Что такое эмоциональная зарплата? В эти моменты мне вспоминаются те дни, когда многие говорили, что стресс пришел из фантастического мира, однако, после значительного числа исследований, сегодня он считается важной переменной в симптоматологии многих физических и психических заболеваний.
Что ж, позвольте мне сказать вам, специалисту по человеческим ресурсам, который сегодня называется «Управление персоналом», и наступит время, когда эмоциональная зарплата станет частью годового пакета каждого работника, владеющего знаниями. Это долг, обязанность, которую нельзя игнорировать, обязательно и обязательно должна быть частью полной компенсации каждого работника знаний.
Теперь термин «Компенсация» происходит от глагола «компенсировать», а это, в свою очередь, происходит от латинского слова «pensāre », термина, который, к сожалению, для многих компаний, определенных измерений и даже корпораций, обрабатывается как синоним« деньги ».
Установив связь между «затратами» на оплату труда и производительностью, компенсация использовалась как денежный стимул для мотивации персонала; Да, великие авторы и авторитеты по этому вопросу, наряду с великими бизнесменами, не осознали, что они поощряют и укрепляют «наемников знаний».
В 2010 году магистр Александра Табаш Мендес в своей превосходной работе «Факторы организационной культуры, влияющие на удовлетворенность работой административного персонала региональной штаб-квартиры Брунки, кампус Национального университета Переса Зеледона», рассказывает нам:
«Каждый человек от рождения и на всех этапах его развития приобретает способности и умения не только по физическим причинам. Скорее, в дополнение к этому, человек обычно проходит через каждый этап своей жизни, мотивированный и / или стимулируемый окружающими. И это то, что каждому человеку, независимо от его возраста, нравится быть признанным за его усилия, их самоотверженность, их прогресс через вознаграждение, варьирующееся от поздравительного слова, аплодисментов, устного или письменного признания до подарков или продвижения по службе и повышения заработной платы. среди прочего, когда вы погружены в рабочую силу. "
И он продолжает говорить нам: «Каждый работник всегда посещает свою работу с иллюзией того, что его лидеры и коллеги особенно признаны, поскольку они несут с собой потребность в достижениях и гордости за свою работу. Некоторые даже рискуют принять вызов, чтобы почувствовать, что они применяют свои навыки и знания на практике, а также прилагают все усилия. Таким образом, руководители организаций должны быть хорошо осведомлены о последствиях, которые различные виды признания или стимулов могут вызвать у своих сотрудников. Говоря о признаниях, наградах, наградах или о том, как вы хотите их называть, вы обычно думаете о них с точки зрения денег, то есть стимулов к заработной плате, что не всегда означает, что этот ресурс является лучшим или наиболее оптимальным для применения в качестве системы. вознаграждение.Другим типом стимула может быть предоставление сотрудникам необходимых условий для разработки проекта, представляющего личный интерес, гибкости графика, плана отпусков, стипендий для получения высшего образования и даже, почему нет, до выходного дня. "
В согласии с Александрой: «Существует столько же способов« вознаграждать »человека, сколько есть людей, поскольку обычно то, что мотивирует одного, не совпадает с тем, что мотивирует другого». Итак, в 2006 году Саммерс в своей работе «Управление качеством» (редакция Мексики, Мексика) говорит нам: «Системы вознаграждений должны признавать достижения. Усилия сотрудников должны быть вознаграждены в той степени, в которой они позволяют организации достичь своих целей и задач. Как прямые получатели пособий, сотрудники должны играть активную роль в создании или изменении системы поощрений ».
По словам Валерии Бедодо Эспинозы и Карлы Джильо Галлардо, в их дипломной работе претендовать на звание психолога «Мотивация труда и компенсации: исследование теоретической направленности» в 2006 году в Университете Чили, обращаясь к Вильянуэве и Гонсалесу, говорят нам:
«Компенсация относится, таким образом, к вознаграждению, которое получают работники в обмен на свою работу, которые составляют все формы оплаты или вознаграждения, которые им предоставляются и которые способствуют их удовлетворению, помогая тем самым организации получить, поддерживать и удерживать производительную рабочую силу. Концепция компенсации включает в себя все виды вознаграждений, как внешних, так и внутренних, которые учитывают как денежные, так и неденежные элементы, которые работник получает в результате своей работы в организации. Внешние вознаграждения относятся к базовому окладу или заработной плате, стимулам или бонусам, а также пособиям, распределяемым непосредственно организацией. Внутренние вознаграждения относятся к внутренним вознаграждениям человека, полученным в результате его участия в определенных действиях или задачах, таких как:удовлетворенность работой, целеустремленность, самостоятельность, возможности для роста и обучения ».
