В данной работе описывается ряд действий, выполняемых в рамках бизнес-опыта, который связан с внедрением процедур управления трудовыми компетенциями, что является частью сложного процесса создания интегрированной системы управления. человеческого капитала (кубинский стандарт семьи 3000), в промышленной компании по производству продуктов питания в городе Гавана.
В статье приводятся элементы суждений, которые обеспечивают преемственность и большую научную строгость всей консультационной работе, осуществляемой на основе выполнения требований модуля трудовых компетенций указанного стандарта; Он пытается передать опыт, накопленный в этой области в данной компании, проблемы и решения.
Ключевые слова: трудовые компетенции, выявление, оценка и аттестация трудовых компетенций должностей, интервью по критическим инцидентам, иерархия общих компетенций.
ВВЕДЕНИЕ
Недавно была опубликована статья в одном из главных кубинских журналов, специализирующихся на теме управления человеческим капиталом. По этому случаю указанная статья была озаглавлена: « Трудовые компетенции: процедуры стратегического управления»и была описана документированная процедура комплексного и стратегического управления системой трудовых компетенций. Подготовленный документ стал результатом процесса взаимодействия, обучения и обмена мнениями с группой экспертов из важной кубинской организации; менеджеры и работники с опытом и признанным престижем работы, которые объединили свои усилия и знания в рамках консалтинга, проводимого с целью создания необходимых условий для сертификации кубинского стандарта для семьи 3000 (Интегрированная система управления капиталом) Человек).
Однако, сумев задокументировать процедуру определения, оценки и аттестации профессиональных качеств должностей, таким образом, что сначала оправдались ожидания как внешних консультантов, так и внутренних консультантов; Через некоторое время было решено прекратить консалтинговую работу и впоследствии проанализировать изменения и улучшения, которые уже в конкретной практике реализации требований по управлению трудовыми компетенциями необходимо было внедрить специалистам, ответственным за проведение процедура, описанная в бизнес-контексте. Для этого было проведено исследование составленных профилей компетенций, выполненных процедур и записей, которые в качестве доказательства остались в процессе.Были также проведены интервью со специалистами, менеджерами и работниками.
Управление трудовыми компетенциями является жизненно важным процессом, поскольку оно гарантирует комплексное управление на основе стратегического подхода ко всей системе управления человеческим капиталом. Принимая во внимание значимость и значимость процесса, компания, о которой идет речь, посвятила персонал и продолжала прилагать усилия для построения системы трудовых компетенций путем их идентификации, оценки и сертификации.
Подготовив профили компетенций для должностей, компания попадает в более благоприятные условия, чтобы столкнуться с процессом изменения размера рабочей силы и доступности рабочей силы, с большим чувством справедливости, объективности и прозрачности, из приложения принцип доказанной пригодности. Профили компетенций в этих условиях становятся источником объективной и основной информации, которая служит основой для принятия решений, связанных с «… определением работников, которые остаются в рабочей силе, и теми, кто доступен, на основе чтобы каждая должность была занята наиболее подходящим работником… »
Выполнение процесса идентификации, оценки и сертификации трудовых компетенций является одной из самых сложных и сложных процедур из всех модулей, составляющих Интегрированную систему управления человеческим капиталом. Это процесс со стратегическим и интегрирующим характером и фундаментальной основой, на которой развиваются другие элементы системы.
Сложность управления этим процессом еще больше возрастает в связи с тем фактом, что в большинстве кубинских организаций сегодня наблюдается дефицит квалифицированных кадров, обладающих необходимыми компетенциями для достижения определенного уровня качества осуществления. процедуры управления трудовыми компетенциями.
Основные профессии, которыми они могут поделиться со своими знаниями, навыками и ценностями, такие как психологи, инженеры-технологи, специалисты по регулированию и организации труда и другие, не всегда привлекаются для выполнения функций, связанных с их специальностью, в группах, связанных с управление человеческим капиталом в кубинских организациях. Фактически, в исследуемой компании эти специалисты находят более привлекательным быть напрямую связанным с производственными процессами, где стимулирование в сфере производства является частью системы оплаты за конкретные результаты работы, и оплачивается лучше, чем работники в любом другом подразделении. Организационный функционал.
