 * 124) | 25544 | (206 * 24) | 4944 |
| ФИКСИРОВАННАЯ ЦЕНА | (25400) | (15400) | ||
| РЕЗУЛЬТАТ | 144 | (10456) | ||
| Точка баланса в количествах | (CF / MCU) | 205 | 642 | |
| Денежный баланс | (VVU * PEQ) |
71750 |
224700 |
Комментарий: Сценарий № 1 удобен для компании, рассматривающей MOD как фиксированную стоимость, потому что его точка равновесия ниже, то есть 205 единиц продажи против 642.
И вторая альтернатива полностью отбрасывается, поскольку потребляемая емкость целевого рынка составляет всего 806 единиц, а уровень производства будет составлять 80% этого рынка, чтобы достичь точки равновесия, чего было бы невозможно достичь при наличии Имейте в виду, что компания имеет спрос только 25% этого рынка. И его стратегическая позиция деликатна, потому что у него 0% запас прочности.
Любое движение, которое имеет тенденцию уменьшать ваши продажи, будет вызывать потери.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 4 Доля рынка.
| БИЗНЕС | КОЛИЧЕСТВО | (%) |
| Dulces SAC | 206 | 25 |
| Dulcemiel SAC | 400 | 50 |
| Другие компании | 200 | 25 |
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 806 | 100 |
ПРИЛОЖЕНИЕ № 5 Расчет точки равновесия DULCEMIEL SAC. (Выражено в Nuevos Soles)
| КОНЦЕПЦИИ |
ЧАСТИЧНОЕ |
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО |
| Уровень продажи | 400 | |
| Объем продаж | 350 | |
| Переменная стоимость единицы | 260 | |
| Маржа взносов | 90 | |
| Чистые продажи | (400 * 350) | 140000 |
| РАЗЛИЧНЫЕ ЦЕНЫ | (400 * 260) | (104000) |
| Вклад маржи | (400 * 90) | 36000 |
| ФИКСИРОВАННАЯ ЦЕНА | (15 000) | |
| РЕЗУЛЬТАТ | 21000 | |
| Точка баланса в количествах | (CF / MCU | 167 |
| Денежный баланс | (VVU * PEQ) | 58450 |
Легенда:
CF = Фиксированная стоимость. MCU = Единица маржинального вклада
VVU = Стоимость продажи единицы PEQ = Точка равновесия в количествах.
Анализ Приложения № 5 показывает, что у компании запас прочности составляет 58%.
Другими словами, продажи могут упасть в этой пропорции и все же не выиграть или проиграть. Если мы сравним его с Приложением 3, Сценарий 1, он представляет собой в точности другую сторону медали.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 6. Сравнительный анализ затрат на принятие решений. (Выражается в Nuevos Soles).
|
КОНЦЕПЦИИ |
DULCES SAC |
DULCEMIEL SAC |
| Объем продаж | 350 | 350 |
| Переменная стоимость единицы | 226 | 260 |
| Маржа взносов | 124 | 90 |
| Фиксированная цена | 25400 | 15000 |
| Точка баланса в количествах | 205 | 167 |
В соответствии с теорией концепции «затраты-объем-прибыль» оптимальной конкурентной позицией компании является та, в которой «маржинальный вклад больше, а точка баланса ниже.
При отсутствии обоих, тот, который имеет наименьшую точку баланса ». () В случае, когда мы анализируем, Dulces SAC имеет наибольший запас вклада, а Dulcemiel SAC - наименьшую точку баланса.
Это как лидер имеет лучшее положение для самой низкой точки баланса и лучшей экономии от масштаба.
IV Выбор стратегии конфет SAC.
Мы сталкиваемся с гипотетическим случаем новой компании, которая выходит на рынок, где есть лидер, который обрабатывает 50% спроса. Не случайно ли это реальность, в которой сегодня живет национальная компания? Что делать в этих условиях? В чем проблема? Его высокие постоянные затраты.
Согласно Welsch (), анализ «затраты-объем-прибыль» предполагает некоторые предположения об основных принципах администрации.
Данные о фиксированных затратах содержат конкретные политики в отношении таких понятий, как: шкала окладов, количество прямых сотрудников с фиксированной окладом, методы амортизации, страховое покрытие, исследования, реклама и производственные мощности; то есть те политики, которые определяют структуру постоянных затрат компании.
Следовательно, стратегия, которую использует DULCES SAC, заключается в снижении затрат на любой из перечисленных выше товаров, чтобы увеличить объем продаж и преодолеть ситуацию, с которой он сталкивается. Если ваш внутренний рынок маленький, это возможность искать внешний рынок.
Таким образом, Export or Die - это стратегия, которая должна быть реализована в кратчайшие сроки. Если бы у компании не было помощи по расходам, у нее не было бы альтернативы для определения возможностей для бизнеса, таких как та, которую мы анализировали и которая очень помогает в принятии решений.
V Выводы.
1. В Перу деловая культура не была полностью развита. Во многих случаях компании, особенно МСП, начинают натуральный бизнес, не зная базовых концепций управления бизнесом.
Даже крупнейшие компании, в некоторых случаях, не знают о преимуществах, которые могут быть получены путем приобретения деловых навыков с помощью различных инструментов, среди которых мы можем включать: бизнес-консалтинг и сотрудничество с академическими учреждениями и исследовательскими центрами. исследования, среди других.
Сотрудничество между университетом, бизнесом и государством не работает. За исключением компаний-экспортеров.
2. Управленческое и трудовое обучение персонала компаний является одной из основ повышения производительности труда. Однако во многих случаях этот инструмент поддержки не получает должного внимания со стороны компаний.
Профессионалы самостоятельно проходят обучение и стажировку в аспирантуре страны.
Конкурентоспособность компании зависит от ее среды и управления под его контролем таких вопросов, как: найм, обучение и управление персоналом; маркетинг и распространение продукции; его организационной структуры, которая централизована в использовании его затрат для принятия решений и многих других.
Все это должно поддерживаться твердым руководством, о чем свидетельствуют реалистичные цели, знание мотивационных проблем и динамический контроль.
Каковы основные параметры использования стратегических затрат. Основа конкурентоспособности бизнеса. Давайте сделаем усилия человека началом и концом процесса конкурентоспособности, а не его следствием.
Ссылки:
() Соллейро, Хосе Луис; Кастаньон, Росарио. «Конкурентоспособность и инновационные системы: проблемы для вхождения Мексики в глобальный контекст. Поисковая работа. УНАМ Мексика.
() Индустрия Канады (1995). Конкурентоспособность: концепции и меры, в «Редких документах» № 5, Оттава: апрель 1995 г.
() Полимени, Ральф С; Фабоцци, Фрэнк; Адельберг, Артур Х. «Учет затрат. Концепции и приложения для принятия управленческих решений ». McGraw-Hill Publishing. Третье издание 1994 г. Стр. 613. Богота. Колумбия.
() Уэлш, Гленн. Хилтон, Рональд, В. Гордон, Пол, Н. «Бюджеты. Планирование и контроль коммунальных услуг ». Редакция Prentice Hall Hispanoamérica SA. Пятое издание. Год 1990. Страница 540. Мексика. Мексика.
