В настоящее время эта проблема решается профессионалами, связанными с экономическими науками, достигающими минимальных и конкурентоспособных уровней затрат при изготовлении продукции или предоставлении услуг с соответствующим требуемым качеством и адекватным уровнем потребления человеческих ресурсов. материальные и финансовые в соответствии с разработкой и существующими технологиями.
По нашему опыту, эта тема была рассмотрена в различных исследованиях, пытаясь сократить расходы в поисках большей экономической эффективности.
Существующие методы калькуляции и системы затрат, существующие в территориальных управлениях, не достигают уровней достаточности, необходимых для контроля над ростом расходов (по существу, косвенных затрат), что представляет собой проблему, на которую нападает калькуляция затрат ABC в рамках фундаментальные аспекты стратегического управления затратами.
Стратегическое управление затратами. Его суть
Во-первых, определить его, для чего выражается, что »Управление стратегическими затратами - это непрерывный циклический процесс формулирования стратегий, передачи этих стратегий, разработки и использования тактик для их реализации, а также разработки и создания механизмов контроля для надзора Успех предыдущих этапов. По этой причине учетная информация полезна для каждого этапа этого цикла ».
Каждый из различных процессов определения, объясненного ранее, объясняется кратко.
Во-первых, учетная информация является основой для проведения финансового анализа, который является элементом процесса оценки альтернативных стратегий. Во-вторых, отчетность является одним из важных способов передачи этих стратегий организации в целом.
В-третьих, при разработке конкретной тактики, поддерживающей стратегию в целом, и ее реализации, финансовые отчеты, подготовленные на основе данных бухгалтерского учета, являются одним из элементов, поддерживающих тактику, для достижения что желаемые цели достигнуты.
В-четвертых, оценка эффективности работы менеджеров или различных бизнес-единиц, как правило, зависит от учетной информации.
GEC можно определить по-другому как область, в которой он обязан искать сложные знания о структуре затрат компании, чтобы достичь устойчивых и постоянных конкурентных преимуществ с течением времени.
В нем бухгалтерский учет в основном используется для облегчения разработки и реализации бизнес-стратегии.
Каковы основные компоненты GEC? Их три:
- Анализ цепочки создания стоимости. Анализ стратегического позиционирования. Анализ причин возникновения затрат.
Цепочка ценностей
Как обсуждалось выше, Майкл Портер разработал концепцию в своей работе «Конкурентная стратегия» (1980), которая основана на том факте, что каждое бизнес-подразделение должно развивать непрерывное конкурентное преимущество, основанное на стоимости, дифференциации или обе.
Анализ цепочки создания стоимости начинается с признания того, что каждая компания или бизнес-единица представляет собой «серию мероприятий, которые выполняются для разработки, производства, маркетинга, поставки и поддержки своего продукта».
Анализируя каждое ценностное действие в отдельности, менеджеры могут оценить ценность каждого из них, чтобы найти устойчивое конкурентное преимущество для компании.
Выявляя и анализируя ценностные действия компании, менеджеры оперируют основными элементами своего конкурентного преимущества, поскольку эффективность и результативность каждого из видов деятельности влияет на успех компании в ее стратегии, будь то низкий затраты, дифференциация или фокус.
Мероприятия можно разделить на два типа: основные и вспомогательные. Первыми являются внутренняя логистика, операции, внешняя логистика, маркетинг и сервис.
Они могут быть представлены как поток сопутствующих мероприятий, начиная с прибытия и хранения сырья или материалов для производственных процессов, их преобразования в конечные продукты, которые поставляются, маркетинга и продаж для определения, достижения и Мотивировать клиентов или группы клиентов и деятельность по обслуживанию для обеспечения поддержки клиентов и / или продуктов после покупки.
Затем поддержка, как следует из ее названия, обеспечивает общую и специализированную поддержку для основных видов деятельности.
Это управление, закупки, человеческие ресурсы, технологическое развитие и инфраструктура. Их следует рассматривать как бизнес-функции, поскольку без них не было бы организации, и вместе со степенью связи с основными они составляют так называемый анализ цепочки создания стоимости, который в качестве инструмента для разработки стратегий, это требует от менеджеров не только детально проанализировать каждое ценностное действие, но и изучить критические связи между внутренними действиями.
Применительно к затратам этот подход отличается от подхода, разработанного традиционным бухгалтерским учетом, который основан на концепции добавленной стоимости, которая предполагает максимизацию разницы между покупками и продажами.
Другими словами, добавленная стоимость концентрирует свое внимание на внутренних функциях Компании, начиная с закупок у поставщиков и заканчивая затратами, оплачиваемыми покупателями (продажи).
GEC объясняет, что, устанавливая такой узкий фокус, такой как добавленная стоимость, Компания теряет ряд преимуществ и возможностей, которые начинаются перед покупкой и заканчиваются после продажи покупателю.
