Введение:
В настоящее время, когда преобладают экономические аспекты глобализации, открытости и интернационализации экономики, национальные компании вынуждены предлагать новые стратегии, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Эти стратегии можно разделить на две категории: первая, связанная с внешними ситуациями компании и связанная с выходом на новые рынки, запуском новых продуктов, предоставлением лучшего обслуживания во всех аспектах, связанных с цепочкой стоимости, чтобы сохранить свою степень конкурентоспособности на рынке и, следовательно, стремиться к консолидации.
Второе связано с внутренними аспектами, которые вращаются вокруг того, как способствовать достижению этой конкурентоспособности, и для которых важно проанализировать, каким образом человеческие, физические и экономические ресурсы используются таким образом, чтобы они способствовали созданию ценности. совокупность и, что еще более важно, например, ее распределение среди различных участников процесса, принимая во внимание приверженность и социальную ответственность, которую они должны выполнять как компания в контексте страны.
Затраты и генерация стоимости
Для практической реализации стратегий необходимо, чтобы они выполнялись комплексно, для чего компании ранее требовали найти ответы на следующие вопросы:
- Где мы действительно генерируем добавленную стоимость, а где нет? Как мы можем быть более активными по отношению к нашим клиентам и к требованиям рынка? Действительно ли наши процессы эффективны и способствуют оптимизации ресурсов и приводят ли к снижению затрат? производства?
Ответы на эти вопросы в значительной степени находятся внутри Компании и так или иначе связаны с ее структурой затрат; потому что для того, чтобы быть конкурентоспособным, необходимо производить при низких затратах таким образом, чтобы это позволило нам иметь запас для маневра и быть готовым к неожиданностям, которые возникают на рынке.
В соответствии с вышесказанным важно задуматься над следующими моментами:
- Сколько стоят затраты на мероприятия, которые создают ценность, и сколько таких действий, которые не генерируют их? Каково участие каждого из них? Как четко и точно определить причинно-следственную связь затрат «По каким критериям мы распределяем косвенные затраты по различным продуктам? Как мы определяем, какие из звездных продуктов и какие представляют убытки, но что при их консолидации, очевидно, все они полезны?»
Действия, которые не увеличивают ценность продукта
Компания разрабатывает ряд видов деятельности, которые связаны с товарами и / или услугами, которые предлагаются как удовлетворительные для своих клиентов, но которые пересматриваются, чтобы установить, действительно ли они повышают ценность продукта.
Эти действия напрямую связаны со стратегиями, которые мы указали выше.
То есть внешние касаются качества, времени и формы доставки, цены, послепродажного обслуживания; в то время как внутренние с приобретением сырья, производственных процессов, сроков производства, хранения, количества товаров; и т.д.; в дополнение к другим мероприятиям в поддержку вышесказанного.
Чтобы программа сокращения затрат была эффективной, необходимо периодически проводить проверки, чтобы обнаруживать возможные действия, которые выполняют ненужные задачи или которые больше не требуются в процессах; Ну, нет ничего более абсурдного, чем делать работу, которая не нужна.
В связи с этим важно отметить, что в некоторых случаях работники не привержены изменениям, внесенным в организацию, и считают более выгодным выполнять свои задачи, как они всегда делали, что приводит к более высоким затратам на сопротивление изменениям и что в некоторых случаях поддается дублированию задач.
Исходя из вышеизложенного, мы можем утверждать, что устранение лишних действий обязательно ведет к снижению затрат. Эти сокращения в значительной степени связаны с выявлением недостатков в дизайне продукта или в процессе производства.
Отношения влияют на расходы:
В современных условиях компании не специализируются на производстве и / или предоставлении определенного товара или услуги; напротив, его деятельность вращается вокруг того, что заказывают клиенты; что вызывает сложность в определении удельных затрат на каждый продукт или услугу, которую они предлагают; тем не менее, все затраты и расходы отражаются в отчете о прибылях и убытках.
Описанная ситуация является не более чем результатом распределения косвенных затрат и в основном обусловлена увеличением ее процентного участия в элементах затрат.
Ситуация уже не такая, как прежде; технологические достижения позволяют иметь многофункциональные производственные линии, на которых производятся различные продукты; один и тот же продукт должен иметь несколько презентаций в соответствии с требованиями клиентов; труд не специализируется; напротив, это способствует разработке всех продуктов; сырье может быть использовано в качестве прямых материалов для некоторых продуктов, а для других - как косвенных.
В соответствии с вышесказанным, важно, чтобы компании пересмотрели свою систему калькуляции затрат; Он не предназначен для того, чтобы игнорировать вклад традиционных систем затрат с тремя его элементами: прямые затраты на рабочую силу, сырье и косвенные производственные затраты; То, что мы хотим показать, - это необходимость разработать методологию, которая действительно способствует определению участия каждой из затрат в каждом из товаров или услуг, которые предлагает компания, чтобы иметь возможность контролировать сами и постоянно их пересматривая и имея их в качестве ориентира для оценки управления бизнесом.
Это именно самый важный вклад учета затрат в современное управление, где он становится управленческим учетом, способным идентифицировать жизненные циклы продуктов; осуществлять контроль и мониторинг затрат и определять руководящие принципы их снижения, а также быть готовыми к внесению и / или аналогичным технологическим изменениям, которые происходят.
Распределение затрат на продукцию
Система калькуляции на основе деятельности (ABC) была недавно структурирована, которая вращается вокруг следующих принципов:
- Стоимость продукта или услуги равна стоимости материалов плюс суммы затрат на все действия, выполняемые для производства этого продукта или услуги.Система затрат должна быть не только связана с получением информации, но также должна стремиться к сокращению затрат; это похоже на то, чтобы стать генератором добавленной стоимости. Переход от системы учета затрат к системе учета управления затратами. Он включает в себя «скрытые от фабрики» расходы (продажи, администрация, генералы), которые хотя и верны, во всем мире перечислены в GYP, невозможно присвоить продукт или услугу четким способом, основанным на логических причинно-следственных отношениях. Он подчеркивает прибыльность и потоки каждого продукта или услуги; путем подготовки отдельного отчета о прибылях и убытках;таким образом, что это позволяет установить, какова маржинальная прибыль каждого из продуктов и какие денежные средства получены за определенный период времени.
Анализ звездных продуктов
С экономической точки зрения и представляя вклады и вклады системы калькуляции ABC, очень важно провести анализ инвестиций, объема и производительности для каждого из предлагаемых продуктов или услуг, чтобы определить которые в наибольшей степени способствуют созданию добавленной стоимости для Компании.
Выводы
Из вышеизложенного следует, что представленные подходы имеют двойное назначение.
С одной стороны, стремиться к конкурентоспособности, а с другой, сосредоточить внимание на сокращении любого процесса, который приводит к ненужным затратам; поэтому важно помнить, что любое улучшение качества процессов автоматически способствует его экономии; не забывая о преимуществах, которые технологические инновации принесли в последние годы.
Наконец, представлены некоторые размышления, которые могут служить отправной точкой для вышесказанного:
Вовлеките всех своих сотрудников
- Сообщите им о преимуществах снижения затрат. Оцените степень своего операционного рычага и постарайтесь снизить фиксированные затраты на единицу. Имейте адекватную и правильную политику инвентаризации. Не забывайте, что высокие запасы связаны с экономическими, финансовыми и бюджетными затратами. Посмотрите на компанию в целом.