РАЗРАБОТКА
Особенности реализации процедуры управления трудовыми навыками на предприятии.
Группа экспертов на уровне бизнеса (рабочая группа, состоящая из специалистов отдела кадров), созданная в организации для организации, исполнения, консультирования и контроля всего проекта по выявлению, оценке и сертификации трудовых компетенций На должности, принятые в качестве основного руководства по развитию работы, документирован процесс, подготовленный для организации. Тем не менее, во время марша были внесены улучшения с целью исправления обнаруженных отклонений и выполнения работы, намного более приспособленной к реальности каждого базового бизнес-подразделения (UEB), а также каждой из организационных единиц, достигая более близкое приближение к рабочим условиям и изучаемым рабочим местам.Внедренные улучшения постепенно способствовали улучшению существующей процедуры, как творческого, так и собственного решения каждой конкретной проблемы.
Внесенные изменения были также направлены на создание процедур, которые позволили бы стандартизировать критерии и сэкономить время и усилия, делая процесс более понятным и простым с учетом конкретных характеристик организации и уровня развития навыков персонала, участвующего в выполнении черновой вариант.
После того, как официальные консультационные действия в рамках проекта были задуманы, и документированная процедура была завершена, группа экспертов организации начала работу, направленную на внесение необходимых корректировок в процесс внедрения управления рабочими навыками. Ссылки и сигналы, полученные по различным каналам от внешних консультантов, побудили их выполнить действия, чтобы получить необходимую обратную связь о том, чего добилась организация в области разработки своей собственной модели для выявление, оценка и аттестация рабочих навыков на должности.
Это упражнение также считалось важным опытом в практике консалтинга, поскольку в целом специализированная литература не часто рассматривает моменты, связанные с непрерывностью и мониторингом консультационных действий.
В ходе первичной исследовательской работы об особенностях этого процесса в компании, подвергаемой вмешательству, были заданы следующие вопросы:
- Какие фундаментальные предпосылки послужили основой для выполнения работ по внедрению? Как выполнялась работа? Какие основные инструменты использовались при разработке идентификации, оценки и аттестации рабочих компетенций на должностях? Какие элементы документированной процедуры вам понравились? Какие изменения были внесены в документированную процедуру в процессе реализации? Каковы были основные предполагаемые результаты?
При разработке этой статьи мы постараемся ответить на каждый из этих вопросов.
При выполнении этой работы группа экспертов компании использовала в качестве исходного фундамента группу помещений, которые уже были коллегиальными при формировании документированной процедуры, особое внимание было уделено тому факту, что этот процесс характеризуется для широкого участия рабочих, руководителей и должностных лиц. Кроме того, широкий профильный подход в отношении рабочих мест и рациональная перспектива в использовании шаблона были взяты за основу этого же. Последующее и необходимое согласование профессиональных навыков каждой должности с ключевыми навыками основных процессов и с отличительными навыками организации также принималось во внимание; так же, как это было постоянное внимание,существенное соответствие, которое должно существовать со стороны всех этих элементов (в рамках причинно-следственной связи), с корпоративной стратегией организации.
Анализ, проведенный по системе трудовых компетенций исследуемой компании и групповой работе, выполненной с использованием матрицы влияния, показал, что существует высокая связь между трудовыми компетенциями на рабочем месте и трудовыми компетенциями на уровне процесса. ключ к основным видам деятельности, и это в свою очередь с отличительными компетенциями организации. На протяжении всего процесса стратегия организации поддерживалась как общая нить. Поэтому был сделан вывод о том, что правильное согласование системы компетенций с корпоративной стратегией в целом достигнуто.