Как подчеркивалось ранее при анализе стратегий, бизнес-единица должна иметь возможность развивать устойчивое конкурентное преимущество с помощью ряда стратегий, которые могут быть низкими затратами, дифференциацией и / или направленностью.
Перед анализом методологии цепочки создания стоимости, различия, которые существуют в концепции добавленной стоимости (принцип, на котором основан традиционный учет) и цепочке создания стоимости (принцип GEC.), Выявляются через сравнительная таблица.
Эта диаграмма поможет понять, почему цепочка создания стоимости является гораздо более всеобъемлющей для развития устойчивого конкурентного преимущества, а также как она может включать концепции Vision и Mission, представленные ранее.
Методология цепочки создания стоимости:
Основными шагами для создания цепочки создания стоимости являются:
- Определите производственно-сбытовую цепочку отрасли и назначьте затраты, доходы и активы для оценочной деятельности. Определите причины возникновения затрат, которые регулируют каждое ценностное действие. Разработайте устойчивое конкурентное преимущество, либо разработав причины затрат лучше, чем у конкурентов. или путем перенастройки цепочки создания стоимости.
Конкурентное преимущество не может быть проанализировано внутри компании в целом, но цепочка создания стоимости должна быть разбита на ее различные стратегические виды деятельности, поскольку каждая несет затраты, генерирует доход и связана с активами, отделяя те, которые представляют значительный процент от эксплуатационных затрат, или если поведение затрат по видам деятельности отличается, или конкуренты выполняют их по-разному, или если оно имеет высокий потенциал для создания дифференциации.
Исходя из этого, рентабельность активов может быть рассчитана для каждого вида деятельности.
Из предыдущего анализа должны быть определены причины затрат, которые объясняют изменения стоимости в каждом значимом действии.
В традиционном управленческом учете стоимость имеет только одну причину - объем деятельности или производства. В производственно-сбытовой цепочке концепция объема производства очень мало отражает поведение затрат.
Множество причин затрат сосуществуют, которые также различаются по стоимости деятельности. Они могут быть структурными или исполнительными.
Первые определяются как те, которые при выборе компании определяют стоимость продукта. Эти:
а) Масштаб, то есть объем инвестиций в области производства, исследований, маркетинга и т. д.
б) Расширение, то есть степень вертикальной интеграции.
в) Опыт, относится к тому, сколько раз в прошлом компания делала то, что она делает сейчас снова.
г) Технология, относится к технологическим методам, используемым на каждом этапе цепочки создания стоимости.
д) Сложность, относится к широте ассортимента продуктов или услуг, которые будут предлагаться клиентам. Что касается второго, исполнительные, это те, которые имеют решающее значение при определении стоимости компании и зависят от ее способности успешно их выполнять.
В списке этих причин можно упомянуть следующее:
- Обязательство перед рабочей группой. Полное управление качеством. Использование мощности. Эффективность в распределении оборудования. Конфигурация продукта. Использование существующих связей с поставщиками и / или клиентами через цепочку создания стоимости компании.,
Третий шаг, после определения цепочки создания стоимости и диагностики причин затрат каждого вида деятельности, вы можете получить устойчивое конкурентное преимущество двумя способами:
I. Контроль причин затрат лучше, чем у конкурентов, то есть причины могут быть проанализированы, а эффективность причин затрат может быть улучшена, Benmarching можно использовать для конкурентов, зная, что этот вариант всегда должен быть рассмотрен и пересмотрен в краткосрочный, так как конкурент будет действовать таким же образом.
II. Переконфигурирование цепочки создания стоимости: это подразумевает, что, хотя причины затрат перекомпонованы, цепочка затрат должна быть переопределена в тех действиях, где она наиболее необходима.
Существует ряд трудностей в том, чтобы построить цепочку создания стоимости. Во-первых, вам нужно рассчитать цену (выручку) для промежуточных продуктов, выделить ключевые факторы затрат, рассчитать маржу поставщиков и клиентов, а также построить структуры затрат для конкурентов.
Стратегическое позиционирование
Здесь анализируется роль бухгалтерской информации в бизнесе, которая в принципе заключается в содействии разработке и реализации стратегий.
Это то, что отличает GEC от традиционного управленческого учета.
Взаимосвязь между затратами и стратегиями, поясненная выше, определяется их влиянием на каждый тип выбранной стратегии, генерацией затрат и, следовательно, контролем, который должен осуществляться в процессе управления.
Стратегии различаются в разных типах организации, и элементы управления должны быть адаптированы к требованиям выбранных стратегий.
Связь между элементами управления и стратегией проистекает из следующих идей:
к. Для эффективного выполнения разные стратегии требуют разных приоритетов задач, ключевых факторов успеха, опыта, перспектив и поведения.
