Уже ближе к концу второго десятилетия XXI века мы сталкиваемся с неопределенным экономическим и геополитическим контекстом: в этом смысле не только организации должны адаптироваться к изменениям, но и люди, которые, чтобы оставаться текущими и конкурентоспособными на рынке, Они должны развивать набор компетенций, которые делают их более эффективными и действенными как в их организациях, так и в личной жизни.
Мы можем определить компетенции как «все наблюдаемые и измеримые человеческие возможности, необходимые для достижения превосходных результатов и высококачественных результатов. Эти возможности включают в себя как навыки и знания, так и отношение, мотивацию и приверженность ».
В настоящее время в результате нестабильности предложения и спроса на занятость из-за сложной экономической и геополитической ситуации организации капитализировали свои опытные человеческие ресурсы, иногда из-за своих собственных инициатив, таких как кампании по разъединению со стимулами, поэтому сейчас Им необходимо вернуть зрелый талант, и признается внутренняя ценность части населения, которая по сравнению с тысячелетиями зарабатывает очки. Давайте посмотрим на перуанский случай.
Согласно исследованию «Millennials Deloitte 2018» о возможности трудоустройства и характеристиках компаний и работодателей, в которых они работают, 63% перуанцев говорят, что они рассчитывают остаться в компании менее двух лет, а 15% намерены прослужить более пяти лет. годы в одной организации.
По данным Deloitte, опубликованные данные являются самыми низкими за всю историю исследований по сравнению с исследованиями 2016 и 2017 годов.
В области приоритетов организаций, в которых они работают, 32% заявили, что компании стремятся к инновациям и разработке новых продуктов и услуг. Между тем, 22% стремятся улучшить возможности сотрудников.
Между тем, что касается экономической ситуации в Перу, 57% респондентов считают, что она улучшится; изменение составило 23% по сравнению с 80%, зарегистрированными в 2017 году.
Кроме того, исследование гарантирует, что миллениалы начали подвергать сомнению положение своих боссов, считая, что они должны учитывать свои интересы, а не фокусироваться исключительно на финансовых результатах, которые они предоставляют.
Что касается приоритетов при выборе компании (с возможностью выбора более одной), 64% перуанских тысячелетий отдали предпочтение постоянным возможностям обучения на рабочем месте, за которыми следуют финансовая компенсация и льготы по трудоустройству (55%). Наконец, 42% отдали предпочтение культуре и рабочей среде.
Обычно так называемое поколение Y имеет хорошие отношения с технологиями, но не с самими собой. Они не знают, как работать в команде, они очень индивидуальны, их не характеризует их лояльность к организации, как показано в исследовании, и они не привыкли решать проблемы, потому что всегда был кто-то, кто их решал. У пожилых людей нет хороших отношений с технологиями, но они более преданная, лояльная группа, у них есть необходимый опыт и они привыкли работать в команде. Они также принадлежат к поколению, которое, в отличие от Millennials, пережило трудные экономические и геополитические моменты и помогло их организациям двигаться вперед.
Организации осознали, что пожилые профессионалы конкурентоспособны на рынке, демонстрируя фактами, что они не ограничены описанными характеристиками Millennials, а скорее являются гибкими людьми, которые могут адаптироваться к изменениям и которые все еще могут приобретать новых. знание.
Существует понимание того, что зрелый профессионал может многое предложить организациям, таким как опыт, эмоциональная стабильность и обучение, которые не были изучены в течение нескольких лет, такие аспекты, как коммуникативные навыки, хорошее настроение и Навыки ведения переговоров являются характеристиками, которые высоко ценятся большинством работодателей и преобладают над возрастом.
Таким образом, эта группа должна работать над тем, чтобы сломать существующую парадигму даже во многих странах, которые находятся в невыгодном положении по сравнению с молодыми специалистами и показывают себя как людей, заинтересованных в принятии новых вызовов и демонстрации своей конкурентоспособности на рынке.
Наконец, мы можем сделать вывод, что эта осведомленность привела к изменению политики найма, причем не столько в отношении возраста, сколько в знаниях, которые могут внести кандидаты. Новые поколения приносят новые вещи, но они также необходимы и имеют фундаментальное значение для успеха организации, людей, которые пережили определенный опыт, включая кризисные ситуации. Роль старшего очень важна, так как у наставников новых поколений в личной беседе наблюдается добавленная ценность пожилых людей, старший может оценить то, чего он достиг, у него есть жизненный опыт, который показывает это с результатами в разных этапы его профессиональной жизни.