Команда экспертов первоначально определила профессиональные компетенции, связанные с группой рабочих мест, которые было решено классифицировать как ключевые, а затем, чтобы определить общие навыки позиций, принадлежащих макропроцессам компании (все подтверждено Комитетом по трудовой компетенции организации). Этот анализ позволил внутренним консультантам поддерживать общий поток и причинно-следственную связь между каждой группой организационных компетенций.
В исследовании, проведенном по архитектуре системы компетенций анализируемой компании (график № 1), было обнаружено, что общие компетенции, которые показали большее присутствие, были следующими:
- Технологические знания. Межличностные отношения. Аналитические способности. Способность принимать решения. Работа в команде и сотрудничество. Забота о порядке и качестве. Ориентация на клиента.
Архитектура системы компетенций компании. Собственная разработка
Впоследствии группа экспертов работала над процессом определения должностных компетенций должностей. Здесь в вышеупомянутой документированной процедуре было рекомендовано, чтобы, начиная с определений трудовых компетенций из списка, подготовленного профессором Макклелландом из Гарвардского университета, группа экспертов на центральном уровне решила углубить работу и выполнить гораздо более широкий анализ специализированной библиографии: отечественной и зарубежной, а также значительное количество документов, опубликованных внутри страны и за ее пределами на тему трудовых компетенций. Со всей этой информацией и с учетом особенностей организации, деятельности, которой она занимается, ее миссии и социальной ответственности, был подготовлен уникальный документ.
В этом документе (который назывался «Пакет профессиональных навыков») было указано определенное количество общих рабочих навыков, которые отвечали и оплачивали отличительные навыки организации и ключевые навыки процесса в основных видах деятельности. В этом перечне каждая из собранных общих компетенций была концептуализирована, а затем реализована в виде списка общих показателей.
Вся эта работа была проведена с целью иметь совокупность общих компетенций и соответствующих индикаторов компетенций, выраженных с более высоким уровнем специфичности, которые в итоге можно было бы адаптировать к различным работам (обычная или единая работа). семья) в разных процессах сущности. Широкие и глубокие знания, которыми обладала группа экспертов по основным процессам организации, сыграли основополагающую роль в проводимой работе. Этот документ послужил отправной точкой для последующего анализа каждой работы и общей концептуальной основы в качестве руководства при проведении интервью по критическим инцидентам (EIC).
По мнению группы экспертов на уровне организации, такая процедура позволила им сэкономить время и усилия в последующей работе по определению должностных компетенций должностей и предоставила им набор показателей общих навыков для разных рабочих мест, но которые были скорректированы с учетом конкретных характеристик каждого вида деятельности и его контекста работы.
К этому добавился еще и тот факт, что в процессе формирования трудовых компетенций на каждой работе он также начинался с изучения функций, которые появляются в квалификаторах работы. Таким образом, этот первый подход уже позволил показать различия между профилями компетенций разных должностей, типичными для разных условий работы.
После этого процесса проводились собеседования по критическим инцидентам с целью выявления более высокого уровня специфики для каждой работы на основе критериев и соображений работников с адекватной производительностью и тех, кто продемонстрировал превосходные результаты в должности объекта учиться. Именно менеджеры на оперативном уровне определили работников, которые будут объединять две категории на основе систематических оценок эффективности и повседневного поведения каждой из них.
В документированной процедуре управления человеческим капиталом, имеющейся в этой организации, описано несколько инструментов, необходимых для выполнения процессов идентификации и сертификации профессиональных качеств должностей. Экспертная группа компании решила использовать Интервью по критическим инцидентам (EIC) в качестве основного инструмента для определения компетенций, как это рекомендовано в процедуре управления трудовыми компетенциями, однако это было не единственное среда, используемая организацией.
Главные действующие лица и организаторы процесса сами заявили в проведенных интервью, что помимо применения инструмента EIC были изучены квалификаторы работы каждой изучаемой должности. Анализ здесь начался с широкой перспективы, предназначенной для того, чтобы охватить не только функции (что делать?), Установленные для каждого рабочего контекста, но также углубиться в « как » это должно быть и действия человека, занимающего указанную должность., чтобы достичь лучших результатов. Поэтому для каждой функции было представлено одно или несколько вариантов поведения, необходимых для успешного выполнения принятых на себя обязанностей.