б. Системы управления - это единицы измерения, которые влияют на поведение людей, чья деятельность измеряется.
с. По этой причине проектирование систем управления должно осуществляться в соответствии с согласованностью между стратегией и влиянием на людей.
Стратегический анализ основан на вышеупомянутых концепциях, связанных с Видением, Миссией, Целями и Стратегиями, которые действуют как главная вершина в разработке средств контроля и возможности получения устойчивых конкурентных преимуществ и ухода в цепочке создания стоимости.
Объединяя концепции, необходимо подчеркнуть, что управленческий контроль зависит от стратегии, выбранной для получения конкурентного преимущества, и от вариантов, выбранных в отношении цепочки создания стоимости. Это в свете сформулированной миссии и выбранной стратегии.
Другими словами, для компании, чья миссия определена в рамках зрелого рынка, с недифференцированными продуктами и стратегией, ведущей к затратам, затраты на дизайн продукта или услуги должны быть основным инструментом.
Таким образом, каждая организация, и в зависимости от сформулированной миссии и выбранной стратегии, должна назначить систему управления, также учитывающую другие факторы, такие как технология, культура, внешний контекст окружающей среды и т. Д.
Причины стоимости.
Третьим составным элементом GEC является концепция причин затрат.
Они занимают преобладающее место в GEC, благодаря стратегическому подходу, который дан этим причинам, и особенно из-за союза, в котором цепочка создания стоимости и позиционирование связаны с этим третьим элементом.
Таким образом, GEC принимает тот факт, что затраты обусловлены несколькими факторами, что также объясняет различные различия в затратах в каждой деятельности.
Как уже упоминалось в управленческом учете, стоимость зависит только от объема производства.
Таким образом, возникает ряд анализов, связанных с этим фактором, среди которых в качестве примера упоминается следующее: разделение между постоянными и переменными затратами, соотношение объема и затрат на полезность, бюджетный контроль и т. Д.
Именно здесь GEC создает новизну, которая не рассматривает объем производства как причинную стоимость, но также включает в себя ряд более продвинутых моделей в отношении причинной стоимости, как было показано ранее.
В порядке упоминания, основания делятся на две части:
- Структурные причины исполнения.
Не изобилуя ими, лишь установлено, что GEC продвигается вперед в управленческом учете, рассматривая вопросы с другой стороны и, в сущности, интегрирует затраты в спектр принятия решений в Компании и открывает иной путь к инструментам для управление, которое может быть использовано в поисках улучшения в управлении Организацией.
ABC и стратегическое управление затратами
Мир, общество, организации, люди и окружающая среда имеют тенденцию к быстрому изменению, поэтому все вещи, которые окружают эти системы, должны адаптироваться к ритму замещения норм, регулирующих новый общественный порядок, и в этом отношении. что это соответствует, продуктивный и управленческий.
Модель расчета затрат для компаний имеет первостепенное значение, так как именно они определяют жизнеспособность бизнеса, те, которые в основном определяют степень продуктивности и эффективности использования ресурсов, поэтому модель затрат он не может быть основан исключительно на распределении затрат по определенному фактору, который для бизнес-заказа может быть незначительным или не очень репрезентативным для того, что он фактически символизирует.
Ниже приводится четкое объяснение обоснования и компонентов системы калькуляции на основе деятельности.
Теоретический контекст
A = Деятельность B = На основании C = Калькуляция
Действия представляют собой целый набор элементарных задач и задач, выполнение которых определяет конечные продукты производства.
Азбука затрат
Компании больше не могут выполнять задачи, которые не генерируют ценность, все те, которые мешают или не помогают эффективно использовать производительные факторы, должны быть устранены, потому что именно эта ценность дает им привилегированное или недооцененное положение, которое они имеют на рынке, измеряется это качеством своей продукции, эффективностью услуг, низкими ценами, оставшимися кредитами и т. д.
Модель затрат должна применяться для формирования цепочки создания стоимости компании, распределяя затраты как можно менее произвольно.
Система затрат на основе деятельности направлена на создание набора действий, направленных на создание ценности для бизнеса посредством потребления альтернативных ресурсов, которые находят в этой связи их причинно-следственную связь.
Учет затрат на деятельность предлагает не только модель для расчета затрат на деловую деятельность, при этом расчет продуктов является существенным побочным продуктом, но не является основным из этого подхода, но он представляет собой фундаментальный инструмент анализа и стратегического отражения как организация бизнеса, а также запуск и эксплуатация новых продуктов, поэтому сфера его действия простирается от концепции и дизайна каждого продукта до его окончательной эксплуатации.
Этапы реализации ABC
Модель калькуляции ABC - это модель, основанная на группировке в центры затрат, которые составляют последовательность стоимости продуктов и услуг производственной деятельности компании.
