Найм консалтинг для МСП
Консалтинг может быть очень широкой темой (1,2,3). Однако в этой статье мы попытаемся предложить некоторые концепции и принципы, которыми вы можете руководствоваться, когда вы чувствуете необходимость нанять консультационную услугу. По принципу учета, консалтинг - это специализированная профессиональная услуга, и, как правило, внешняя, которая может помочь общему руководству компании столкнуться с ситуациями, мешающими полноценной работе бизнеса. В этом смысле консалтинг может помочь предпринимателю как в диагностике и решении проблем, которые ограничивают текущую прибыльность компании, так и в выявлении и использовании возможностей, которые могут стать двигателем ее будущего роста.
Различные виды консультирования. Во-первых, важно различать, что существуют разные виды консультирования, которые мы объясним с помощью медицинской аналогии. В первом случае это человек, который испытывает трудности со здоровьем, что вызывает нарушения в их обычной жизни и, как следствие, обращается к врачу. Врач после краткого опроса ставит диагноз; если проблема не серьезная, он сделает рецепт; и пациент, если он чувствовал уверенность в враче, будет принимать лекарства, и очень вероятно, что в скором времени он будет продуктивным и получит удовольствие от жизни.
Вторая возможность возникает, когда человек не испытывает проблем со здоровьем, но также не чувствует себя продуктивным и счастливым. В этом случае врач обязательно сделает очень тщательный диагноз ситуации пациента. Скорее всего, когда не обнаруживается конкретная проблема физического здоровья, врач, в дополнение к любому рецепту, который рекомендует, а не обязательно лекарства, будет также пытаться заставить его увидеть целесообразность изменения некоторых привычек образа жизни, таких как пересмотр своего стиля Работая, занимаясь физическими упражнениями, меняя диету, отдыхая или немного развлекаясь, вы также посоветуете через некоторое время вернуться к обзору прогресса. Как и в предыдущем случае, если врач внушал пациенту уверенность и, кроме того, его рекомендации были убедительными,это будет их выполнять. Кроме того, если рецепты врача действительно эффективны, врач долго выигрывает у пациента, и пациент найдет человека, способного помочь ему стать более продуктивным, расти и быть счастливым, нет только с медицинской (технической) точки зрения, а также с личной (межличностной) точки зрения.
Ключевые аспекты консалтинга: Несмотря на некоторые ограничения, приведенные выше аналогии иллюстрируют некоторые концепции, принципы и процессы, которые происходят в бизнес-консалтинге. По принципу учета эксперт называется консультантом; и пациент, клиент. С другой стороны, что касается отношений, которые возникают в первом случае, он называется техническим консалтингом, и его основной характеристикой является то, что его эффективность в основном зависит от возможностей и технической информации консультанта и, в меньшей степени, мера ваших межличностных навыков. Типичные ситуации компании для такого типа консультирования - когда предприниматель консультируется с инженером, чтобы спроектировать структуру для нового завода, или прокурором, чтобы дать ему мнение о том, как оплачивается IMSS сотрудников его компании.
С другой стороны, во втором случае, хотя технические знания и статистическая информация также важны, нет никаких сомнений в том, что в этой ситуации межличностные навыки консультанта являются теми, которые определяют процесс, который происходит с клиентом в наибольшей степени. По этой причине этот тип консалтинга известен как процессный консалтинг или управленческий консалтинг и может быть очень полезным как в ситуациях, когда компания сталкивается с очевидными трудностями, например. ех. Если у вас есть много жалоб по поводу сроков доставки клиентов или из-за проблем с качеством, например, в ситуациях, когда мы не чувствуем явных осложнений в компании, мы не особенно заинтересованы в том, как «все делается», с рабочей средой и намного меньше с экономическими результатами, которые производит наша компания.Например. Хотя производство получается качественным, оно требует больших усилий для его производства или частой переработки.
Другим аспектом, который является основным в аналогии, которую мы использовали, и которая также имеет решающее значение для успеха в консалтинге, является способ подготовки диагноза ситуации и уверенность в том, что консультант способен вдохновить клиента. Очевидно, что в техническом консультировании основополагающим компонентом этого доверия является способность и техническая информация эксперта; а в управленческом консультировании доверие создается как техническим потенциалом, так и навыками взаимодействия консультанта с человеком. С другой стороны, в технических консультациях консультант несет большую ответственность за подготовку диагноза. Напротив, в управленческом консалтинге диагностика является результатом взаимодействия клиента с консультантом. Это означает, что в управленческом консалтинге консультант также помогает клиенту,и вашей организации развивать свои способности диагностировать, решать и предотвращать возможные трудности.
