Кампос (2003) отмечает, что контроль - это систематическая попытка установить стандарты эффективности с целями планирования, разработать системы повторной отчетности, сравнить фактические результаты с ранее установленными стандартами, определить, есть ли отклонения, и измерить их важность. а также принять те меры, которые необходимы, чтобы гарантировать, что все ресурсы компании используются наиболее эффективным и действенным способом для достижения целей компании. В нем контроль разделен на четыре этапа: установление стандартов и методов измерения эффективности: он представляет собой идеальный план, цели и задачи, которые были установлены в процессе планирования, определены в четких и измеримых терминах, которые включать конкретные сроки.Это важно по следующим причинам: во-первых; смутно определенные цели, например, «улучшить навыки сотрудников, это пустые слова, если менеджеры не начинают указывать, что они имеют в виду под улучшением, что они намерены делать для достижения этих целей и когда».
Во-вторых, четко поставленные цели, такие как «повышение квалификации сотрудников путем проведения еженедельных семинаров на наших объектах в феврале и марте; они могут быть лучше измерены с точки зрения точности и полезности, чем пустые слова. И наконец; Измеримые цели, сформулированные точно, могут быть легко переданы и переведены в стандарты и методы, которые могут использоваться для измерения результатов. Эту легкость точного сообщения о заявленных целях и задачах крайне важно контролировать, поскольку некоторые люди часто выполняют роли планирования, а другим назначаются контрольные роли. В сфере услуг стандарты и меры могут включать время, в течение которого клиенты должны быть в линии банка,время ожидания ответа на телефон или количество новых клиентов, которых привлекла обновленная рекламная кампания. В промышленном бизнесе стандарты и меры могут включать цели продаж и производства, цели посещаемости рабочих мест, произведенные и переработанные отходы и записи по безопасности. Измерение результатов: во многих отношениях это самый простой шаг в процессе мониторинга; трудности, по-видимому, преодолены с первых двух шагов. Теперь необходимо сравнить измеренные результаты с ранее установленными целями или критериями. Если результаты соответствуют стандартам, менеджеры могут предположить, что все под контролем. Принять корректирующие меры:Этот шаг необходим, если результаты не соответствуют установленным уровням (стандартам) и если анализ показывает, что необходимо принять меры. Корректирующие меры могут включать изменение одного или нескольких видов деятельности организации. Например; Владелец-владелец франшизы может увидеть, что ему нужно больше сотрудников на стойке, чтобы соответствовать пятиминутному стандарту ожидания для клиентов, установленному McDonald's. Со своей стороны, контроль может выявить неадекватные стандарты. В зависимости от обстоятельств корректирующие меры могут включать изменение первоначальных стандартов, а не изменение в деятельности. Если менеджеры не контролируют процесс контроля до завершения, они будут только контролировать производительность, а не контроль.Важность всегда должна заключаться в нахождении конструктивных путей, позволяющих результатам соответствовать параметрам, а не только в выявлении прошлых сбоев. Обратная связь: она является базовой в процессе контроля, поскольку благодаря обратной связи полученная информация со временем адаптируется к административной системе. Всегда будет необходимо раскрывать результаты измерений определенным членам организации, чтобы устранить причины отклонений. Результаты могут быть предоставлены как лицам, чья эффективность измеряется, их начальникам, так и другим руководителям высшего звена и сотрудникам. Каждое решение будет иметь свои преимущества и недостатки и будет зависеть от типа проблемы, с которой вы хотите столкнуться. В любом слючае,информация должна предоставляться максимально объективно. Он теряет эффективность, когда он включает чувства, личные предположения, критику, интерпретации, суждения и т. Д. Кажется, что, когда в сообщении результатов участвуют многие люди, в том числе сотрудники или руководители, и трудно быть нейтральным, риск конфликта и защитных настроений у контролируемых сотрудников возрастает. Степень обратной связи системы будет зависеть от качества информации.повышает риск возникновения конфликтных и защитных отношений у сотрудников, находящихся под контролем. Степень обратной связи системы будет зависеть от качества информации.повышает риск возникновения конфликтных и защитных отношений у сотрудников, находящихся под контролем. Степень обратной связи системы будет зависеть от качества информации.
Эрнандес (2003) утверждает, что контроль был определен под двумя широкими перспективами, ограниченной перспективой и широкой перспективой. С ограниченной точки зрения контроль понимается как последующая проверка результатов, достигнутых в мониторинге поставленных целей, и контроль затрат, вложенный в процесс, осуществляемый уровнями управления, где стандартизация в количественном выражении является центральной частью контрольное действие. В широкой перспективе контроль понимается как деятельность не только на уровне управления, но и на всех уровнях и членах организации, которая направляет организацию к достижению целей, предложенных в рамках качественных и количественных механизмов измерения.В этом подходе подчеркиваются социальные и культурные факторы, присутствующие в институциональном контексте, поскольку он исходит из принципа, что само поведение индивида в конечном итоге определяет эффективность методов контроля, выбранных в динамике управления. Все это приводит нас к убеждению, что контроль - это механизм, который позволяет корректировать отклонения с помощью качественных и количественных показателей в широком социальном контексте, чтобы достичь соответствия основным целям успеха организации, то есть контролю. Он понимается не как чисто технический процесс мониторинга, но также как неформальный процесс, в котором оцениваются культурные, организационные, человеческие и групповые факторы. Контроль является важным этапом в управлении, потому что, хотя у компании есть великолепные планы,При адекватной организационной структуре и эффективном управлении исполнительная власть не сможет проверить реальную ситуацию в организации, и нет механизма, который обеспечивал бы и сообщал, соответствуют ли факты целям. Концепция контроля носит очень общий характер и может использоваться в организационном контексте для оценки общей эффективности по сравнению со стратегическим планом. Автор представляет концепцию контроля различными авторами, такими как: Генри Фарол: Контроль состоит из проверки, все ли происходит в соответствии с принятым планом, с выпущенными инструкциями и с установленными принципами. Его цель - указать на недостатки и ошибки, чтобы исправить их и предотвратить их повторение. Роберт Б. Бушеле: процесс сравнения текущих результатов с планами,диагностирование причины отклонений и принятие необходимых корректирующих мер. Джордж Р. Терри: Процесс определения того, что выполняется, оценки и, при необходимости, применения корректирующих мер, чтобы выполнение выполнялось в соответствии с планом. Buró K. Scanlan: контроль направлен на то, чтобы события проходили в соответствии с установленными планами. Роберт С. Эпплби: Измерение и исправление подчиненных достижений, чтобы гарантировать, что цели компании и планы по их достижению достигнуты экономически и эффективно. Роберт Эклз, Рональд Кармайкл и Бернард Сарчет: Это регулирование деятельности в соответствии с планом, созданным для достижения определенных целей. Гарольд Кунц и Сирил О'Донелл:Он включает в себя измерение того, что было достигнуто по отношению к стандарту и коррекцию отклонений, чтобы гарантировать, что цели достигнуты в соответствии с планом. Чиавенато: Контроль - это административная функция: это этап административного процесса, который измеряет и оценивает эффективность и предпринимает корректирующие действия, когда это необходимо. Таким образом, контроль по сути является регулирующим процессом. Слово контроль имеет много значений, и его значение зависит от функции или области, в которой оно применяется; Это можно понять: как административную функцию, которая является частью административного процесса вместе с планированием, организацией и направлением, а также тем, что ему предшествует. В качестве средства регулирования, используемого физическим лицом или компанией,как определенные регулирующие задачи, которые контролер применяет в компании для сопровождения и поддержки своих решений и принятия решений. Существуют также случаи, когда слово «управление» используется для разработки автоматической системы, которая поддерживает постоянную степень потока или работу всей системы; Это относится к процессу контроля нефтеперерабатывающих заводов или химической промышленности с непрерывной и автоматической обработкой: механизм контроля обнаруживает любые отклонения от нормальных стандартов, делая возможным надлежащее регулирование. Как ограничительная функция системы, чтобы держать участников в пределах желаемых моделей и избегать любых отклонений. Это случай частотного контроля и кадрового учета, чтобы избежать возможных злоупотреблений.Существует популярный образ, согласно которому слово «контроль» ассоциируется с негативным аспектом, главным образом, когда в организациях и в обществе оно интерпретируется в смысле ограничения, принуждения, ограничения, направления, подкрепления, манипуляции и торможения. Автор указывает, есть и другие коннотации для слова управления: проверить или проверить; Регулярное; Сравнить с рисунком; Осуществлять власть над кем-либо (прямое или командование); Стоп или помешать. Очевидно, что все эти определения представляют неполные концепции контроля, возможно, определенные субъективным и применимым образом; Короче говоря, контроль должен пониматься как: административная функция, поскольку она является частью процесса администрирования, который позволяет проверять, проверять, проверять, измерять, если деятельность, процесс, единица,выбранный элемент или система выполняет и / или достигает или нет ожидаемых результатов.