Факт сохранения функционального анализа, присутствующего при изучении трудовых компетенций в компании, позволил его аналитикам продвинуться в декларации компетенций с показателями и показателями эффективности каждого профиля, гораздо более измеримыми, точными и понятными, тесно связанными с ожидаемыми результатами, которые будут достигнуты каждым работником, в той рабочей деятельности, в которой он выполняет.
В ходе этого процесса были проведены собеседования со значительным числом руководителей из разных организационных областей, которым была подчинена каждая из изучаемых должностей. Эта процедура предоставила дополнительную информацию, имеющую жизненно важное значение для определения и введения в действие профессиональных качеств должностей в зависимости от потребностей данной организационной области.
На протяжении всего этого процесса была предпринята попытка связать трудовые компетенции с собственной системой общих ценностей организации, и была предпринята попытка постоянно поддерживать ее в качестве ориентира. Каждый из шагов, предпринятых до сих пор специалистами (экспертами) компании, осуществлялся с целью поиска подхода между поведенческим, функциональным и конструктивистским подходом при выявлении и оценке трудовых компетенций с натуры. анализируемой деятельности.
Одно из основных внесенных изменений касалось вопросов, включенных в руководство по интервью с критическими инцидентами (EIC), которые были упрощены, определены и адаптированы к конкретным условиям каждого опрошенного работника в соответствии с должность и организационная единица, к которой она принадлежала. Основная цель, которая должна быть достигнута с помощью вопросов, включенных в руководство по интервью для критических инцидентов, заключалась в определении рабочих навыков, необходимых для мобилизации для выполнения функций, определенных для анализируемой работы .
Таблица № 1 показывает различия между набором вопросов, предложенных в документированной процедуре проведения интервью по критическим инцидентам (EIC), и упрощением, которому это подвергается, уже в процессе их выполнения, для достижения лучший подход и общение с менеджерами, должностными лицами и работниками, опрошенными. Кроме того, тот факт, что психологи не могли рассчитывать на выполнение этой работы, обусловил необходимость упрощения инструмента, чтобы сделать его применение максимально простым, быстрым и понятным как для интервьюируемых, так и для интервьюеров.
Таблица № 1. Сравнение аккумуляторов в интервью для интервью по критическим инцидентам (EIC)
| Множество вопросов, предложенных в документированной процедуре для EIC | Батарея вопросов, доработанная экспертами компании при исполнении EIC |
| 1. Подробно опишите функции, которые вы выполняете в своей текущей работе.
2. Опишите подробно, как вы выполняете функции в вашей работе. 3. Могут ли быть улучшены способы вашей работы? Как? 4. Что бы вы хотели сделать, чтобы чувствовать себя выполненным в своей работе? 5. Какие действия вы бы добавили, удалили и / или совместили в вашей нынешней должности, которые могли бы гарантировать более высокое качество и лучшую работу? 6. Знаете ли вы, какие новые процессы должны быть включены и какие новые действия потребуются для их развития? 7. Знаете ли вы, какие новые технологии предполагается внедрить и какие новые возможности потребуются для их эффективного использования? 8. Какие функции вы считаете удобными для работы в команде? 9. Являетесь ли вы критерием того, что новые обязанности должны быть включены в анализируемую работу? Который? 10. Какие еще действия вы считаете необходимыми для повышения мотивации и удовлетворенности работника? 11. Каковы основные результаты, которые, по вашему мнению, должны быть достигнуты на этой работе? 12. Чтобы заполнить эту должность, нужен ли вам какой-либо период адаптации, ученичества и практического обучения? Как долго это должно продолжаться? Закрытие вопроса o Какие критерии эффективности мы должны использовать, чтобы оценить работника, чтобы определить, достигает ли он превосходных результатов? o Какие аспекты производительности труда наиболее ценны для организации? Связано с выявлением личных качеств o Какие личные качества необходимы организации для достижения ее целей? Обсервованный Организовать и упорядочить информацию и данные, собранные для транскрипции, в качестве объективных кодируемых определений. |
1. Что вы должны делать на работе?