Последний аспект процесса консалтинга, который нам интересно выделить из рассматриваемой аналогии, связан с внедрением или «внедрением» решений. В обоих видах консалтинга, техническом или управленческом, эта задача является исключительной ответственностью клиента, и это так, потому что именно он отвечает за выполнение и контроль действий, которые происходят внутри компании. Однако эта ситуация, которая, по-видимому, уменьшает ответственность консультанта за успех консалтинговых проектов, является его наиболее важной задачей: повлиять на клиента и его управленческую команду, не имея формальных полномочий над ними. В скобках, на этом последнем этапе консалтинговых проектов находятся неопытные консультанты или те специалисты, которые, будучи безработными, терпят неудачуПервое, что им приходит в голову, - это посвятить себя «консультированию», не имея четкого видения задачи, которая соответствует профессиональному консультанту в консалтинговых проектах. Основная задача консультанта состоит не в том, чтобы «давать идеи», хотя это является необходимым условием, а скорее в достижении такого уровня вовлеченности, чтобы клиент и его команда управления были привержены осуществлению действий, которые решают проблему. проблемы, обнаруженные в диагностике.обязуются осуществлять действия, которые решают проблемы, обнаруженные при диагностике.совершать действия, которые решают проблемы, обнаруженные в диагностике.
Фазы или этапы процесса консалтинга. Подводя итог, мы уже говорили, что существует несколько типов или стилей консалтинга, которые находятся между крайностями технического консалтинга и управленческого или процессного консалтинга. Аналогичным образом, мы описали нормальные фазы или этапы, на которых осуществляется консалтинговый проект, см. Рисунок № 1 (4). А именно:
1. Клиент испытывает проблему или чувствует, что благодаря внешней помощи его компания может добиться большего успеха.
2. Клиент связывается с внешним консультантом, и, если он внушает доверие и его стоимость приемлема, он начинает профессиональные отношения.
3. Между клиентом и консультантом они формируют диагноз компании, который будет служить ориентиром для вмешательства консультанта и возможного решения выявленных проблем.
4. Разработайте стратегию вмешательства консультанта в компании-клиенте и уточните причины их проблем.
5. Убедите и вовлеките клиента и его команду управления, чтобы, принимая умеренный риск, они внедрили стратегию решения или, по крайней мере, устранение выявленной проблемы.
6. Оцените влияние, которое реализованные стратегии решения оказали на результаты и прибыльность компании.
Именно в этом цикле консалтинговых проектов, особенно управленческого консалтинга, клиент и его управленческая команда учатся выявлять проблемы своей компании и рисковать внедрением эффективных стратегий решения. Это обучение рано или поздно сделает их независимыми от внешних консультантов, чтобы повысить эффективность их компании. С другой стороны, консультант накопит более ценный опыт и, как правило, также улучшит свои диагностические инструменты; их методы и стратегии решения проблем; их технические знания клиента и их навыки. Как следствие, консультант сможет лучше помочь клиенту в будущем,а также внесение более эффективного вклада в распространение лучших практик управления в бизнес-среде.
Преимущества и стоимость консалтинга: теперь, в какой степени малые и средние компании могут получить выгоду от консалтинга? По каким вопросам или проблемам внешние консультанты могут помочь малым и средним компаниям? Сколько это может стоить? малому и среднему предприятию, консультационное вмешательство? И, наконец, какие шаги можно предпринять, чтобы нанять профессионального консультанта, который действительно может помочь нам улучшить результаты нашей компании? Остальная часть этой статьи направлена на руководство читателя в отношении этих вопросов.
По нашему опыту работы с малым и средним бизнесом мы обнаружили, что эти компании могут извлечь большую выгоду из внешних консультационных вмешательств. Мы полагаем, что это в основном связано с тем, что внешний консультант устанавливает очень тесные отношения с общим руководством, которое также обычно является частью имущества компании; поскольку вполне вероятно, что только перед внешним агентом, который является консультантом, общее руководство компании сможет распознать определенные реалии своих действий и стиль управления, которые неэффективны с точки зрения эффективности организации, ее результатов и, что-то, что иногда не видит четко общего направления: конкурентоспособность и прибыльность компании. В противном случае,Когда общее руководство малой и средней компании учится использовать помощь, которую могут предоставить внешние консультанты, результаты удивляют, потому что, как правило, организация этих компаний не обладает большой инерцией, а их сложность меньше, чем это крупной компании.
