- Определите причины, по которым вы считаете, что ваша компания перестает быть конкурентоспособной. Определите профиль партнера, который вам необходим для достижения необходимого вам изменения. Выберите кандидата с навыками, опытом и знаниями, необходимыми для руководства проектом. Будущее, которое вы имеете в виду: большие проблемы, глубокие изменения, активное участие, рост и личностное и профессиональное развитие (в конце концов, вы - отличный мотиватор). Нанимайте его Представьте всю организацию по названию, а не по роли или иерархическому уровню. Не следует четко сообщать персоналу об обязанностях или полномочиях, которые будет иметь новичок (всего… что будет видно позже на практике, верно?) Назначить рабочее место; если он лучше изолирован,В целом, ваша функция на первом этапе будет состоять в том, чтобы наблюдать и знать организацию. Не давайте ему должность, не давайте ему карты, не определяйте конкретные задачи, цели или персонал для его развития (если он обладает способностью, он достигнет этого самостоятельно). бизнес-планы и проекты; Вы все еще не хотите усложнять это, и вы хотите узнать это постепенно, не делайте необходимые организационные изменения, чтобы это могло развиваться; Как это ни парадоксально, вы не хотите, чтобы неудобства заменяли те, кого введенный человек должен заменить некомпетентными людьми. Постоянно показывайте ему, насколько вы недовольны тем, как дела в компании. Постоянно выражайте свое несогласие с действиями других региональных менеджеров; но ничего с этим не делать.Не наделяйте его полномочиями, а перегружайте его обязанностями. Возвращайте его к оперативным и рутинным задачам. Не отвечайте на его электронные письма с предложениями по улучшению или организационному развитию. Скажите ему, что вы ждете «момента», чтобы иметь возможность внести изменения, но что вы не знаете, когда это произойдет, потому что он будет информировать группу. что вы полностью доверяете ему, но сейчас вы предпочитаете, чтобы он продолжал делать что-либо (или все) всегда оперативно, без уровня или ранга, который он должен иметь или для которого вы его наняли. Через некоторое время спросите его, почему у него усталое лицо. Через несколько месяцев у вас будет две возможности, но с одной и той же целью: Возможность 1: вы будете думать, что она адаптирована к культуре, что она еще одна и, следовательно, не дает вам ответов, которые вам нужны. Возможность 2: человек,Устав от ожидания делать то, что она должна была сделать, она ищет другую альтернативу работы.В любом из двух вариантов вы возвращаетесь к пункту 1; не без первых жалоб на «потерянное» время и потому, что люди некомпетентны и не понимают вас.
Разъяснение:
Может также случиться так, что через некоторое время и перед лицом его плохой видимости или «ассимиляции с культурой до присоединения» вы захотите сесть с ним и обновить свои первоначальные обеты.
Вы должны знать, что это, вероятно, то же самое для вас и, возможно, для вашего сотрудника (если он настолько оптимистичен), но никогда, поверьте мне, никогда не будет для остальных членов организации. Начальный капитал доверия к новичку и его способности изменить вещи будет израсходован неумолимо и обычно, нет никакого способа восстановить это.
Также может случиться, что, если человек решил уйти, вы обнаружите, что данный сотрудник работает в другом месте с отличными результатами, прежде чем разозлиться на него и почувствовать уныние от его отношения, перечитать каждый шаг и подумать о том, что произошло.