Валерия и Карла в своей дипломной работе, ссылаясь на Вильянуэву и Гонсалеса, упоминают термин «общая компенсация» и не говорят, что он состоит из трех основных элементов: базового вознаграждения, стимулов и льгот.
Элементы полной компенсации
Базовое вознаграждение
Базовое вознаграждение относится к базовому окладу или заработной плате, также называемой фиксированным доходом. Это может быть определено как вознаграждение или регулярный платеж, который человек получает за свои услуги, когда он работает в компании, которая устанавливает структуру и систему справедливого вознаграждения работникам в зависимости от их должностей, рынка, долгосрочной эффективности и компетенции.
Хотя зарплата или заработная плата не являются единственными интересами работника, тем не менее, к сожалению, они представляют собой один из самых старых способов стимулирования их сотрудничества и вклада. Будьте осторожны, так как это обоюдоострый меч, если с ним плохо обращаться, он может легко стать одним из элементов, которые больше всего мешают этому сотрудничеству и вкладу. Отсюда важность Администрации заработной платы, от нее зависит, по большей части: отношение, сотрудничество, вклад и гибкие взаимоотношения персонала и с ними, ведомственные и управленческие взаимоотношения организации.
Хорошо, но давайте посмотрим, что говорят нам специалисты в этой области:
Санчес Баррига: »Это этап Управления людских ресурсов, который использует определенные принципы и методы, чтобы гарантировать, что общее вознаграждение, полученное работником, является разумным и соответствует важности положения, эффективности и личных потребностей работника. и к возможностям компании. "
Идальберто Чиавенато: «Это набор норм и процедур, которые пытаются создать или поддерживать справедливые и справедливые структуры заработной платы в организации».
Штраус и Сэйлс: »Это систематическая процедура для установления структуры оплаты труда. »
Эндрю Ф. Сикула: «Управление зарплатами и заработной платой - это разработка справедливой шкалы заработной платы, достаточно щедрой, чтобы сотрудники продолжали работать в компании и были мотивированы на хорошую работу, чтобы они не создавали проблем для организации. "
Тем не менее, посредством оценки и оценки должностей (основанных на важности или их относительной ценности в организации) устанавливается базовое вознаграждение, которое является не чем иным, как платформой для полной компенсации. При оценке позиций определяется ее относительная стоимость с учетом, например, ключевых компетенций и обеспечения внутреннего капитала. С другой стороны, оценка сборов определяет их цену на рынке, что гарантирует внешнюю конкурентоспособность.
стимулы
В зависимости от долгосрочной или краткосрочной производительности, целей, результатов и снижения затрат, стимулы соответствуют переменному компоненту общей компенсации, поскольку они напрямую связаны с производительностью или производительностью, то есть существует прямая связь между что сотрудник делает (его результаты) и стимулы, которые они получают. Стимул зависит от результатов и не гарантируется.
Если они правильно спроектированы, они будут указывать, что ищет организация, и, следовательно, работники будут корректировать свои результаты в соответствии с этими ожиданиями, таким образом, отношения между целями организации, мотивацией и эффективностью, объединенные через стимулы, составляют переменные уравнения, которые позволят стратегическое выравнивание управления персоналом.
Преимущества
Пособия обычно понимаются как неденежный компонент общей компенсации, такой как: отпуск, страхование жизни и здоровья, соглашения, пенсионный план и другие. Эти элементы зависят в основном от типа организации, типа должности и иерархического уровня.
Функции тотальной компенсации
Психолог и исследователь Школы психологии Университета Адольфо Ибаньеса, Сантьяго, Чили, Игнасио Фернандес Рейес в своей работе «Управление компенсацией как ценностной возможностью», ссылаясь на Фланнери, Хофрихтера и Платтена, говорит нам, что вся компенсация Он должен выполнять четыре функции: стратегическое выравнивание, внутренний капитал, внешняя конкурентоспособность и управление эффективностью.
Стратегическое согласование
Вознаграждение и льготы являются привилегированным средством непосредственной связи целей и ценностей организации с мотивацией и эффективностью работников. Если компенсации хорошо спланированы и указывают на то, что ищет организация, сотрудники будут корректировать свои результаты в соответствии с ее ожиданиями в той степени, в которой их работа, соответствующая целям организации, будет вознаграждена (не обязательно в денежной форме).
Внутренний капитал
Справедливо то, что одинаковый набор переменных и одинаковые единицы измерения используются для взвешивания относительной важности всех позиций. Два человека на равных должностях должны обязательно получать одинаковое вознаграждение за эту должность.
Внешняя конкурентоспособность
Для компаний является стандартной практикой сравнивать себя с рынком, чтобы проверить свое относительное положение. Эта практика является позитивной в той степени, в которой понимается, что вознаграждение должно отвечать не только критерию внешней конкурентоспособности, но в то же время должно обеспечивать внутреннюю справедливость.