Ромеро (2004) объясняет проблемы, которые были у предыдущего, одновременного и последующего внутреннего контроля; что не облегчает процесс осуществления управления государственными учреждениями. Затем он указывает, что одна из наиболее очевидных причин важности контроля заключается в том, что даже самые лучшие планы могут отклоняться. Элемент управления используется для: Создания лучшего качества: обнаруживаются сбои процесса и процесс исправляется для устранения ошибок. Перед лицом перемен: это неотъемлемая часть среды любой организации. Рынки меняются, конкуренция во всем мире предлагает новые продукты или услуги, которые привлекают внимание общественности. Материалы и новые технологии появляются. Правительственные постановления утверждаются или изменяются.Функция мониторинга помогает менеджерам реагировать на угрозы или возможности всего этого, потому что она помогает им обнаруживать изменения, которые влияют на продукты и услуги их организаций. Создание более быстрых циклов: одно дело признать потребительский спрос на улучшенный дизайн, качество или время выполнения заказа, и совсем другое - ускорить циклы, которые включают разработку и поставку этих новых продуктов и услуг клиентам., Сегодняшние клиенты ожидают не только скорости, но и индивидуальных продуктов и услуг. Добавленная стоимость: быстрое время цикла является одним из способов получения конкурентного преимущества. Еще один способ, применяемый экспертом японской администрации Кеничи Омае, - повысить ценность.Попытка соответствовать всем движениям соревнования может быть очень дорогой и контрпродуктивной. Вместо этого Ohmae предупреждает, что основная цель организации должна состоять в том, чтобы «повысить ценность» своего продукта или услуги, чтобы покупатели покупали его, предпочитая его потребительскому предложению. Часто эта добавленная стоимость приобретает форму качества, превышающего показатели, достигнутые путем применения контрольных процедур. Облегчить делегирование и командную работу. Современная тенденция к управлению с участием общественности также увеличивает необходимость делегирования полномочий и поощрения сотрудников к совместной работе в команде. Это не уменьшает конечную ответственность менеджмента. Напротив, характер процесса управления меняется. Так,Процесс контроля позволяет менеджеру контролировать прогресс сотрудников, не мешая их творчеству или участию в работе. Автор указывает, что на основе контроля можно начать с определения основы. Этого было бы достаточно, чтобы вспомнить и взглянуть на класс геометрии, когда нам объяснили, что треугольник состоит из двух основных элементов: основания и высоты. В то время было достаточно взглянуть на нижнюю часть фигуры и понять, что без этой основы будет возможна стабильность треугольника? Он также работает с организационным контролем и его основами. Можно сказать, что контроль основан на выполнении следующих действий: планирование и организация, выполнение, оценка, улучшение. Целями являются программы, которые компания хочет достичь,те, которые будут способствовать достижению цели этого. Что делает планирование и организацию необходимыми, чтобы определить, что должно быть сделано и как. Сделать это - реализовать на практике, как было запланировано и организовано достижение целей. Из этого получается информация, которая предоставляет подробности о том, что делается, то есть она прояснит, каковы реальные факты. Эта информация должна быть четкой, практичной и обновленной при оценке. Оценив, что это не более чем интерпретация и сравнение полученной информации с поставленными целями, можно принять решение о том, какие меры следует принять. Улучшение заключается в реализации мер, которые позволят устранить отклонения, из-за которых система теряет равновесие. Контроль - это циклический и повторяющийся процесс.Он состоит из четырех следующих друг за другом элементов: установление стандартов: это первая стадия контроля, которая устанавливает стандарты или критерии оценки или сравнения. Стандарт - это норма или критерий, который служит основой для оценки или сравнения чего-либо. Есть четыре типа стандартов; Они представлены ниже: Стандарты количества: как объем производства, количество запаса, количество сырья, количество часов, среди других. Стандарты качества: как получен контроль сырья, контроль качества продукции, спецификация продукции, среди прочего. Стандарты времени: как стандартное время для производства определенного продукта, среднее время на складе определенного продукта, среди других. Стандарты затрат: как производственные затраты,административные расходы, расходы на продажу, среди прочего. Оценка эффективности: это второй этап контроля, целью которого является оценка того, что делается. Сравнение производительности с установленным стандартом: это третий этап контроля, который сравнивает производительность с тем, что было установлено в качестве стандарта, чтобы проверить, есть ли отклонение или отклонение, то есть некоторая ошибка или сбой в отношении ожидаемой производительности. Корректирующее действие: Это четвертый и последний этап контроля, который стремится исправить производительность, чтобы привести ее к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.Сравнение производительности с установленным стандартом: это третий этап контроля, который сравнивает производительность с тем, что было установлено в качестве стандарта, чтобы проверить, есть ли отклонение или отклонение, то есть некоторая ошибка или сбой в отношении ожидаемой производительности. Корректирующее действие: Это четвертый и последний этап контроля, который стремится исправить производительность, чтобы привести ее к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.Сравнение производительности с установленным стандартом: это третий этап контроля, который сравнивает производительность с тем, что было установлено в качестве стандарта, чтобы проверить, есть ли отклонение или отклонение, то есть некоторая ошибка или сбой в отношении ожидаемой производительности. Корректирующее действие: Это четвертый и последний этап контроля, который стремится исправить производительность, чтобы привести ее к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.Это четвертый и последний этап контроля, который стремится исправить производительность, чтобы привести ее к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.Это четвертый и последний этап контроля, который стремится исправить производительность, чтобы привести ее к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.
Эскаланте (2004) указывает, что контроль действует во всех областях и на всех уровнях организации. Практически все виды деятельности находятся под той или иной формой контроля или мониторинга. Основными областями контроля в компании являются: производственные площади: если компания является промышленной, то производственная зона является той, где производится продукция; если компания была поставщиком услуг, производственная зона - та, где предоставляются услуги; Основными существующими средствами управления в области производства являются: Производственный контроль: основная цель этого управления состоит в том, чтобы запрограммировать, скоординировать и реализовать все меры, направленные на достижение оптимальной производительности в производимых единицах, и указать режим, время и наиболее подходящее место для достижения производственных целей,Таким образом, удовлетворяя все потребности отдела продаж. Контроль качества: исправьте любые отклонения от стандартов качества продуктов или услуг в каждом разделе (контроль брака, проверок и т. Д.). Контроль затрат: Постоянно проверяйте производственные затраты, будь то сырье или рабочая сила. Контроль времени производства: оператором или оборудованием; устранить трата времени или ненужного ожидания, применяя исследования времени и движения. Контроль инвентаря: среди сырья, деталей и инструментов, продуктов, как собранных, так и готовых, среди прочих. Контроль производственной деятельности: настройка маршрутов, программ и поставок, среди прочего. Контроль отходов: Относится к установлению допустимых и желательных минимумов.Техническое обслуживание и контроль сохранности: время остановленных машин, затраты, среди прочего. Коммерческая область: это область компании, которая отвечает за продажу или маркетинг производимых продуктов или услуг. Контроль продаж: он отслеживает ежедневные, еженедельные, ежемесячные и отменяет объем продаж компании покупателем, продавцом, регионом, продуктом или услугой, чтобы указать на сбои или искажения в отношении прогнозов. Они могут быть упомянуты в качестве основных средств контроля продаж: по общему объему продаж, по типам проданных товаров, по сезонным объемам продаж, по цене проданных товаров, по клиентам, по территориям, по продавцам, по полученной прибыли, по затратам из различных видов продаж, рекламный контроль:Для сопровождения рекламы, заключенной с компанией, и проверки ее результатов в продажах. Контроль затрат: Постоянно проверять расходы на продажу, а также комиссионные продавцов, расходы на рекламу, среди прочего. Финансовая сфера. Это та сфера деятельности компании, которая отвечает за финансовые ресурсы, такие как капитал, выставление счетов, платежи, движение денежных средств и другие. Основные средства контроля в финансовой сфере представлены ниже: Бюджетный контроль: это контроль прогнозов финансовых расходов по департаментам для проверки любых отклонений в расходах. Контроль затрат: глобальный контроль над расходами, которые несет компания, будь то производственные, сбытовые или административные расходы (включая административные расходы; зарплаты руководству и руководству,аренда зданий, среди прочего), финансовая в виде процентов и амортизации, займы или внешнее финансирование среди прочих. Область человеческих ресурсов: это область, которая управляет персоналом, применяются следующие основные элементы управления: Контроль посещаемости и задержки: Это контроль контрольных часов или файла, который проверяет задержки персонала, пропуски оправданы медицинские причины, и те, не обоснованные. Контроль отпуска: это контроль, который указывает, когда чиновник должен войти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: проверка заработной платы, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди прочего.Это та область, которая управляет персоналом, применяются следующие основные элементы управления: Контроль посещаемости и задержки: Это контроль контрольных часов или файла, который проверяет задержки персонала, отсутствие, оправданное медицинскими причинами, и не оправдано. Контроль отпуска: это контроль, который указывает, когда чиновник должен войти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: проверка заработной платы, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди прочего.Это та область, которая управляет персоналом, применяются следующие основные элементы управления: Контроль посещаемости и задержки: Это контроль контрольных часов или файла, который проверяет задержки персонала, отсутствие, оправданное медицинскими причинами, и не оправдано. Контроль отпуска: это контроль, который указывает, когда чиновник должен войти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: проверка заработной платы, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди прочего.Это контроль, который указывает, когда чиновник должен уйти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: проверка заработной платы, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди прочего.Это контроль, который указывает, когда чиновник должен уйти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: проверка заработной платы, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди прочего.