Что касается проблем или проблем, в которых внешний консультант может помочь малым и средним компаниям, можно упомянуть следующее: В аспекте консалтинга, который мы называем техническим, на самом деле большинство компаний используют консультантов по бухгалтерскому учету. юридические, фискальные, технические исследования продукта или производства, рыночные и системные исследования, в основном. С другой стороны, что касается консалтинга, который мы называем управленческим, то, по нашему опыту, мы работали с представителями малого и среднего бизнеса в области стратегической диагностики бизнеса; в изменении размера или истончении организации; в разработке и реализации стратегии развития компании; в планировании и контроле логистики операций;в синхронизации и сокращении циклов цепочки поставок-производства-распределения; в разработке и реализации динамических схем компенсации, основанных на результатах бизнеса и результатах; в поиске и оценке управленческого потенциала своих руководителей; в исследованиях организационного климата и измерения отношения работников; и в интеграции, обучении и развитии рабочих групп. Другими словами, когда руководство малых и средних компаний действительно знает, как воспользоваться услугами внешних консультантов, они могут помочь им практически в любом критически важном процессе повышения конкурентоспособности и прибыльности компании: в процессах управления,в технических процессах и в социальных и человеческих процессах, которые определяют успех организации (5).
Что касается стоимости консультационных услуг, они, очевидно, зависят от типа консалтинговой компании, которая нанята. Так, например, международная консалтинговая компания, представляя котировку проекта, обычно оценивает реальное время, которое проект требует от своих консультантов, и применяет среднюю ставку суточных, которая может составлять от 1200 до 1600 долларов США в день. В этих условиях проект консалтинга, предполагающий эффективное участие 10 дней консультанта (который в действительности может составить 12 дней, а проект будет полностью завершен через 7–9 недель), будет иметь ориентировочную стоимость 14 000,00 долларов США. С другой стороны, если подобный проект будет заключен с местной консалтинговой компанией, его стоимость может составить около 8 600,00 долларов США. С другой стороны,Если обе консалтинговые компании являются профессионалами, услуги и результаты достигаются при участии консультантов, вполне вероятно, что они будут одинаково удовлетворительными для малого и среднего предпринимателя. В обоих случаях могут возникнуть некоторые дополнительные расходы, которые вызовет консалтинговый проект, такие как проезд, проживание, аренда еды и комнаты, если проект предусматривает какое-либо обучение или рабочую встречу управленческой команды или персонала за пределами установки компании.например, проезд, проживание, питание и аренда помещения, если проект включает в себя обучение или рабочую встречу управленческой команды или персонала за пределами территории компании.например, проезд, проживание, питание и аренда помещения, если проект включает в себя обучение или рабочую встречу управленческой команды или персонала за пределами территории компании.
Шаги, чтобы успешно нанять внешнего консультанта: Ниже мы рекомендуем для малого и среднего предпринимателя, пятиступенчатый процесс, который вы можете выполнить, чтобы воспользоваться услугами внешнего консультанта:
Необходимость посторонней помощи. Как только вы почувствуете необходимость в специализированной помощи извне, поговорите, по крайней мере, с тремя знакомыми о том, как проблемы или трудности, с которыми вы сталкиваетесь, решаются в их компаниях. Этими знакомыми могут быть коллеги по бизнесу или генеральные директора, клиенты или поставщики, с которыми вы чувствуете себя уверенно, чтобы обсудить вашу потребность во внешней помощи. Конечно, из этих комментариев вы получите ценную информацию для решения проблемы, с которой вы столкнулись, и вы также можете спросить их, используют ли они внешних консультантов в вашей компании; кто они и, если применимо, насколько удовлетворительно их услуги.
Первый контакт с консультантом. Из приведенной выше информации или с помощью каталога, или в будущем в Интернете выберите не более трех внешних консультантов и вызовите их для первого собеседования, в котором вы прокомментируете, что рассматриваете возможность найма консультанта. внешний, чтобы помочь вам решить вашу проблему. Как правило, с вашего первого контакта старайтесь оценить как технические возможности, так и хитрость и умение консультанта проводить интервью, искать информацию, которая ему нужна, чтобы иметь первое представление о реальной проблеме, которая вас волнует, и поднимать первое предложение решения. Если ваша первая оценка консультанта убедит вас, и консультант вдохновит вас технической и межличностной уверенностью,Попросите его представить вам письменное предложение по процессу консультаций, который вы только что предложили.
Это предложение, как правило, должно содержать цель вмешательства; определение границ консультационного проекта; фазы, которые он рассматривает, а также ожидаемые результаты каждой фазы; краткое описание деятельности, информация, инструменты и методы, которые будут использоваться в проекте; график работы и спецификация части действий, которые будут нести ответственность клиента, и те, которые будут нести ответственность консультанта; и, наконец, стоимость, а также условия и условия оплаты консалтингового проекта.