Управление производительностью
Представление о работе людей как о наиболее важном активе, которым должно управлять руководство, показывает, что роль вознаграждения заключается в том, чтобы направлять работу людей в соответствии с ожиданиями компании. Это приписывает индивидуальный и особый характер компенсации, так как они должны учитывать тип работы человека, ожидаемые результаты его должности и как вознаграждать их за продемонстрированные достижения, как с точки зрения вознаграждения, так и неденежного вознаграждения., Только для советов, я считаю уместным отражать, изучать и понимать Компенсацию вместе с ее мотивационным воздействием на людей как основу для выполнения работы в соответствии с целями организации, благосостоянием семьи и, вместе с тем, благосостоянием сообщества и удовлетворенность работников. Это тема, которая заслуживает уважения, и к ней нельзя относиться легкомысленно и спортивно. Фактически, актуальность изучения этой темы представляет различные аспекты, которые заслуживают анализа и многочасового изучения. Во-первых, вопросы, связанные с мотивацией, актуально практически для всех областей современной психологии, включая физиологию, социальную психологию, профессиональную психологию, личность, обучение, познание, образование,клиническая психология и психология здоровья, власти и расширения прав и возможностей, не забывая об этической ответственности компании за предоставление эмоционального оклада (эмоционального баланса, физического и психологического благополучия, короче говоря, качества жизни) людям, которые они работают в этом. Второе и не менее важное: правильное административное управление делом, правильное определение должностей и функций, правильное определение организационной структуры, соответствующей стратегическому планированию, психологический климат, организационный климат, формирование команды, управление конфликтами, культура, менеджмент, лидерство, коммуникация, организационные и личные взаимоотношения, обучение, мотивация.не забывая об этической ответственности компании за предоставление эмоциональной зарплаты (эмоциональное равновесие, физическое и психологическое благополучие, короче говоря, качество жизни) людям, которые в ней работают. Второе и не менее важное: правильное административное управление делом, правильное определение должностей и функций, правильное определение организационной структуры, соответствующей стратегическому планированию, психологический климат, организационный климат, формирование команды, управление конфликтами, культура, менеджмент, лидерство, коммуникация, организационные и личные взаимоотношения, обучение, мотивация.не забывая об этической ответственности компании за предоставление эмоциональной зарплаты (эмоциональное равновесие, физическое и психологическое благополучие, короче говоря, качество жизни) людям, которые в ней работают. Второе и не менее важное: правильное административное управление делом, правильное определение должностей и функций, правильное определение организационной структуры в соответствии со стратегическим планированием, психологический климат, организационный климат, формирование команды, управление конфликтами, культура, менеджмент, лидерство, коммуникация, организационные и личные взаимоотношения, обучение, мотивация.Второе и не менее важное: правильное административное управление делом, правильное определение должностей и функций, правильное определение организационной структуры в соответствии со стратегическим планированием, психологический климат, организационный климат, формирование команды, управление конфликтами, культура, менеджмент, лидерство, коммуникация, организационные и личные взаимоотношения, обучение, мотивация.Второе и не менее важное: правильное административное управление делом, правильное определение должностей и функций, правильное определение организационной структуры в соответствии со стратегическим планированием, психологический климат, организационный климат, формирование команды, управление конфликтами, культура, менеджмент, лидерство, коммуникация, организационные и личные взаимоотношения, обучение, мотивация.организационные и личные взаимоотношения, обучение, мотивация.организационные и личные взаимоотношения, обучение, мотивация.
В заключение: правильная компенсация состоит не в том, чтобы платить больше, а в гуманности, справедливости и в целом лучше.
Сноски
- Виллануева А. и Гонсалес Е. (2005). Управление компенсациями I. Пособие участника. Сантьяго, Чили Десслер Г. (1996). Администрация персонала. Прентис - латиноамериканский зал. Мексика. Цитируется в; Родригес Валенсия Хоакин (1993). Современное управление персоналом 1. Ред. ECASA, 2-е издание, Мексика, Кьявенато Идальберто (1994). Управление людскими ресурсами. Редактировать. McGrawHill, 2-е издание, Мексика. Цитируется в; Родригес Валенсия Хоакин (1993). Современное управление персоналом 1. Ред. ECASA, 2-е издание, Мексика, Sikula Andrew F. (1989). Управление людскими ресурсами. Редактировать. Limusa, México.Flannery T., Hofrichter D. and Platten P. (1997). Люди, производительность и оплата: динамическая компенсация для новой бизнес-среды. Издательство Пайдос. Буэнос-Айрес, Аргентина.