4.2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Симптомы:
При анализе объекта расследования были выявлены следующие факты или ситуации:
- Отсутствие нормативных документов, таких как руководство по политике, стратегиям, процессам и операционным процедурам; и институциональный контроль. Плохие операционные, административные процедуры, процедуры бухгалтерского учета и внутреннего контроля. Неадекватный подход к операциям с покупками и расходами, продажам и доходам. Отсутствие оценок эффективности, экономичности, эффективности и прозрачности институционального управления.
Причины:
Факты или ситуации, вызванные наличием вышеупомянутых симптомов, следующие:
- Неверное представление финансовой, экономической и справедливой информации; ведение к эффективному принятию решений. Недостаток планирования действий, организации ресурсов, эффективного принятия решений, плохой координации между ресурсами, действиями и зависимостями; и, наконец, отсутствие внутреннего контроля, который облегчает управление и связан с преследуемыми институциональными целями Разъединенное применение политик, стратегий, процессов и процедур, которые не способствуют институциональному управлению запланированным и организованным образом. информация об уровнях производительности персонала, затратах и выгодах приобретенных товаров, а также достижении институциональных целей и задач.
Прогнозы:
Ситуации, которые могут возникнуть, если вышеупомянутые симптомы продолжают возникать, следующие:
- Проблемная ситуация не позволит существовать среды постоянного совершенствования, инноваций и институционального творчества. У предприятия не будет благоприятной справочной структуры, на которой можно основывать процесс принятия решений для институциональной конкурентоспособности. Сущность не будет использовать преимущества и возможности. которые позволяют ему выполнять свои цели, задачи и институциональную миссию, которые являются трансцендентными элементами в рамках оптимального управления. Организация не сможет выполнить свои задачи. Организация не сможет эффективно выполнить миссию.
Контроль прогноза:
Действия, с помощью которых можно предвидеть и контролировать выявленные ситуации, следующие:
- Необходимо иметь эффективную систему внутреннего контроля как основу для надлежащего планирования, организации, руководства, координации и контроля институционального управления. Лицам, ответственным за институциональное управление, необходимо использовать информацию из системы контроля и принимать решения на этой основе., для обеспечения оптимизации. Необходимо оценить систему внутреннего контроля до, одновременно и после, чтобы иметь информацию, которая позволяет получить обратную связь по различным аспектам институционального управления. Необходимо иметь тактические и стратегические планы; институциональная политика, стратегии для определения краткосрочной политики, тактики или действий и индикаторов воздействия,результаты и продукт, которые могут быть измерены системой контроля и предоставляют достоверную информацию для достижения оптимизации институционального управления.
ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА:
| СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОСНОВНОЙ ЗАДАЧИ | ||
| X. НЕЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ | Y. ЗАВИСИМЫЙ ПЕРЕМЕННЫЙ | |
| Эффективный внутренний контроль | Оптимальное управление Фондом Здоровья ПНП |
Насколько эффективный внутренний контроль может способствовать оптимальному управлению Фондом здравоохранения Национальной полиции Перу?
ВТОРИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ:
| СТРУКТУРА ВТОРИЧНЫХ ПРОБЛЕМ | ||
| ПОКАЗАТЕЛИ НЕЗАВИСИМОГО ПЕРЕМЕННОГО | ПОКАЗАТЕЛИ ЗАВИСИМОГО ПЕРЕМЕННОГО | |
| Х.1. Развитие внутреннего контроля | Y.1. Институциональная эффективность | |
| Х.2. Инструменты внутреннего контроля | Y.2. Институциональная эффективность |
- Как должен развиваться процесс внутреннего контроля, чтобы он способствовал институциональной эффективности? Какие инструменты внутреннего контроля следует применять для повышения институциональной эффективности?
4,3. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА
ЭФФЕКТИВНЫЙ ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ:
Интерпретируя то, что устанавливает (INTOSAI), можно определить, что внутренний контроль может быть определен как план организации, а также набор планов, методов, процедур и других мер учреждения, направленных на предоставление разумной гарантии того, что выполнить следующие основные задачи: i) Содействовать методической, экономической, эффективной и результативной деятельности, а также продукции и услугам ожидаемого качества; ii) оберегать активы от потерь из-за растраты, злоупотребления, неправильного управления, ошибок, мошенничества или нарушений; iii) уважать законы и правила, а также директивы и в то же время стимулировать приверженность членов организации ее политике и целям;iv) Получить полные и надежные финансовые и управленческие данные, представленные посредством своевременных отчетов. Для высшего руководства важно достичь наилучших результатов с экономией усилий и ресурсов, то есть при минимально возможных затратах. Для этого необходимо контролировать, чтобы его решения выполнялись адекватно, в том смысле, что выполняемые действия соответствуют таковым, в рамках базовой схемы, которая допускает инициативу и всегда учитывает текущие обстоятельства. Поэтому, следуя рекомендациям INTOSAI, высший орган власти несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.то есть при минимально возможных затратах. Для этого необходимо контролировать, чтобы его решения выполнялись адекватно, в том смысле, что выполняемые действия соответствуют таковым, в рамках базовой схемы, которая допускает инициативу и всегда учитывает текущие обстоятельства. Поэтому, следуя рекомендациям INTOSAI, высший орган власти несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.то есть при минимально возможных затратах. Для этого необходимо контролировать, чтобы его решения выполнялись адекватно, в том смысле, что выполняемые действия соответствуют таковым, в рамках базовой схемы, которая допускает инициативу и всегда учитывает текущие обстоятельства. Поэтому, следуя рекомендациям INTOSAI, высший орган власти несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.Следуя рекомендациям INTOSAI, вышестоящий орган несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.Следуя рекомендациям INTOSAI, вышестоящий орган несет ответственность за создание подходящей и эффективной структуры внутреннего контроля, а также за ее периодический пересмотр и обновление.
Анализируя, что устанавливает Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997) установлено, что интегрированная структура контроля, предложенная в отчете COSO, состоит из пяти взаимосвязанных компонентов, полученных из стиля управления и интегрированных в процесс управления: среда контроля; Оценка рисков; Контрольная деятельность; Информация и коммуникация; Контроль. Среда контроля отражает действующий в организации этический дух в отношении поведения агентов, ответственности, с которой они сталкиваются в своей деятельности, и важности, которую они придают внутреннему контролю. Он служит основой для других компонентов, поскольку именно в существующей среде оцениваются риски и определяются меры контроля, направленные на их нейтрализацию.Одновременно с этим происходит сбор соответствующей информации и передача соответствующих сообщений в рамках контролируемого и исправленного процесса в зависимости от обстоятельств. Модель отражает динамизм систем внутреннего контроля. Таким образом, оценка риска не только влияет на контрольные мероприятия, но также может подчеркнуть желательность пересмотра управления информацией и коммуникациями. Это не последовательный процесс, в котором один компонент влияет исключительно на следующий, а является многонаправленным интерактивным, поскольку любой компонент может влиять и фактически влияет на любой другой. Существует также прямая связь между целями (эффективность операций,достоверность информации и соответствие законам и нормативным актам) и пяти ссылочным компонентам, что постоянно проявляется в области управления: операционные подразделения и каждый агент организации последовательно образуют схему, ориентированную на требуемые результаты, и матрица, составленная этой схемой, в свою очередь пересекается компонентами.