2. Как ты делаешь это хорошо? 3. Как, по вашему мнению, должен быть человек, занимающий эту работу, и что он должен делать, чтобы работа шла хорошо и чувствовала себя более мотивированной и удовлетворенной? Закрытие вопроса o Какие критерии эффективности мы должны использовать, чтобы оценить работника, чтобы определить, достигает ли он превосходных результатов? o Какие аспекты производительности труда наиболее ценны для организации? Связано с выявлением личных качеств o Какие личные качества необходимы организации для достижения ее целей? |
Источник: самодельный.
Как видно из предыдущей таблицы, эксперты организации решили уменьшить количество вопросов, потому что для них в первоначальном предложении идеи повторяются и, согласно их опыту, когда работников спрашивают о различных вопросы в течение долгого времени, и они начинают отказываться от интервью и отвечать на то, что они думают.
Упрощенная совокупность вопросов, предложенных экспертами компании, основанная на их собственном опыте, может рассматриваться как очень полезный инструмент, способный решать все аспекты данной работы более конкретным и понятным образом, переводя каждый момент вашей работы над измеримыми показателями эффективности. Предлагая сократить количество вопросов, он приобрел ловкость, и работник перестал чувствовать себя обремененным таким большим количеством вопросов, стал больше сотрудничать и почувствовать себя настоящим героем происходящего.
После проведения критических инцидентов были проведены собеседования с работниками с адекватной успеваемостью и работниками с превосходными показателями по каждой из проанализированных должностей в соотношении 1: 3; Было установлено, что существуют компетенции, которые благодаря их определению и использованию с помощью индикаторов компетенций могут быть адаптированы к разным профессиям, даже в разных рабочих контекстах. Именно благодаря определению фактических результатов деятельности экспертная группа смогла получить точный ресурс для уточнения, уточнения и разграничения компетенций различных должностей в одной и той же организационной сфере. В этом он сыграл важную роль, включив в анализ свои собственные функции и конкретные виды деятельности, которые каждый опрошенный работник назначил в соответствии с должностью.
Таким образом, общая схема системы должностных компетенций на должностях была структурирована следующим образом (диаграмма № 2): общие компетенции на должность, показатели компетентности и фактические данные, призванные показать достигнутые результаты: адекватные или превосходящие, График № 2. Общая схема системы трудовых навыков должностей.
Общая схема системы трудовых навыков должностей. Собственная разработка
Ранжирование общих навыков по работе.
Для анализа каждой из семей должностей или рабочих мест были сформированы группы экспертов, где их члены были отобраны на основе следующих критериев:
- Высокий уровень опыта, связанный с изучаемыми процессами. Знание содержания должностей. Поддержание баланса между менеджерами и сотрудниками в команде.
Для определения общих компетенций был запущен пакет рабочих компетенций, состоящий из специалистов организации. Используя метод свободного хода, каждый эксперт в групповом разделе предложил общие компетенции, которые, по его мнению, должны быть включены в профиль анализируемой должности, впоследствии была проведена работа по разъяснению идей и сокращению списка, а также путем консенсус ключевые компетенции были определены.
Пример № 1. Общая система компетенций профиля должности: руководитель бригады.
Для этой должности были определены 6 общих компетенций, которые:
- Мотивация для достижения (1) Обязательство перед организацией (2) Лидерство (3) Работа в команде (4) Межличностные отношения (5) Забота о порядке и качестве (6)
После определения ключевых компетенций для каждого профиля компетенции была создана иерархия. Иерархическое действие ключевых общих компетенций, определенных по должности, было дано в результате предложения, сделанного самими работниками и менеджерами, которые указали на необходимость самого процесса проверки и оценки эффективности. можно было определить различные уровни приоритета между компетенциями в соответствии с их ролью и важностью в организации. Процедура вводится с целью создания необходимых баз, чтобы правильно определить тех работников и менеджеров, способных повысить ценность организации на основе корпоративной стратегии,как выражение, вытекающее из компетенций, которые они были способны мобилизовать.