Он сосредотачивает свои усилия на обосновании адекватного управления деятельностью, которая вызывает затраты и которые связаны через их потребление со стоимостью продуктов или услуг.
Самое главное - это знать, как формируются затраты, чтобы получить от них максимально возможную выгоду, сводя к минимуму все факторы, которые не увеличивают стоимость.
«Действия связаны в наборах, которые составляют общие производственные процессы, которые заказываются последовательно и одновременно, чтобы получить различные отчеты о затратах, которые накапливаются в производстве, и ценность, которую они добавляют к каждому процессу». 4
«Процессы определены как« Вся рациональная организация помещений, машин, рабочей силы, сырья, энергии и процедур для достижения конечного результата ». В исследованиях, проведенных на ABC, деятельность и процессы разделены или описаны, наиболее распространенные перечислены ниже.
мероприятия
- Сертификация продукции Переговоры цен Классификация поставщиков Получение материалов Планирование производства Выдача заказов Биллинг Сбор Разработка новых продуктов и т. Д.
Процессы
- Покупки Финансирование продаж Персонал Планирование исследований и разработок и т. Д.
Действия и процессы, которые должны быть эксплуатационными с точки зрения эффективности, должны быть однородными для измерения их в функциональных функциях продуктов.
Идентификация деятельности
В процессе идентификации в модели ABC, действия должны сначала быть соответствующим образом расположены в продуктивных процессах, которые добавляют стоимость, так что, когда операции начинаются, организация имеет возможность эффективно и действенно реагировать на требования, которые налагает на него рынок.
После того, как деятельность в компании была определена и сгруппирована в соответствующие процессы, необходимо установить рабочие единицы, передатчики затрат и коэффициент преобразования факторов, чтобы тем самым измерить производительность входов и передать рационально стоимость затрат по сравнению со стоимостью продуктов.
Изучение последовательности действий и процессов, а также связанных с ними затрат может предложить руководителям организации обзор критических точек цепочки создания стоимости, а также относительную информацию для непрерывного улучшения, которая может применяться в процесс создания стоимости.
Зная причинные факторы, которые управляют действиями, легко применить индукторы эффективности (драйверы Perfomance), которые являются теми факторами, которые решающим образом влияют на улучшение некоторого атрибута эффективности деятельности, уточнение которого поможет завершить гармонию продуктивной комбинации., Эти индукторы, как правило, сосредоточены на улучшении качества или характеристик процессов и продуктов, сокращении сроков, улучшении критического пути основных видов деятельности и снижении затрат.
Наконец, необходимо создать систему контрольных показателей, которые непрерывно показывают, как функционируют процессы и процессы, а также прогресс, влияющий на эффективность.
Этот контроль состоит из сравнения реального состояния действия с предложенной целью, установления соответствующих корректоров, чтобы перенести их в предложенную цепочку создания стоимости.
Частичные выводы
- Метод деятельности вводит новые методы с точки зрения точности и гибкости, с которыми может быть выполнен анализ затрат. Точность определяется качеством представления деятельности компании, а не уровнем детализации и, следовательно, силой этого представления для принятия решений.
- Внедрение ABC, как части стратегического управления затратами или управления ими, позволяет лучше распределять косвенные затраты на продукты и / или услуги, обеспечивая лучший контроль и их снижение; предоставление дополнительной информации о деятельности, осуществляемой компанией, с тем чтобы можно было узнать, какие виды деятельности увеличивают ценность, а какие нет, показывая возможность сокращения или устранения последних;
С другой стороны, затраты могут быть связаны с их причинами, что означает большую помощь для лучшего управления расходами. Благодаря обширной информации, которую он предлагает, ABC очень полезен на этапе планирования, служа ориентиром для стратегических решений, таких как ценообразование, внедрение продуктов и / или услуг и т. Д.
Основная библиография
Амат, Ориол. Учет затрат. Ediciones Gestión 2000. Барселона, 1999.
Амат. Или Soldevilla, P. Учет и управление затратами. Редакция Gestión 2000. Барселона 2000.
Автомобиль, Роберто. Основные элементы производственных затрат. Macchi издания. Буэнос-Айрес 1999.
Шове, Алена. Уменьшите затраты на вашу продукцию. Менеджмент 2000 Издания. Барселона 2000
Horngren, Ch; Фостер Г. Датар С. Учет затрат. Управленческий подход. Ediciones Pearson Educación de México, SA. Зал Prentice Hispanoamericana. Десятое издание. 2002.
Хименес, Карлос. Расходы для предпринимателей. Macchi издания. Буэнос-Айрес 1999.
Каплан Р; Купер, Р. Стоимость и эффекты. 2000 Издание по управлению. Второе издание. Барселона 2000.
Малло, С; Хименес, М. Учет затрат. Пирамидальные издания. Мадрид 1997.