По данным Института внутренних аудиторов Перу. (2001), на протяжении всей нашей жизни мы участвуем в ряде организаций, будь то формальных или неформальных, целью которых является достижение общей цели с помощью различных установленных планов и с помощью имеющихся у нас ресурсов. Именно в этот момент рождается чувство управления, то есть процесс, осуществляемый членами организации для достижения ее целей. Администрирование в формальном смысле это то, что осуществляется в компании. Он имеет четыре конкретные функции: планирование, организация, руководство и контроль;Они в группах известны как административный процесс и могут быть определены как различные функции, которые должны выполняться для достижения целей с оптимальным использованием ресурсов. Этот процесс выполняется следующим образом. Как видите, эти четыре функции не являются независимыми друг от друга, а взаимодействуют друг с другом для достижения целей организации. Контроль - это административная функция, по которой оценивается эффективность.
Согласно исследованиям, проведенным Терри (1995), контроль можно определить как «процесс регулирования деятельности, обеспечивающей ее выполнение в соответствии с планом и исправление любого существенного отклонения». «Административный контроль - это процесс, который гарантирует, что фактические действия соответствуют запланированным действиям». В то время как для Fayol контроль «состоит в проверке, все ли сделано в соответствии с принятой программой, данными приказами и административными принципами. Его цель - указать на неисправности и ошибки, чтобы их можно было исправить и избежать их повторения ». Анализируя все вышеупомянутые определения, мы отмечаем, что контроль имеет определенные элементы, которые являются основными или существенными: во-первых, должен осуществляться процесс контроля за осуществляемой деятельностью;во-вторых, должны быть установлены стандарты или модели для определения возможных отклонений от результатов; в-третьих, контроль позволяет исправлять ошибки, возможные отклонения в результатах или выполненных действиях; И, наконец, посредством процесса контроля должны быть запланированы действия и цели, которые должны быть выполнены, после внесения необходимых исправлений. В заключение, мы можем определить контроль как функцию, которая позволяет контролировать и сравнивать полученные результаты с первоначально ожидаемыми результатами, а также гарантировать, что направленное действие выполняется в соответствии с планами организации и в пределах организационная структура.Должны быть установлены стандарты или модели для определения возможных отклонений от результатов; в-третьих, контроль позволяет исправлять ошибки, возможные отклонения в результатах или выполненных действиях; И, наконец, посредством процесса контроля должны быть запланированы действия и цели, которые должны быть выполнены, после внесения необходимых исправлений. В заключение, мы можем определить контроль как функцию, которая позволяет контролировать и сравнивать полученные результаты с первоначально ожидаемыми результатами, а также гарантировать, что направленное действие выполняется в соответствии с планами организации и в пределах организационная структура.Должны быть установлены стандарты или модели для определения возможных отклонений от результатов; в-третьих, контроль позволяет исправлять ошибки, возможные отклонения в результатах или выполненных действиях; И, наконец, посредством процесса контроля должны быть запланированы действия и цели, которые должны быть выполнены, после внесения необходимых исправлений. В заключение, мы можем определить контроль как функцию, которая позволяет контролировать и сравнивать полученные результаты с первоначально ожидаемыми результатами, а также гарантировать, что направленное действие выполняется в соответствии с планами организации и в пределах организационная структура.о возможных отклонениях в результатах или выполненных мероприятиях; И, наконец, посредством процесса контроля должны быть запланированы действия и цели, которые должны быть выполнены, после внесения необходимых исправлений. В заключение, мы можем определить контроль как функцию, которая позволяет контролировать и сравнивать полученные результаты с первоначально ожидаемыми результатами, а также гарантировать, что направленное действие выполняется в соответствии с планами организации и в пределах организационная структура.о возможных отклонениях в результатах или выполненных мероприятиях; И, наконец, посредством процесса контроля должны быть запланированы действия и цели, которые должны быть выполнены, после внесения необходимых исправлений. В заключение, мы можем определить контроль как функцию, которая позволяет контролировать и сравнивать полученные результаты с первоначально ожидаемыми результатами, а также гарантировать, что направленное действие выполняется в соответствии с планами организации и в пределах организационная структура.В заключение, мы можем определить контроль как функцию, которая позволяет контролировать и сравнивать полученные результаты с первоначально ожидаемыми результатами, а также гарантировать, что направленное действие выполняется в соответствии с планами организации и в пределах организационная структура.В заключение, мы можем определить контроль как функцию, которая позволяет контролировать и сравнивать полученные результаты с первоначально ожидаемыми результатами, а также гарантировать, что направленное действие выполняется в соответствии с планами организации и в пределах организационная структура.
Интерпретируя теории Koontz / O'Donnell (1990), определено, что контроль направлен на оценку и корректировку результатов деятельности подчиненных, чтобы обеспечить выполнение целей и планов организации. Из этого можно сделать вывод о том важном значении, которое имеет контроль, поскольку только с помощью этой функции мы сможем определить, соответствует ли то, что было сделано, тому, что было запланировано, и, если есть отклонения, выявить ответственных и исправить эти ошибки. Однако следует помнить, что должен существовать не только последующий контроль, но и, как и подход, он должен быть, по крайней мере частично, задачей прогнозирования. В этом случае прошлое можно изучить, чтобы определить, что произошло и почему стандарты не были достигнуты;Таким образом, могут быть приняты необходимые меры, чтобы в будущем не допустить ошибок прошлого. Кроме того, поскольку контроль является последней из функций административного процесса, он замыкает системный цикл, предоставляя обратную связь относительно значительных отклонений от запланированной производительности. Обратная связь соответствующей информации от контрольной функции может повлиять на процесс планирования.
Анализируя исследования Терри (1995), установлено, что существует три типа контроля: предварительный контроль, одновременный контроль и контроль с обратной связью. Предварительный контроль, этот тип контроля осуществляется до начала операций и включает в себя создание политик, процедур и правил, предназначенных для обеспечения надлежащего выполнения запланированных действий. Вместо того чтобы ждать результатов и сравнивать их с целями, можно оказывать контролирующее влияние, заранее ограничивая действия. Они желательны, потому что они позволяют руководству избегать проблем, а не исправлять их позже, но, к сожалению, этот тип контроля требует времени и точной и своевременной информации, которую зачастую трудно разработать. Например,Менеджер по продажам определенного магазина может иметь политику, согласно которой любое изменение цены относительно опубликованных цен должно быть в письменной форме разрешено менеджером, то есть ни одному торговому представителю не разрешается изменять какую-либо цену., При этом видно, что менеджер по продажам сохраняет контроль в своем отделе с помощью существующих политик, сотрудники которых должны соблюдать его большую работу. Параллельный контроль, этот тип контроля имеет место на этапе действий по выполнению планов и включает в себя направление, мониторинг и синхронизацию действий по мере их возникновения, другими словами, они могут помочь обеспечить выполнение плана в конкретное время и при требуемых условиях.Наиболее известной формой одновременного контроля является прямой контроль. Когда администратор непосредственно контролирует действия сотрудника, он может одновременно проверять действия сотрудника и исправлять любые проблемы, которые могут возникнуть. Например, большинство компьютеров запрограммированы на немедленное реагирование операторов при возникновении ошибок. Если вы введете неправильную команду, элементы управления программы отклонят команду и все еще могут сказать вам, почему это ошибка. Контроль обратной связи, этот тип контроля фокусируется на использовании информации из предыдущих результатов для исправления возможных будущих отклонений от приемлемого стандарта. Контроль обратной связи подразумевает, что некоторые данные были собраны,Результаты были проанализированы и возвращены кому-то или чему-либо в контролируемом процессе, чтобы можно было внести исправления. Основным недостатком этого типа управления является то, что к тому времени, когда администратор располагает информацией, ущерб уже нанесен, то есть он выполняется после действия. Например, у вас есть компания, имеющая 3 филиала по всей стране: филиал A, филиал B и филиал C. Генеральный директор обнаружил, что в филиале A есть серьезные финансовые проблемы, в то время как другие два его филиала работают правильно. Именно здесь менеджер должен решить, является ли эта информация достаточной причиной, чтобы закрыть указанную ветку или изменить стратегии, которые он внедрял.