Для достижения иерархии общих компетенций для должностей использовались методы групповой работы, а метод анализа согласия между экспертами применялся путем расчета коэффициента соответствия Кендалла. В случае, который служит примером, 5 экспертов, участвовавших в исследовании, должны были дать оценку для каждой общей компетенции, определенной в соответствии с профилем проанализированных позиций (см. Пример № 2).
Пример № 2. Экспертная оценка приоритета и важности общих компетенций, определенных для анализируемой должности (должность: начальник бригады).
| Компетенции
эксперты |
один | два | 3 | 4 | 5 | 6 |
| E1 | два | 5 | 7 | 6 | 4 | 3 |
| E2 | два | 4 | 6 | 5 | один | 3 |
| E3 | два | 4 | 6 | 7 | 5 | 3 |
| E4 | один | два | 6 | 3 | 5 | 4 |
| E5 | один | два | 5 | 6 | 3 | 4 |
| Общее количество | 8 | 17 | 30 | 21 | 24 | 17 |
Источник: Разработка группы экспертов компании.
В примере нет. 2 показывает, как каждый эксперт оценивал приоритетность и важность каждой из ключевых общих компетенций, определенных для должности начальника бригады. Полученные результаты способствовали определению уровня приоритета каждой оцениваемой компетенции в системе, которая составляет вышеупомянутую позицию, с использованием коэффициента соответствия Кендалла в качестве метода.
Пример № 3. Перечень родовых трудовых компетенций должности начальника бригады, в порядке очередности.
- Лидерство. Межличностные отношения. Работа в команде. Обязательство перед организацией. Забота о порядке и качестве. Мотивация для достижения.
Следуя этой процедуре, эксперты организации разработали модель для оценки трудовых компетенций на основе процесса сертификации комитетами экспертов. Еще один инструмент, чтобы получить надежность, прозрачность и справедливость в этих процессах.
Процедура позволила установить компетенции по иерархическому уровню и сопоставить категории ценностей с заранее определенным количеством баллов, начиная с уровня, на котором работник смог мобилизовать компетенции, определенные для занимаемой им должности. Предложение было следующим:
- Когда оценка, полученная в результате оценки, составляет менее 75 баллов, работник считается не подходящим для данной должности. Когда оценка, полученная в результате оценки, составляет от 75 до 90 баллов, результативность считается адекватной. Когда оценка, полученная в результате оценки производительность выше 90 баллов оценивается выше.
Во всех случаях количественная оценка сопровождается обоснованной качественной оценкой, которая подчеркивает поведение, ценности и качества оцениваемых и учитывает критерии профсоюзной организации.
Оценка по баллам и диапазонам имеет целью связать систему управления по компетенциям с системами оплаты за результаты работы, что вполне может быть выполнено с помощью коэффициента участия в труде (CPL), чтобы получить основы для достижения более справедливого и более справедливого коллективного социального и морального признания.
В предложении этой процедуры были учтены особенности исследуемой компании, ее культура, основные процессы и технологии, используемые в качестве индивидуального костюма.
Еще одна цель, которую необходимо принять во внимание при использовании предложенной процедуры, заключалась в том, чтобы работать над инструментом, способным повысить объективность процесса оценки эффективности, который иногда становится очень сложным и трудным для менеджера, поскольку он не знает, как действовать максимально объективно. Установление различных степеней ценности делает оценку более объективной, направленной на дифференциацию и индивидуальный уход.
Одним из основных требований, предъявляемых работниками к группе экспертов предприятия, было то, что определение инструментов, способных отличить работников от результатов работы, должно быть достигнуто в процессе выполнения требований, касающихся профессиональных качеств. подходит для тех, кто демонстрирует превосходные результаты не только для продуктивных результатов, но и для своего поведения в целом, их способности работать в команде, сотрудничать, вносить вклад в изучение и развитие других, а также для их межличностных отношений.
