Управляющее резюме:
«Война талантов», «нехватка талантов» или «управление талантами в повестке дня номер один» - это фразы, которые никогда не перестают присутствовать на каких-либо конгрессах или мероприятиях, в которых мы стремимся заставить людей делать все возможное себя, для себя и для других. Однако, исходя из моего опыта, если вы хотите, чтобы люди делали все возможное, вы должны увидеть это с другой стороны… Я предлагаю это видение здесь: речь идет не о том, как смотреть сверху, как управлять талантом сотрудников / менеджеры, но в применении наших многочисленных интеллектов, чтобы помочь им открыть себя:
а) что это за талант, который делает их уникальными и что нужно компании;
б) в каких ситуациях и как они могли бы его усилить;
в) создавать сценарии и возможности для его эффективного тестирования;
г) дать им обратную связь о том, как они это сделали и как они могли бы продолжать улучшать его.
Потому что, когда понимаешь, что место, которое нужно найти в анализе по таланту, имеет высоту не 3000 футов, а рядом с ним, и когда это место, наконец, имело место, люди выходят из этого опыта общения, жизненно укрепленного, узнаваемого и, прежде всего,… благодарен. И из глубокой благодарности за осознание своих собственных сил рождается стремление к деволюции. И вот где победа состоялась. Взаимная. Прочный.
Сегодня я говорю о тренере с менеджером.
Если вы беспокоитесь о том, чтобы удержать своих ключевых людей, тот, который позволит вам реализовать свою стратегию - местную или региональную - что вам потребуется столько ресурсов (времени, усилий и опыта), сколько вам придется потратить, я не виню вас. На этом сосредоточено большинство экспертов по персоналу, консультантов, а теперь и руководителей. Проверьте это: введите «WAR OF TALENT» в Google и посмотрите, сколько появилось посещений… более 39,4 миллиона! Может быть, кому-то выгодно оставить войну поднятой? Я не знаю никого, кто выиграл от войны. Здесь эго побеждает дух.
Я помню время, когда я предлагал в организации отказаться от упомянутой традиционной парадигмы (дефицита), чтобы визуализировать талант с более полной точки зрения, которая учитывает человека, который его содержит. Ну, я не получил большого одобрения… скажем… нет! Я слушал такие вещи, как: «вы просто позаботитесь и убедитесь, что вы внедрили эти изменения» или «я понимаю, что вы говорите, но вы не понимаете, здесь все по-другому, люди не уходят, людям нужны деньги ($) и делают что бы ни было ".
Но люди ушли. И не только новые. Многие из первых, пионеров, «правой руки» и «капо» решили отказаться от идеи оставить свою жизнь (или принципы) на этой работе. Но как это было, что деньги не были всем?
Я настоял, чтобы начали задаваться разные вопросы. Умные вопросы. Не задавайте вопросы, у которых есть предварительно собранные ответы. Вопросы, которые заставят вас тяжело сглотнуть перед тем, как задавать вопросы, и прежде чем отвечать на них. Что они возникают из сердца, что они вовлекают тело и разум.
Пусть дух советует им и защищает их мужество. Чтобы они придавали форму неосязаемому таланту, чтобы иметь более четкие ориентиры, указывающие, где циркулируют волокна, обозначающие путь удовлетворения, постоянства и приверженности в людях. Я попросил менеджеров спросить их людей, например:
- Как вы себя чувствуете по утрам в понедельник? Как вы себя чувствуете по вечерам в пятницу? Насколько мы можем предложить нашим клиентам? Какие препятствия мы ставим перед руководством, чтобы вы могли выполнять свою работу? Как ваша работа способствует развитию бизнеса? Как вы думаете, мы могли бы сэкономить деньги? Если ваша работа не соответствует 10 баллам, чего ей не хватает? Каким было последнее решение, принятое руководством, а вы не поняли? Как мы могли общаться? Эти решения, в следующий раз более эффективно? Как вы могли бы сделать свою работу более эффективной? Если бы вы могли изменить коллективное поведение этой организации, что бы это было? Какую потенциальную выгоду мы могли бы предоставить и что вам помогло бы? Как это выглядит,Каково это - работать в команде в этой компании? Чем вы гордитесь, работая в этой компании? Чему вы научились на прошлой неделе? От кого ты чему-то научился?