Исследования Hevia (2008) позволяют определить, что государственный контроль заключается в надзоре, надзоре и проверке действий и результатов государственного управления с учетом степени эффективности, действенности, прозрачности и экономии в использовании и назначении. государственных ресурсов и активов, а также соблюдение правовых норм, руководящих принципов и планов действий, оценка систем управления, управления и контроля с целью их совершенствования путем принятия профилактических мер и соответствующие исправления. Государственный контроль является внутренним и внешним, и его развитие представляет собой целостный и постоянный процесс. Внутренний контроль включает одновременные предварительные меры предосторожности и последующую проверку, проводимую субъектом, подлежащим контролю,для того, чтобы управление его ресурсами, активами и операциями осуществлялось правильно и эффективно. Его выполнение является предварительным, одновременным и последующим. Предварительный и одновременный внутренний контроль является исключительной ответственностью властей, должностных лиц и государственных служащих организаций как их собственной ответственности за присущие ему функции на основе правил, регулирующих деятельность организации, и процедур, установленных в их планах. нормативные акты, руководства и институциональные положения, которые содержат политику и методы авторизации, регистрации, проверки, оценки, безопасности и защиты. Последующий внутренний контроль осуществляется старшими менеджерами сервера или исполняющим должностным лицом, в зависимости от соблюдения установленных положений,а также органом институционального контроля в соответствии с его ежегодными планами и программами, оценивающими и проверяющими административные аспекты использования государственных ресурсов и активов, а также осуществляемое управление и выполнение в отношении поставленных целей и полученных результатов., В обязанности руководителя организации входит продвижение и надзор за функционированием и надежностью внутреннего контроля для оценки управления и эффективного осуществления подотчетности, с тем чтобы он способствовал достижению цели и задач организации. офис. Руководитель организации обязан определять институциональную политику в формулируемых годовых планах и / или программах, которые будут подвергаться проверкам, указанным в настоящем Законе. Внешний контроль понимается как набор политик,нормы, методы и технические процедуры, которые применимы к Управлению Генерального контролера или другому органу Системы по запросу или назначению этого, чтобы контролировать, контролировать и проверять управление, приобретение и использование государственных ресурсов и активов., ОПТИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФОНДА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПНП:
Анализируя Коунца / О'Доннелла (1990), оптимальное управление - это процесс планирования, организации, направления и контроля деятельности членов организации и использования всех других организационных ресурсов для достижения целей. создан для организации. Процесс - это систематический способ ведения дел. Институциональное управление рассматривается как процесс, подчеркивающий тот факт, что все менеджеры, независимо от их личных способностей или способностей, выполняют определенные взаимосвязанные действия для достижения желаемых целей.
ПЛАНИРОВАНИЕАнализируя Кунца / О'Доннелла (1990), планирование подразумевает, что менеджеры заранее думают о своих целях и действиях и основывают свои действия на каком-то методе, плане или логике, а не на догадках. Планирование требует определения целей или задач организации, установления общей стратегии для достижения этих целей и разработки полной иерархии планов для координации действий. Он связан с обоими целями (что нужно сделать?) И средствами (как это должно быть сделано?). Планирование определяет направление, влияние изменений уменьшается, отходы минимизируются, и критерии, используемые для контроля, устанавливаются. Это дает руководство менеджерам и всей организации. Когда сотрудники знают, куда движется организация и что они должны сделать для достижения этой цели,Они могут координировать свою деятельность, сотрудничать друг с другом и работать в команде. Без планирования отделы могли бы работать в смешанных целях и помешать организации эффективно двигаться к своим целям. Планы представляют цели организации и устанавливают подходящие процедуры для их достижения. Они также являются руководством для организации, чтобы получить и выделить ресурсы, необходимые для достижения ее целей; для членов для осуществления деятельности в соответствии с выбранными целями и процедурами; за прогрессом в достижении целей, мониторингом и измерением, для принятия корректирующих мер, если они неудовлетворительные. Первым шагом в планировании является выбор целей организации.Затем устанавливаются цели для каждой из подразделений организации. Как только они определены, создаются программы для достижения целей на систематической основе. Отношения и время имеют решающее значение для планирования деятельности. Планирование дает представление о желательных будущих обстоятельствах с учетом имеющихся в настоящее время ресурсов, прошлого опыта и т. Д. Планы, подготовленные высшим руководством, которые несут ответственность всей организации, могут охватывать сроки от пяти до десяти лет.с учетом имеющихся в настоящее время ресурсов, прошлого опыта и т. д. Планы, подготовленные высшим руководством, которые несут ответственность всей организации, могут охватывать сроки от пяти до десяти лет.с учетом имеющихся в настоящее время ресурсов, прошлого опыта и т. д. Планы, подготовленные высшим руководством, которые несут ответственность всей организации, могут охватывать сроки от пяти до десяти лет.
ОРГАНИЗАЦИЯ.Анализируя Koontz / O'Donnell (1990), смысл этой концепции происходит от использования, которое на нашем языке дано слову «организм». Это обязательно подразумевает: а) части и разнообразные функции: ни один организм не имеет идентичных частей или одинакового функционирования; б) функциональные единицы: разнообразные, но имеющие общее или идентичное назначение; c) Координация: именно для достижения этой цели каждый из них выполняет свое действие, но дополняет другие: они работают с общей целью и помогают другим строить и упорядочивать себя в соответствии с определенной теологией. В хорошем понимании Организация - это техническое структурирование отношений, которые должны существовать между функциями, уровнями и деятельностью материальных и человеческих элементов социального организма,для достижения максимальной эффективности в рамках заявленных планов и целей. Организация - это процесс упорядочения и распределения работы, полномочий и ресурсов между членами организации, чтобы они могли достичь целей организации. Разные цели требуют разных структур для их достижения. Менеджеры должны адаптировать структуру организации к своим целям и ресурсам, процесс, известный как организационный дизайн. Организация производит структуру отношений организации, и эти структурированные отношения будут служить для осуществления будущих планов. Организация относится к структурированию, возможно, наиболее типичной части элементов, которые соответствуют административной механике. По той же причине, это относится к тому, «какими должны быть функции, иерархии и действия.По той же причине, это всегда относится к функциям, уровням или действиям, которые «собираются структурировать», более или менее удаленно: перейти в будущее, немедленно или удаленно. Организация говорит нам конкретно, как и кто собирается делать каждую вещь, в смысле какой должности, а не какой человек. Организация, являясь последним элементом теоретического аспекта, полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.это всегда относится к функциям, уровням или действиям, которые «собираются структурировать», более или менее удаленно: перейти в будущее, немедленно или удаленно. Организация говорит нам конкретно, как и кто собирается делать каждую вещь, в смысле какой должности, а не какой человек. Организация, являясь последним элементом теоретического аспекта, полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.это всегда относится к функциям, уровням или действиям, которые «собираются структурировать», более или менее удаленно: перейти в будущее, немедленно или удаленно. Организация говорит нам конкретно, как и кто собирается делать каждую вещь, в смысле какой должности, а не какой человек. Организация, являясь последним элементом теоретического аспекта, полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.уровни или действия, которые «будут структурированы», более или менее удаленно: переход в будущее, непосредственное или отдаленное. Организация говорит нам конкретно, как и кто собирается делать каждую вещь, в смысле какой должности, а не какой человек. Организация, являясь последним элементом теоретического аспекта, полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.уровни или действия, которые «будут структурированы», более или менее удаленно: переход в будущее, непосредственное или отдаленное. Организация говорит нам конкретно, как и кто собирается делать каждую вещь, в смысле какой должности, а не какой человек. Организация, являясь последним элементом теоретического аспекта, полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.немедленный или удаленный. Организация говорит нам конкретно, как и кто собирается делать каждую вещь, в смысле какой должности, а не какой человек. Организация, являясь последним элементом теоретического аспекта, полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.немедленный или удаленный. Организация говорит нам конкретно, как и кто собирается делать каждую вещь, в смысле какой должности, а не какой человек. Организация, являясь последним элементом теоретического аспекта, полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.Поскольку это последний элемент теоретического аспекта, он полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что было указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.Поскольку это последний элемент теоретического аспекта, он полностью собирает и доходит до самых последних деталей все, что было указано в планировании относительно того, какой должна быть компания. Важность организации настолько велика, что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что она противопоставлялась последней, как будто первая представляла теоретическую и научную и второе практично и эмпирически. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что они противопоставлялись вторым, как если бы первые представляли теоретическое и научное, а последние практическое и эмпирическое. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.что в некоторых случаях они заставляли многих авторов упускать из виду тот факт, что она является лишь частью администрации, что приводило к тому, что они противопоставлялись вторым, как если бы первые представляли теоретическое и научное, а последние практическое и эмпирическое. Это неадекватно для всего, что мы видели раньше.
НАПРАВЛЕНИЕ, По словам Терри, GR (1995), это элемент управления, в котором эффективное выполнение запланированного достигается с помощью полномочий администратора, осуществляемых на основе решений. Это для получения результатов, которые были предусмотрены и запланированы. Есть два уровня, чтобы получить эти результаты: а) На уровне исполнения (рабочие, служащие и даже технические специалисты), это вопрос «выполнения», «выполнения» тех действий, которые должны быть продуктивными; б) На административном уровне, то есть на уровне каждого, кто является боссом, и именно таким, какой он есть, речь идет о «руководстве», а не «исполнении». Босс как таковой не выполняет, но заставляет других выполнять. Тем не менее, у них есть свои "собственные дела". Это состоит именно из направления. Ведущий подразумевает командование,оказывать влияние и мотивировать сотрудников для выполнения важных задач. Менеджмент доходит до отношений менеджеров с каждым из людей, которые работают с ними. Руководители ведут, пытаясь убедить других присоединиться к ним в достижении будущего, которое вытекает из шагов планирования и организации. Менеджеры, создавая правильную среду, помогают своим сотрудникам делать все возможное.