Временные комитеты трудовой компетентности каждой организационной области проанализировали и утвердили каждый профиль компетенции подчиненных рабочих мест. Там, где персонал прошел большую подготовку, этот процесс достиг более высокого уровня точности и качества.
Процесс аттестации трудовых компетенций каждого работника был организован следующим образом:
- Эта задача была возложена на комитеты экспертов, сформированные в каждой из организационных областей, которые отвечают за предоставление критериев для объявления пригодности всего персонала компании (за исключением кадров и персонала, назначенного генеральным директором компании) и консультировать начальников в решениях, связанных с поступлением на работу, постоянством, продвижением по службе, отбором на учебные курсы или прекращением трудовых отношений с работником, как это установлено в Постановлении 281 Исполнительного комитета Совет Министров компаний по улучшению бизнеса. Эти комитеты экспертов полагались на следующие источники информации, чтобы руководить: Изучить результаты доказательств, полученных в результате оценки работы работников в предыдущие периоды.Интервью с непосредственными руководителями и работниками. Прямое наблюдение на рабочем месте. Групповая работа с трудовым коллективом.
Влияние применения порядка идентификации, оценки и аттестации трудовых компетенций
Основные специалисты в области управления человеческими ресурсами в компании согласны с утверждением о том, что наиболее значимые результаты, полученные в рамках мероприятий по выполнению требований трудовой компетентности, связаны с улучшениями, достигнутыми в отношении остальные модули, которые составляют SGICH, такие как:
- Совершенствование фундаментальных основ для совершенствования процедур, связанных с подбором персонала.
- Достижение значительных улучшений в производительности работников, которые были частью процесса. Большая рациональность в использовании рабочей силы, практически во всех организационных областях компании. Повышенная мотивация для обучения и признание их важность со стороны работников и менеджеров. Укрепление коммуникации и межличностных отношений между менеджерами и работниками в контексте постоянного слушания и участия («… работники действительно чувствовали себя главными действующими лицами процесса»). Интеграция организационных ценностей, особенно профессионализм, командная работа и этическое поведение, которое выражается в поведении высокой приверженности работе. Значительно улучшаются межличностные отношения и командная работа,В связи с тем, что на протяжении всего процесса внедрения модуля трудовых компетенций этому вопросу уделяется особое внимание. Значительные успехи, которые привели к большей объективности оценок эффективности. Внимание и работа имеют приоритет над выявленными пробелами (должность -работник) в процессе оценки и аттестации трудовых компетенций. Достигнут прогресс в установлении точек соприкосновения между процессом управления компетенциями и процессом морального и материального стимулирования. Механизмы интеграции бригады усиливаются Благодаря их действиям был подготовлен и аттестован профиль компетенций для 111 различных рабочих мест (в процессе планируется определить и оценить компетенции всех должностей в организации).
Процесс выявления, оценки и сертификации рабочих навыков был не без проблем со стороны работников, которые были решены в той мере, в которой была получена информация и улучшена коммуникация о процессе.
Однако, несмотря на прогресс, достигнутый в этой области, все еще остаются нерешенные вопросы, такие как:
- Недостаточная связь, которая должна существовать между управлением компетенциями и системами оплаты за результаты работы, а также с материальным и моральным стимулированием в целом. Не было достигнуто никакого прогресса в привлечении подготовленного персонала: психологов, инженеров-технологов, специалистов. связаны с организацией труда и заработной платы и т. д., с деятельностью по управлению человеческим капиталом.
Выводы
Процесс выявления, оценки и сертификации трудовых компетенций - это, прежде всего, процесс сознательного конструирования, который обязательно начинается с организационного анализа и учитывает особенности, культуру и то, как люди думают и ведут себя в каждом из них. организация.
