Семейные предприятия основаны по трем основным причинам:
1) Возможность общаться с людьми, которые обеспечивают доверие.
2) Начните предприятие с теми, кто был в восторге от идеи разговоров в семейной среде.
3) Возможность предоставления работы родственникам, которые являются безработными или не удовлетворены своей работой.
Хотя есть и другие причины, по которым компания состоит из членов семьи, они обычно являются наиболее распространенными.
В начале деятельности все хорошо, независимо от результата бизнеса, но по мере роста компании и усложнения управления возникают разногласия и конфронтации.
Некоторые проблемы решаются на уровне компании, а другие переходят на семейный уровень, и отношения начинают осложняться.
Однако, если дела идут хорошо, и у компании есть положительный доход, кровь не доходит до реки, но если цифры не закрываются, а средства начинают истощаться, все становится сложнее.
Это также сложно, когда супруги недовольны ролью своих партнеров в организации.
Когда компания входит в зону отрицательной прибыльности или участие членов семьи не считается справедливым, перекрестные обвинения начинают литься дождем, а разум уступает место эмоциям, а сильные личности оказывают давление на самых сочиняющих членов.
Некоторые выражают то, что они чувствуют и что они думают, а другие не выражают себя и обременены со временем, пока проблемы не вторгнутся в компанию и семью, и результаты не всегда будут счастливыми.
Что происходит на практике?
Члены семьи компании находятся в разных секторах: продажа, администрация, производство и т. Д. в качестве работников или руководителей сектора.
Когда цифры не закрываются, те, кто работает в отделе продаж, утверждают, что цены, которые они устанавливают «сверху», не являются конкурентоспособными, и что продукты не имеют обещанного качества, и что ничего не доставляется вовремя.
Те, кто работает на производстве, говорят, что продажи всегда продают самое сложное, что мы не можем доставить, они просят поставки в труднодоступные времена и т. Д. И т. Д.
Администраторы или те, кто занимает руководящие должности, считают, что ни один из членов семьи, занимающих должности, не имеет права управлять, «другие» никогда не являются административными или управленческими.
В этой ситуации предлагается совещание для решения проблем, и возникает то, что люди, не являющиеся членами семьи, не участвуют, не мотивированы, каждый делает свое дело и не заботится о компании.
«Вина в том, что происходит в компании, принадлежит им, персоналу, который не вовлечен, а не нам».
Я абсолютно убежден в этом заявлении, потому что слышал его десятки раз, всегда одинаково и с одинаковыми тонами и стонами.
На данный момент компания находится в серьезном риске, потому что если рыночный спрос превышает предложение и работа продолжается, она будет продолжать зарабатывать достаточно, чтобы покрыть все расходы, заработную плату и снятие средств, хотя неизвестно, сколько проигрывает от победы по бесхозяйственности.
Но если рынок конкурентен и вам нужно быть очень эффективным, чтобы продолжать работать с положительной прибыльностью, у компании проблемы, и процент риска, который она закроет, высок.
Есть ли выход из этого лабиринта? Да, выход есть.
Если кто-либо из членов семьи компании стремится сделать ее лидером рынка, а кто-то другой намерен добиться дохода, гарантирующего приемлемое качество жизни, трудно договориться о мерах, которые необходимо принять, и, прежде всего, о том, что делать с прибылью от операций, так как первый хотел бы использовать ее для внедрения новейших технологий, а второй хотел бы отозвать ее для личного использования.
В кратчайшие сроки необходимо внедрить технологию управления, которую компания организует полностью, от четкого определения, куда вы хотите пойти с компанией в ближайшие годы, какой тип продукта или услуги мы собираемся предложить и какой рынок мы хотим обслуживать, какой Это будет структура, которой мы должны достичь, какой будет сеть хронологического управления и какую роль будет играть каждый сотрудник, семья или нет, в этой организации.
После того, как эти леса определены, необходимо определить рабочие места в отношении их миссии (для которой создается позиция) и их функций (которые являются темами, с которыми каждый должен иметь дело), чтобы описать задачи что каждый отвечает за.
Эти определения оправданы так, что на каждой стадии управления есть ответственное лицо, только одно, и что они знают, к кому обращаться, когда эта стадия не соблюдается, и, кроме того, что на всех стадиях есть ответственное лицо, и они не должны выполняться из-за добровольного характера тот, который вступает во владение без соответствующего.
Люди должны знать, что от них ожидается и к кому обратиться, чтобы четко и в письменной форме решить каждую проблему.
Когда эта ситуация проясняется, только там начинается систематический процесс обучения и формирования, чтобы все члены компании использовали технические инструменты для эффективного выполнения своих функций.
Впоследствии, оценка эффективности работы всех членов организации должна контролироваться таким образом, чтобы они занимали должности, для которых они обладают наилучшим расположением и способностями, не позволяя им занимать должности, потому что они более приятны или более удобны.
Эта работа дополняется модулями командной работы, анализом проблем и принятием решений, кругами по управлению качеством и т. Д.
Изменение такого характера может быть сделано изнутри, если кто-либо из держателей имеет подготовку и личность, чтобы руководить процессом изменений, в противном случае рекомендуется прибегнуть к помощи внешних консультантов, имеющих опыт в лечении этих случаев, которые способствуют извне, с дезактивированным видом повседневных и семейных проблем.
Важно отделить компанию от семьи и, внутри компании, определить тех, кто является сотрудниками, менеджерами и директорами.
Последнее предложение: не жить с проблемами и обвинять других; взять на себя ответственность и решить это.