CONTROL.Анализируя Santillana (2007), он может быть определен как процесс мониторинга действий, которые гарантируют, что они выполняются, как запланировано, и исправление любого существенного отклонения. Все менеджеры должны участвовать в контрольной функции, даже если их подразделения работают как запланировано. Менеджеры не могут точно знать, работают ли их подразделения должным образом, пока они не оценили, какие действия были выполнены, и не сравнили фактическую производительность с желаемым стандартом. Эффективная система контроля гарантирует, что действия выполняются таким образом, что приводит к достижению целей организации. Критерий, который определяет эффективность системы управления, заключается в том, насколько хорошо она способствует достижению целей. Чем больше вы помогаете менеджерам достичь целей своей организации,тем лучше система управления. Менеджер должен быть уверен, что действия членов организации приводят ее к поставленным целям. Это контрольная функция, состоящая из трех основных элементов: 1. Установить стандарты производительности; 2. Измерить текущие результаты деятельности и сравнить их со стандартами производительности; 3. Принять корректирующие меры, если стандарты не соблюдаются. Контроль важен, потому что он является последним звеном в функциональной цепочке административных действий. Это единственный способ, которым менеджеры знают, достигнуты ли организационные цели и почему или нет. Этот процесс позволяет организации идти по правильному пути, не позволяя ей отклоняться от своих целей. Стандарты и руководящие принципы используются в качестве средства контроля действий сотрудников,Но установление стандартов также является неотъемлемой частью процесса. А корректирующие меры предполагают корректировку в планах. На практике административный процесс не включает вышеупомянутые изолированные элементы, а представляет собой группу взаимосвязанных функций.
Анализируя Johnson & Scholes (1999), сторонники школы административного процесса рассматривают оптимальное управление как деятельность, состоящую из определенных подвидов, которые составляют единый административный процесс. Этот административный процесс сформирован из 4 основных функций: планирование, организация, исполнение и контроль. Краткое выражение этих основных функций институционального управления: Планирование определения целей в направлениях деятельности, которым необходимо следовать. Организация для распределения работы между членами группы, а также для установления и признания необходимых отношений. Исполнение членами группы для выполнения предписанных задач с волей и энтузиазмом. Контроль действий, чтобы они соответствовали планам. На практике,4 фундаментальные функции администрирования переплетаются и взаимосвязаны, выполнение одной функции не прекращается полностью (не прекращается) до начала следующей. И обычно это происходит не в определенной последовательности, а, как кажется, требует ситуация. При учреждении новой компании порядок функций, возможно, будет таким, как указано в процессе, но в процессе непрерывной работы менеджер может взять на себя контроль в любой момент времени, а затем выполнить и затем спланировать. Последовательность должна соответствовать конкретной цели. Как правило, менеджер был вовлечен во многие цели и будет на разных этапах в каждой. Для не-менеджера это может создать впечатление недостатка или отсутствия порядка.Хотя на самом деле менеджер может действовать со всей целью и силой. В конце концов, в зависимости от конкретной ситуации больше внимания уделяется определенным функциям, чем другим. Так же, как некоторые функции нуждаются в поддержке и запускаются, прежде чем другие могут быть задействованы. Эффективное выполнение требует, чтобы люди были назначены действия или выполняли свои действия в соответствии с общими планами и целями.Так же, контроль не может осуществляться в вакууме, должно быть что-то для контроля. В действительности, планирование вовлекается в работу по организации, выполнению и контролю. Точно так же элементы организации используются в планировании, выполнении и контроле эффективно.Каждая фундаментальная функция управления влияет на другие, и все они связаны с формированием институционального процесса управления.
Согласно теории Кунца / О'Доннелла (1990), оптимальное управление связано с выполнением действий, политик, целей, задач, миссии и видения компании; как установлено современным управлением бизнесом. Оптимальное управление - это процесс, осуществляемый одним или несколькими людьми для координации трудовой деятельности других людей с целью достижения высококачественных результатов, которых один человек не мог достичь самостоятельно. Конкурентоспособность вступает в игру в этой структуре, которая определяется как степень, в которой компания в условиях свободного рынка способна производить товары и услуги, которые проходят рыночную проверку, сохраняя или увеличивая реальный доход от ваши сотрудники и партнеры. Также в этом контексте качество задумано,которая представляет собой совокупность характеристик и характеристик продукта или услуги, которые относятся к его способности удовлетворять явные или неявные потребности. Оптимальное управление - это набор действий, которые позволяют получить максимальную производительность от действий, осуществляемых субъектом. Оптимальное управление, которое означает, что члены организации работают вместе с большей производительностью, что они наслаждаются своей работой, развивают свои навыки и способности и являются хорошими представителями компании, представляют собой серьезную проблему для ее менеджеров.Чтобы заставить членов организации работать вместе с большей производительностью, получать удовольствие от своей работы, развивать свои навыки и способности и быть хорошими представителями компании, это представляет собой серьезную проблему для руководителей компании.Чтобы заставить членов организации работать вместе с большей производительностью, получать удовольствие от своей работы, развивать свои навыки и способности и быть хорошими представителями компании, это представляет собой серьезную проблему для руководителей компании.Когда руководство достигает указанного ниже стандарта, его можно считать оптимальным.Управление может считаться оптимальным, если: i) оперативные цели организации достигаются; ii) они имеют адекватную информацию для достижения оперативных целей организации; iii) если административная, финансовая, экономическая, трудовая, родовая и другая информация субъекта достоверно подготовлена; и iv) если соблюдаются применимые законы и правила. Хотя институциональное управление - это процесс, его оптимизация - это состояние или состояние процесса в данный момент, то же самое, что при превышении установленных стандартов оно способствует достижению оптимизации. Определение того, является ли руководство оптимальным или нет, и его влияние на организацию, представляет собой субъективную позицию, которая вытекает из анализа наличия и эффективности пяти компонентов внутреннего контроля:контрольная среда, оценка рисков, контрольные мероприятия, информация и связь и контроль. Эффективное функционирование управления и контроля обеспечивает разумную степень уверенности в том, что одна или несколько из указанных категорий целей будут достигнуты. Когда лица, ответственные за управление, заинтересованы в том, чтобы что-то делать правильно, они стремятся к эффективности (адекватному использованию имеющихся ресурсов), и когда они используют инструменты для оценки достижения результатов, проверки хорошо выполненных работ, они являются тем, что действительно они должны были быть выполнены, тогда это направлено на эффективность (достижение целей, используя доступные ресурсы), и когда это ищет лучшие затраты и самые большие выгоды, это находится в рамках экономики. Эффективность, эффективность и экономичность не всегда идут рука об руку,поскольку субъект может быть эффективным в своих операциях, но не эффективным или наоборот; Он может быть неэффективным в своих операциях и при этом быть эффективным, хотя было бы гораздо выгоднее, если бы эффективность сопровождалась эффективностью для оптимизации управления.
4.4. ОБОСНОВАНИЕ И ЗНАЧЕНИЕ РАБОТЫ
МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ:
В этой работе, во-первых, была выявлена проблема, заключающаяся в отсутствии оптимального управления в Фонде здравоохранения PNP; По этой проблеме возможные решения были сформулированы с помощью гипотез; тогда цели, которые работа преследует через цели, были установлены. Все эти элементы были сформированы на основе переменных и показателей исследования. Все вышеперечисленное основано на методологии исследования, которая определяет тип, уровень и соответствующий дизайн; и население и выборка для применения; а также методы и инструменты для сбора, анализа и интерпретации информации.
ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ:
Эта работа направлена на достижение оптимального управления ФОНДОМ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПНП при поддержке внутреннего контроля полицейского подразделения. Упомянутый контроль состоит из надзора, надзора и проверки действий и результатов институционального управления в соответствии со степенью эффективности, действенности, прозрачности и экономии в использовании и назначении ресурсов и активов предприятия, а также соблюдения правовых норм, руководящих принципов и планов действий, оценивая системы администрирования, управления и контроля, с целью их совершенствования путем принятия соответствующих профилактических и корректирующих действий.