Изучение предложений и рекомендаций консультанта. Получите предложения и постарайтесь получить четкое представление о последствиях, которые предложение имеет для вашей компании, а также о результатах, которых вы достигнете при выполнении консалтингового проекта. В случае, если консультант все еще не полностью убедит вас в этой презентации, в его техническом качестве или в его навыках межличностного общения, вы можете попросить его предоставить вам некоторые рекомендации и номера телефонов клиентов, которые вас наняли, и кратко рассказать вам о типах проектов. консалтинга, в котором он работал с этими клиентами. Не стесняйтесь проверить, с некоторыми рекомендациями, предоставленными консультантом, все те проблемы, которые у вас могут возникнуть в отношении технических способностей, навыков межличностного общения,услуги и даже этические принципы консультанта. Эта информация может быть очень полезна для принятия эффективного решения о том, стоит ли нанимать конкретного консультанта. Когда стоимость консалтингового проекта может превысить ваше решение о найме на предложение одного консультанта или предложение другого, прежде чем принимать решение о стоимости консалтингового проекта, убедитесь, что предложения, которые вы рассматриваете, сопоставимы в Относительно услуг и результатов, которые они вам предлагают.Когда стоимость консалтингового проекта может превысить ваше решение о найме на предложение одного консультанта или предложение другого, прежде чем принимать решение о стоимости консалтингового проекта, убедитесь, что предложения, которые вы рассматриваете, сопоставимы в Относительно услуг и результатов, которые они вам предлагают.Когда стоимость консалтингового проекта может превысить ваше решение о найме на предложение одного консультанта или предложение другого, прежде чем принимать решение о стоимости консалтингового проекта, убедитесь, что предложения, которые вы рассматриваете, сопоставимы в Относительно услуг и результатов, которые они вам предлагают.
Разработка консалтингового проекта. После того, как консалтинговый проект был нанят и начат, постарайтесь завершить его, если с компанией не произойдет что-то драматическое или когда будет проведена оценка возможностей консультанта. Вам следует периодически проверять и оценивать прогресс и результаты, достигнутые в рамках проекта, и, если в какой-то момент вы чувствуете, что проект сбивается с пути, обсудите свои чувства с консультантом не для того, чтобы вы чувствовали угрозу, а чтобы предложение, направление, время и ожидаемые результаты проекта рассматриваются. Только в крайнем и неразрешимом случае вы отменяете нанятый вами консультационный проект, поскольку такая отмена приведет к потере доверия к вам как к генеральному директору компании, как с вашей командой менеджеров, так и с вашими сотрудниками.Если вы действительно можете установить уровень межличностного доверия, который необходим для успешных консультационных отношений, вы всегда можете найти способы завершить успешные консалтинговые проекты (6).
Внимание: воздержитесь от найма друга в качестве консультанта, если вы не хотите помочь решить проблему. Как правило, менеджеры компании нанимают консультанта, чтобы помочь им решить проблемы своей компании, а не наоборот. Ключевым аспектом консультационных услуг является то, что внешний консультант обычно сохраняет профессиональную объективность и независимость в своих суждениях о компании, ее организации, ее процессах, ее результатах и даже, как уже упоминалось, о среда и преобладающий стиль управления в компании. Друг, которого вы нанимаете в качестве внешнего консультанта, вряд ли сможет сохранить эту объективность и независимость в своих испытаниях (7).
Нашей целью было написать эту статью о внешних, технических и управленческих консультационных услугах, чтобы вы поняли, что такое консалтинг, как он осуществляется, что это такое для компаний, особенно малых и средних компаний, и, наконец, как вы можете это сделать. Вы успешно наняли профессионального внешнего консультанта. В более поздней статье мы напишем о том, какой вклад внесли внешние консультанты в общее руководство малыми и средними компаниями, а также расскажем о некоторых иллюстративных ситуациях того, как вмешательство консультантов может сделать эти компании более конкурентоспособными и прибыльными.
Ссылки:
1. Кубр М. Бизнес-консалтинг: руководство по профессии, редакция Лимуса, Мексика, Работа (МОТ). Д.Ф. (1986). Издание Международного бюро труда (МОТ)
(Существует отличное новое издание этой книги. Я очень рекомендую его)
2. Блок, Питер, «Безупречный консалтинг: руководство по использованию ваших знаний», The Pfeiffer Company, Сан-Диего, Калифорния (1981).
3. Альберт, Кеннет, Дж. Как решить бизнес-проблемы: консультативный подход к решению бизнес-задач, McGraw-Hill, Нью-Йорк (1993).
4. DOS Consultores, sa de cv, Внутренний рабочий документ, (1995).
5. Редакция Prentice Hall, Руководство по выживанию малого бизнеса Prentice Hall: план успеха, Prentice Hall, Энглвуд, Нью-Джерси (1993).
6. Сакс, Владимир и Джордж Кэлхун, Роль внешних консультантов. Опубликовано в Альберт Кеннет, J. (ред.), Руководство по стратегическому управлению, Cap. 25, McGraw-Hill, New York (1983).
7. Фиш, Р., Дж. Х. Уикленд и Л. Сегал. Тактика перемен: как сокращать терапию, издательство Herder, Барселона (1984).
Скачать оригинальный файл