… и другие.
И вопросы заставляли людей говорить, выражать свой голос, и поэтому талант, тот природный талант, который люди должны сказать тому, кто спрашивает их правду - с ожиданием, что что-то изменится - дали себя услышать. И там был дан первый урок: люди могут и хотят выбирать, это их право, и они выбирают тех, кто дает им возможность показать им, какова конкуренция, черта или отношение, которые ценятся корпоративно, и размещает их там, где они есть.
Или вы не хотели бы, чтобы кто-то, кого вы уважаете на работе, говорил вам, прежде всего, почему вы все еще там, где вы есть? Или что они больше всего ценят в тебе? Или что ты хочешь чтобы не менялось? Или что вы хотите, чтобы я учил других? Вот что я имею в виду, говоря работнику, какой талант нужен ему от компании.
И вы, как и я, знаете, что качество получаемого ответа во многом зависит от качества задаваемого вопроса. В случае 15, представленных в этом листе, они ищут четкие подсказки, которые проясняют неопределенность в отношении того, что, по мнению отдельного человека, может быть сделано для улучшения их работы и результатов. Другими словами, именно сам сотрудник выразит намерение развивать и совершенствовать те навыки, которые повысят его ценность, имидж и уверенность в себе. Это то, что я имею в виду, помогая вам узнать, что и как улучшить ваши возможности.
Американцы говорят, что талант показан «там, где резина выходит на дорогу».
Я спрашиваю вас: вы делаете что-то, чтобы создать возможности, где талант ваших людей может быть реализован на практике? Проводя аналогию с боксом: если вы были «представителем» вашего сотрудника (а он был талантливым боксером), вы готовите его к борьбе с ним? Вам не нужно отправлять его на ринг в Лас-Вегасе, но понемногу, в местные клубы. Борьба в спорте имеет свою аналогию в проектах на организационном уровне.
Я не говорю о том, чтобы сначала возложить на вас ответственность руководителя группы, а делать это в качестве члена команды, где вы можете чувствовать себя полезным, уверенным в себе и частью чего-то превосходного. Вот что я имею в виду, создавая сценарии и возможности для вас, чтобы проверить себя.
И после того, как они рассказали им, какой талант был наиболее востребован, в чем и как они могли его применить, и включили их в сложные проекты, ситуация изменилась. Люди, открытые и старающиеся проявить себя наилучшим образом (у всех нас есть эта внутренняя тенденция), начали выражать свой голос и вместе с ним высвободить первый талант: творческий и искренний отклик на честные вопросы и конкретный опыт.
И там простая способность со стороны собеседника захватить то, что тонко высвобождается, и преобразовать его в признание и конкретные награды, в свою очередь, стала создавать неявную философию уважения к своим способностям и готовности пройти милю. дополнительно. Это то, что я называю, давая обратную связь и рассказывая им, как они могут продолжать улучшаться.
Мораль этой истории - знание того, что мы не можем претендовать на право хотеть «управлять» или «управлять» талантом, знаниями, культурой, удовлетворением или любым другим нематериальным имуществом, которое пролетает над компанией.
Это не организационные существительные, а личные наречия, которые изменяют способность людей реагировать на контекст и отношения, создавая, таким образом, результат. И что парадигма, которая визуализирует человека с глобальной точки зрения, с большей вероятностью охватывает мотивацию людей, чем другая, которая направлена только на удовлетворение их собственных потребностей, независимо от того, насколько благонамеренными они могут быть.
Тогда управление талантами должно быть не «бизнес-приоритетом» на данный момент, а способностью отвечать на себя: если у меня уже есть базовая группа в моей компании с десятками талантов, ожидающих освобождения, что мне теперь с ними делать? Речь идет о максимизации текущего таланта, а не управления им. И это действительно не война за талант, так как на войне никто не побеждает.
Ваш квест должен быть наоборот, чтобы все победили - работник, вы, организация и общество. И поэтому, завоевывая сердца людей и создавая механизмы и поддержку, которые содержат их дисциплину, люди останутся в своей компании. Делай правильно, другие будут подражать тебе.