Контроль имеет жизненно важное значение, поскольку: он устанавливает меры для исправления действий, чтобы планы были успешно достигнуты; Это относится ко всему: к вещам, людям и действиям; Быстро определить и проанализировать причины, которые могут вызвать отклонения, чтобы они не повторились в будущем; Найдите ответственных за администрирование с момента принятия корректирующих мер; Предоставляет информацию о состоянии выполнения плана, являясь основой для возобновления процесса планирования; Сократите расходы и сэкономьте время, избегая ошибок. Его применение оказывает непосредственное влияние на рационализацию администрирования и, следовательно, на оптимальное управление предприятием.
Внутренний контроль - это процесс определения того, что выполняется, чтобы установить необходимые корректирующие меры и таким образом избежать отклонений в выполнении планов. Поскольку контроль подразумевает существование целей и планов, ни один администратор не может контролировать без них. Он не может измерить, действуют ли его подчиненные желаемым образом, если у него нет плана, будь то краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный. Как правило, чем четче, полнее и скоординированнее планы и чем дольше они составляют, тем более полным может быть контроль. Администратор может изучить прошлые планы, чтобы увидеть, где и как они пошли не так, выяснить, что произошло и почему, и предпринять необходимые шаги для предотвращения повторения ошибок. Тем не мение,лучший контроль предотвращает отклонения, опережая их.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ:
В работе будет представлен процесс, процедуры, методы и практики внутреннего контроля для проверки управления ФОНДОМ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ; все это позволит применять его на практике в указанном субъекте по распоряжению его органов власти, учитывая, что этот инструмент обеспечивает систематическую проверку деятельности в отношении целей и задач (результативность), правильное использование ресурсов (эффективность и экономия); информация и передача результатов (прозрачность); выдача рекомендаций и последующая деятельность, что способствует оптимальному институциональному управлению.
ВАЖНОСТЬ
Эта работа позволит субъекту:
- Иметь эффективный внутренний контроль, то есть связанный с целями и институциональной миссией; и не отделены и отделены от процесса управления. Имеют должным образом спланированный, организованный, направленный, скоординированный и контролируемый процесс управления, который позволяет выполнять институциональные цели, задачи и миссию; то есть, что управление становится неполноценным и неэффективным в оптимальном варианте. Укажите свою политику, стратегии, тактику, цели, задачи, постоянные и временные действия и достигните показателей воздействия, результата и продукта, которые будут полезны для оптимального институционального управления. Это позволит проводить предварительную, одновременную и последующую оценку ресурсов и мероприятий для оптимального управления учреждением. Это облегчит тактическое и стратегическое планирование, структурную и функциональную организацию,тактическое и стратегическое направление для эффективного принятия решений, командной работы, создающей необходимую синергию и замыкающей цепь с эффективным контролем и очень полезной для управления. Это позволит получить обратную связь об институциональном управлении через отчеты внутреннего контроля. Это позволит собирать знания полученные в магистратуре и полученные в профессиональной сфере компетенции в решении институциональных задач.Это позволит получить обратную связь об институциональном управлении с помощью отчетов внутреннего контроля, а также позволит получить знания, полученные в ходе обучения в магистратуре, и навыки, полученные в профессиональной сфере, для решения институциональных проблем.Это позволит получить обратную связь об институциональном управлении с помощью отчетов внутреннего контроля, а также позволит получить знания, полученные в ходе обучения в магистратуре, и навыки, полученные в профессиональной сфере, для решения институциональных проблем.
ЦЕЛИ
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ:
| СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ: | ||
| X. НЕЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ | Y. ЗАВИСИМЫЙ ПЕРЕМЕННЫЙ | |
| Эффективный внутренний контроль | Оптимальное управление Фондом Здоровья ПНП |
Определить эффективную систему внутреннего контроля для содействия достижению институциональных целей, задач и миссии; как способ достижения оптимального управления Фондом здравоохранения Национальной полиции Перу.
КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ:
| СТРУКТУРА КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ: | ||
| ПОКАЗАТЕЛИ НЕЗАВИСИМОГО ПЕРЕМЕННОГО | ПОКАЗАТЕЛИ ЗАВИСИМОГО ПЕРЕМЕННОГО | |
| Х.1. Процесс внутреннего контроля | Y.1. Институциональная эффективность | |
| Х.2. Инструменты внутреннего контроля | Y.2. Институциональная эффективность |
- Создание процесса внутреннего контроля может способствовать институциональной эффективности. Определить инструменты внутреннего контроля, которые будут способствовать институциональной эффективности.
ГИПОТЕЗА
ОБЩАЯ ГИПОТЕЗА:
| СТРУКТУРА ОБЩЕГО ГИПОТЕЗА: | ||
| X. НЕЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ | Y. ЗАВИСИМЫЙ ПЕРЕМЕННЫЙ | |
| Эффективный внутренний контроль | Оптимальное управление Фондом Здоровья ПНП |
Если эффективный внутренний контроль направлен на содействие достижению институциональных целей, задач и миссии; тогда можно добиться оптимального управления Фондом здравоохранения Национальной полиции Перу.
ВТОРИЧНЫЕ ГИПОТЕЗЫ:
| СТРУКТУРИРОВАНИЕ ВТОРИЧНЫХ ГИПОТЕЗ: | ||
| ПОКАЗАТЕЛИ НЕЗАВИСИМОГО ПЕРЕМЕННОГО | ПОКАЗАТЕЛИ ЗАВИСИМОГО ПЕРЕМЕННОГО | |
| Х.1. Процесс внутреннего контроля | Y.1. Институциональная эффективность | |
| Х.2. Инструменты внутреннего контроля | Y.2. Институциональная эффективность |
- Если процесс внутреннего контроля разрабатывается путем предварительной, одновременной и последующей проверки, предупредительные действия; Затем вы можете повысить институциональную эффективность. Если контрольные инструменты, выраженные в процедурах, методах и практиках, применяются технически и своевременно; Тогда они могут способствовать институциональной эффективности.
ПЕРЕМЕННЫЕ И ПОКАЗАТЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ:
НЕЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ
ЭФФЕКТИВНЫЙ ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ
ПОКАЗАТЕЛИ:
Х.1. Развитие внутреннего контроля
Х.2. Инструменты внутреннего контроля
ЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ
ОПТИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНОГО ФОНДА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПЕРУ
ПОКАЗАТЕЛИ:
Y.1. Институциональная эффективность
Y.2. Институциональная эффективность
VII. МЕТОДИКА
7.1. ВИД ИССЛЕДОВАНИЯ
Эта исследовательская работа будет прикладного типа, поскольку все аспекты теоретизированы, хотя ее объем будет практичным в той мере, в которой ФОНД ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПНП учитывает их как инструмент, способствующий оптимальному управлению.
7.2. УРОВЕНЬ ИССЛЕДОВАНИЯ
Исследование, которое будет проводиться, будет на описательно-пояснительном уровне, поскольку оно будет описывать эффективный внутренний контроль и объяснять, как оно становится инструментом для достижения оптимального управления ФОНДОМ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ.
7.3. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
В этом исследовании будут использованы следующие методы:
- Описательный. Потому что будет описан эффективный внутренний контроль, который будет применяться для достижения оптимального управления ФОНДОМ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ. Индуктивный - вывод информации из выборки в исследуемой популяции.
7.4. ДИЗАЙН ИССЛЕДОВАНИЯ
Дизайн - это план или стратегия, которая будет разработана для получения информации, необходимой для расследования. Применяемая конструкция будет неэкспериментальной, трансекционной или трансверсальной, описательной, корреляционно-причинной. Не экспериментальный дизайн определяется как исследование, которое будет проводиться без преднамеренного манипулирования переменными. В этой схеме явления наблюдаются по мере их появления в естественном контексте, а затем анализируются. Применяемый перекрестный или поперечный дизайн исследования состоит из сбора данных. Его цель - описать переменные и проанализировать их частоту и взаимосвязь в данный момент. Описательный транзакционный дизайн, который будет применяться в работе, направлен на изучение частоты и значений, в которых проявляются переменные исследования.Применимая схема трансляционно-причинных исследований, которая будет применяться, будет служить для установления связи между двумя или более категориями, концепциями или переменными в данный момент. Это также будут описания, но не отдельные категории, понятия, объекты или переменные, а их отношения, будь то чисто корреляционные или причинные отношения. Посредством этого типа дизайна элементы исследования связаны.Посредством этого типа дизайна элементы исследования связаны.Посредством этого типа дизайна элементы исследования связаны.