Хотя при реализации этого важного модуля Интегрированной системы управления человеческим капиталом он основан на уникальной модели, адаптированной к нашим условиям, система процедур, принятая каждой компанией, должна функционировать как индивидуальный подход, который требует высокой степени инициативы и новаторства руководителей, специалистов и должностных лиц, вовлеченных в этот процесс.
Каждое действие, осуществляемое в этой области, должно постоянно служить не только для улучшения экономических и организационных условий работников и увеличения их вклада в учреждение, но и для удовлетворения их психосоциальных потребностей.
В данном случае очевидно, что процесс консалтинга, разработанный в анализируемой компании, представлял собой серьезное учебное действие, которое послужило отправной точкой для инициирования и продвижения важных действий по улучшению и улучшению управления капиталом. человек, основанный на собственных возможностях и возможностях.
Библиография
- Чиавенато И. (2004): «Управление человеческим талантом». McGRAW-HILL Publishing. Богота. Куэстас Сантос, Армандо (2005): «Технология управления персоналом». Редакция Academia, Гавана. Куэстас Сантос, Армандо (2000): «Управление компетенциями». Редакционная Академия, Гавана. Коллектив авторов (2002): «Компетенции: ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами». Сенная группа. Деусто издания. Bilbao.McClelland, C. (1973): «Тестирование на компетентность, а не на интеллект». Американский психолог (фотокопия). Моралес Картайя, А. (2009) «Человеческий капитал: к системе управления в кубинской компании. Политическая редакция, Гавана. Управление персоналом. Журнал Министерства труда и социальной защиты. No.1. Декабрь 2009 г. Постановление Совета Министров № 281.Положение о внедрении и консолидации государственной системы управления бизнесом. Официальный вестник Республики Куба. Внеочередное. № 41. Гавана, 17 августа 2007 года. Кубинские стандарты 3000, 3001, 3002: 2007. Интегрированная система управления человеческим капиталом. Национальное бюро стандартизации, Куба. Официальный вестник Республики Куба. Ext. Special. № 12. Гавана, пятница, 8 октября 2010 г. Резолюция MTSS № 35/2010. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями. (Система компетенций для этого персонала описана).Гавана, 17 августа 2007 года. Кубинские стандарты 3000, 3001, 3002: 2007. Интегрированная система управления человеческим капиталом. Национальное бюро стандартизации, Куба. Официальный вестник Республики Куба. Ext. Special. № 12. Гавана, пятница, 8 октября 2010 г. Резолюция MTSS № 35/2010. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями. (Система компетенций для этого персонала описана).Гавана, 17 августа 2007 года. Кубинские стандарты 3000, 3001, 3002: 2007. Интегрированная система управления человеческим капиталом. Национальное бюро стандартизации, Куба. Официальный вестник Республики Куба. Ext. Special. № 12. Гавана, пятница, 8 октября 2010 г. Резолюция MTSS № 35/2010. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями. (Система компетенций для этого персонала описана).35/2010 MTSS. Консалтинговый отчет. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями. (Система компетенций для этого персонала описана).35/2010 MTSS. Консалтинговый отчет. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями. (Система компетенций для этого персонала описана).
Управление человеческим капиталом. Журнал Министерства труда и социальной защиты. No.1. Декабрь 2009 г. Стр. 53-58.
Официальный вестник Республики Куба. Ext. Special. № 12. Гавана, пятница, 8 октября 2010 года. Постановление № 35/2010 MTSS. Второй раздел. Статья 7. Страница 90.
Это не отрицает высокой степени сложности процесса внедрения модуля «Организация работы».
Консультационный отчет. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями. (Система компетенций для этого персонала описана).
свободно конвертируемый кубинский cuc-peso с внутренней циркуляцией. Для действующего официального курса на продажу 1 кубик эквивалентен 25 кубкам (кубинские песо).
Консультационный отчет. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями.
Консультационный отчет. Подход человеческого капитала, применяемый к кубинской компании: внедрение NC 3000 в пищевой компании Regla-Prodal. Приложение № 9. Процедура: Управление трудовыми компетенциями.