В этой работе дизайн будет способствовать следующему:
Условные обозначения:
OG = общая цель
OE = конкретные цели
CP = частичные выводы
CF = окончательное заключение
HG = общая гипотеза
Эта таблица суммирует дизайн исследования. Это указывает на то, что общая цель формируется из конкретных целей, с которыми она противопоставляется. В свою очередь, конкретные цели составляют основу для формулирования частичных выводов исследовательской работы. Затем Частичные выводы должным образом соотносятся, чтобы сформулировать Окончательное заключение расследования, то же самое, что должно соответствовать общей гипотезе, которая будет являться ответом на проблему, поставленную в исследовательской работе.
7,5. НАСЕЛЕНИЕ РАССЛЕДОВАНИЯ
Исследовательская группа состоит из органов власти, должностных лиц и работников ФОНДА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ.
7,6. ОБРАЗЕЦ ИССЛЕДОВАНИЯ
Формула для определения размера выборки:
Для определения размера выборки использовался вероятностный метод, и общепринятая формула применялась для групп населения менее 100 000 человек.
Куда:
| N | Это размер образца, который необходимо учитывать при проведении полевых работ. Это переменная, которую вы хотите определить. |
|
P и Q |
Они представляют вероятность того, что популяция будет включена или не включена в выборку. Согласно доктрине, когда эта вероятность не известна из статистических исследований, предполагается, что p и q имеют значение 0,5 каждый. |
|
Z |
Представляет единицы стандартного отклонения, которые на нормальной кривой определяют вероятность ошибки = 0,05, что эквивалентно 95% доверительному интервалу в выборочной оценке, поэтому значение Z = 1,96 |
| N | Общая численность населения. В этом случае 620 человек. |
| EE | Представляет стандартную ошибку оценки, согласно доктрине, она должна быть 0,09 или меньше. В этом случае 0,09 было принято |
Подставив:
n = (0,5 х 0,5 х (1,96) 2 х 620) / (((0,09) 2 х 619) + (0,5 х 0,5 х (1,96) 2))
n = 100
7.7. МЕТОДЫ СБОРА ДАННЫХ
Методы, которые будут использоваться в расследовании, будут следующими:
- Обследования. Он будет применяться для получения информации об аспектах, связанных с расследованием. Документальный анализ. Он будет использоваться для анализа норм, библиографической информации и других аспектов, связанных с расследованием.
7,8. ИНСТРУМЕНТЫ СБОРА ДАННЫХ.
Инструменты, которые будут использоваться в исследовании, связаны с вышеупомянутыми методами, а именно:
| ТЕХНИКА | ПРИБОРОСТРОЕНИЕ |
| ГОЛОСОВАНИЕ | АНКЕТА |
| ДОКУМЕНТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ | РУКОВОДСТВО ПО ДОКУМЕНТАЛЬНОМУ АНАЛИЗУ |
7.9. МЕТОДЫ АНАЛИЗА
Будут применяться следующие методы:
- Документальный анализ Запрос Сверка данных Табличная таблица с количествами и процентами Понимание графики
7,10. МЕТОДЫ ОБРАБОТКИ ДАННЫХ
Будут применяться следующие методы обработки данных:
- Сортировка и классификация Ручная регистрация Компьютеризированный процесс в Excel Компьютеризированный процесс в SPSS
VIII. ГРАФИК
IX. БЮДЖЕТ
| ПРЕДМЕТЫ | КОЛИЧЕСТВО | ЕД. ИЗМ | ЦЕНА
НА ЕДИНИЦУ |
ВСЕГО СУБ |
ОБЩИЙ
ПУНКТ |
| I. АКТИВЫ: | 770,00 | ||||
| ТОВАР | 4 | ТЫСЯЧА | 25 | 100,00 | |
| PENCILS | 5 | ДЕСЯТКИ | 10 | 50,00 | |
| КОМПЬЮТЕРНЫЕ ЧЕРНИЛА | 10 | ЕДИНИЦЫ | 30 | 300,00 | |
| ДИСКЕТЫ | 3 | ДЮЖИНА | 20 | 60,00 | |
| CD | один | ДЮЖИНА | 60 | 60,00 | |
| ПРОЧИЕ АКТИВЫ | 200,00 | ||||
| II. СЕРВИСЫ | 3,480.00 | ||||
| ПОДДЕРЖКА СТАТИСТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ | 1,500.00 | ||||
| СЕКРЕТАРИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА | 500,00 | ||||
| МОБИЛЬНОСТЬ | 300,00 | ||||
| Виатикал | 500,00 | ||||
| ТЕЛЕФОН | 200,00 | ||||
| ВПЕЧАТЛЕНИЯ | 180,00 | ||||
| ФОТОКОПИЯ | 100,00 | ||||
| РАЗЛИЧНЫЙ | 200,00 | ||||
| ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО | 4,250.00 | ||||
БИБЛИОГРАФИЯ
- Аренс, Элвин А. и Леббек, Джеймс К. (2005) Аудит - интегральный подход. Мексика. Prentice Hall Hispanoamericana SA Генеральный контролер Республики. (1998) Руководство по государственному аудиту. Лима: Эдитора Перу. Генеральный контролер Республики. (1998) Государственные стандарты аудита. Лима: Эдитора Перу. Генеральный контролер Республики (2007 год). Закон о контроле над общественными организациями. Лайм. Editora Perú. Редакция Oceano (2005) Энциклопедия аудита. Мадрид. Редакция Oceano. Международная федерация бухгалтеров (2004) Международное руководство по аудиту и заверениям. Лайм. Под редакцией Федерации колледжей бухгалтеров Перу. Гомес Лопес, Роберто (2008) Общие положения в области аудита. eumed.net/cursecon/libreria/rgl-genaud/Hernández, F. (1998) Операционный аудит. Лима: Редакция Сан Маркос С.А.Эрнандес Сампиери, Роберто; Фернандес Кольядо, Карлос; и Baptista Lucio, Pilar (2003). Методология исследования. Мексика. Mc Graw Hill. Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Артур. W. (1999) Аудит. Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Роберт; Фернандес Кольядо, Карлос; и Baptista Lucio, Pilar (2003). Методология исследования. Мексика. Mc Graw Hill. Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Артур. W. (1999) Аудит. Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Роберт; Фернандес Кольядо, Карлос; и Baptista Lucio, Pilar (2003). Методология исследования. Мексика. Mc Graw Hill. Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Артур. W. (1999) Аудит. Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Baptista Lucio, Pilar (2003). Методология исследования. Мексика. Mc Graw Hill. Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Артур. W. (1999) Аудит. Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Baptista Lucio, Pilar (2003). Методология исследования. Мексика. Mc Graw Hill. Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Артур. W. (1999) Аудит. Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Mc Graw Hill. Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Артур. W. (1999) Аудит. Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Mc Graw Hill. Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид. http://www.iai.es/PuLisPub.aspHolmes, Артур. W. (1999) Аудит. Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Мексика: Испано-американский типографский союз, Институт внутренних аудиторов Испании - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA. Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd. Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Prentice May International Ltd.Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Prentice May International Ltd.Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографический Ingramex SAPanéz, J. (1986) Современный аудит. Лима: Iberoamericana de Editores SA.Терри, GR (1995) Принципы управления. Мексика: Compañía Редакция Continental SA.
__________
Кампос Гевара Сезар Энрике (2003) Процессы внутреннего контроля в эффективности компании. Диссертация на соискание ученой степени магистра в области бухгалтерского учета с упоминанием в: Высший аудит
Эрнандес Селис Доминго (2003) Эффективный контроль над управлением кооперативной компанией нескольких услуг. Диссертация подготовлена для выбора степени магистра в области бухгалтерского учета и финансового аудита.
Ромеро Гарсия, Адриан (2004) Недостатки внутреннего контроля в процессе институционального управления. Диссертация представлена для выбора степени магистра в области администрирования в Национальном университете им. Федерико Вильярреала.
Эскаланте Кано, Роберто (2004). Управление бизнес-сферами для оптимизации администрирования. Диссертация представлена для выбора степени магистра в области финансов и бухгалтерского учета в Университете Сан-Мартин-де-Поррес.
Субъект, которому подчиняется Генеральный контролер Республики нашей страны.
Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA.
Институт внутренних аудиторов Перу. (2001). Новая основа профессиональной практики внутреннего аудита и кодекса этики. Лайм. Издание Института внутренних аудиторов.
Терри, GR (1995) Принципы управления. Мексика: Compañía Редакция Continental SA.
Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
Терри, GR (1995) Принципы управления. Мексика: Compañía Редакция Continental SA.
Хевия Васкес, Эдуардо (2008) Основы внутреннего аудита. Мадрид.
Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
Там же.
Там же.
Терри, GR (1995) Принципы управления. Мексика: Compañía Редакция Continental SA.
Сантильяна Гонсалес, Хуан Рамон (2007) Комплексный внутренний аудит. Буэнос айрес. Мегабайтный издатель
Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd.
Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
Скачать оригинальный файл
