В общем смысле компания является наиболее распространенной и постоянной деятельностью, организуемой человеком, которая включает в себя набор ежедневной работы, общей работы, личных или коллективных усилий и инвестиций для достижения определенной цели. По этой причине очень важно, чтобы каждый человек, являющийся частью компании, независимо от того, является ли он собственным или нет, знает, что такое определение компании, чтобы у него было четкое представление о своих основных характеристиках, функциях, целях и элементах., В связи с этим Рикардо Ромеро (2007 г.), автор книги «Маркетинг», определяет компанию как «тело, состоящее из людей, материальных благ, стремлений и общих достижений для удовлетворения своих клиентов».
Аналогичным образом, Хулио Гарсия и Кристобаль Казануева (2007), авторы книги «Практика управления бизнесом», определяют компанию как «организацию, которая посредством организации человеческих, материальных, технических и финансовых элементов предоставляет товары или услуги в обмен на цену что позволяет пополнять используемые ресурсы и достигать определенных целей ».
Таким образом, с учетом приведенных выше определений предлагается следующее определение компании: «Компания - это организованная организация, в основном состоящая из людей, стремлений, достижений и объединения отдельных усилий с общими целями и задачами, материальными благами и возможностями технические и финансовые; все это позволяет ему посвятить себя производству и преобразованию продуктов ».
В новых исследованиях по управлению персоналом подчеркивается, что основное конкурентное преимущество компаний в XXI веке заключается не в природных, энергетических или финансовых ресурсах и, тем более, в технологиях; Наибольшее конкурентное преимущество компаний в этом тысячелетии заключается в уровне подготовки и управления человеческими талантами. Такова важность человеческого таланта сегодня, что он считается ключом к успеху компании, а ее управление - сущностью управления бизнесом. Таким образом, эффективная организация помогает создать лучшее качество трудовой жизни, в рамках которой ее сотрудники мотивированы для выполнения своих функций, чтобы снизить расходы на невыход на работу и колебания рабочей силы. Таким образом, управление человеческими талантамиОсновным фактором для компании является достижение высокого уровня производительности, качества и конкурентоспособности. В рамках этой важной функциональной области организационного управления для любой компании один из самых важных аспектов наличия высококвалифицированного персонала, кроме того, чтобы сделать цели и задачи, касающиеся работника в вашей компании, более ясными и в то же время, продемонстрировать, соответствуют ли они принципам и целям организации. Эта перспектива включает профессиональное обучение и развитие организационной культуры, ориентированной на индивидуальное и корпоративное совершенствование.Для любой компании один из самых важных аспектов наличия высококвалифицированного персонала, помимо уточнения целей и задач, касающихся работника в вашей компании, и в то же время подтверждения того, соответствуют ли они принципам и задачам организации. организация. Эта перспектива включает профессиональное обучение и развитие организационной культуры, ориентированной на индивидуальное и корпоративное совершенствование.Для любой компании один из самых важных аспектов наличия высококвалифицированного персонала, помимо уточнения целей и задач, касающихся работника в вашей компании, и в то же время подтверждения того, соответствуют ли они принципам и задачам организации. организация. Эта перспектива включает профессиональное обучение и развитие организационной культуры, ориентированной на индивидуальное и корпоративное совершенствование.Эта перспектива включает профессиональное обучение и развитие организационной культуры, ориентированной на индивидуальное и корпоративное совершенствование.Эта перспектива включает профессиональное обучение и развитие организационной культуры, ориентированной на индивидуальное и корпоративное совершенствование.
В этом контексте идей важно указать, что развитие управления человеческими талантами в организациях позволит, благодаря эффективности их процессов, лучше использовать их человеческие таланты, поэтому им требуется организационная культура, которая обеспечивает преимущества, для которых они были созданы, учитывая ключевые элементы их развития.
Chiavenato (2004). «В ходе нынешнего столетия различные демографические экономические тенденции оказывают влияние на организационную культуру, которая вместе с динамическими изменениями, которые ставят перед организациями и институтами, государственными и частными, обсуждает насущную необходимость ориентироваться на прогресс. Факты перестали иметь только локальное значение, начиная с мира, стран и регионов в качестве эталона, разрушаясь, когда эталонные схемы устаревают, теряя свою актуальность перед лицом новых реалий ». С более общей точки зрения, такие элементы, как глобализация, экономическая открытость, конкурентоспособность и другие, являются относительно новыми явлениями, с которыми сталкиваются организации.
Поскольку конкурентоспособность является основополагающим элементом успеха любой организации, руководители будут прилагать больше усилий для достижения высокого уровня производительности и эффективности. Эти новые сценарии, через которые проходят организации, таким образом, могут быть определены три важных аспекта: глобализация, постоянное изменение контекста и оценка знаний.
Terán (2008). «В этой операционной структуре потеря капитала покрывает страховую премию или получение кредита в качестве возможного решения, однако, для бегства человеческих талантов, ситуации, с которой сталкиваются национальные компании, что путь не представляется возможным принять. Потому что требуются годы, чтобы набирать, обучать и развивать необходимый персонал для формирования конкурентоспособных рабочих групп, поэтому организации считают персонал своим важнейшим капиталом, а правильное управление этой задачей является самой решающей ».
Каждый человек - это явление, подверженное влиянию различных переменных, в том числе различий в навыках и различных поведенческих моделей. Если организации состоят из людей, их изучение является основным элементом для определения управления человеческими талантами.
Goodman (2004; p.123), «Однако, бесчисленное количество рабочих, как правило, недовольны своей текущей работой, с преобладающим в то время организационным климатом или культурой, что становится проблемой для менеджеров. Принимая во внимание изменения, которые происходят в рабочей силе, проблемы станут более важными с течением времени ».
Согласно Гудману (2004; с.123), «управление человеческими талантами представляет собой серию решений о взаимоотношениях сотрудников, которые влияют на эффективность этих и организаций». Обычно у сотрудников разные ожидания относительно работы, которую они хотят выполнять.
Некоторые хотят сотрудничать в поисках работы, другие участвуют в финансовой прибыли, получаемой их компанией. Точно так же есть люди с плохими навыками, побуждающие работодателей перепроектировать рабочие места, чтобы предлагать обширное обучение перед приемом на работу. Аналогичным образом, показатели численности населения меняются в зависимости от рабочей силы, что делает обязательным поиск персонала в соответствии с ожиданиями среды, в которой он работает, что переводится в организационную культуру.
У организаций есть цель, цели выживания; они проходят жизненные циклы и сталкиваются с проблемами роста. У них есть личность, потребность, характер, и они рассматриваются как микро-общества, которые имеют свои процессы социализации, свои нормы и свою собственную историю. Это все связано с культурой.
В этой связи Роббинс (2006) заявляет: Идея восприятия организаций как культур (в которых существует система общих значений среди их членов) представляет собой довольно недавнее явление. Десять лет назад организации обычно рассматривались просто как рациональное средство, которое использовалось для координации и контроля группы людей.
У них были вертикальные уровни, отделы так же как отношения власти, среди других. Но организации - это нечто большее, чем люди; Они могут быть жесткими или гибкими, недружественными или полезными, инновационными и консервативными…, но они оба имеют особую атмосферу и характер, которые выходят за рамки простых структурных особенностей… В последние годы организационные теоретики начали признать это, признав важную роль, которую культура играет в членах организации.
Концепция культуры является новой с точки зрения ее применения в управлении бизнесом. Это новая перспектива, которая позволяет руководству понимать и совершенствовать организации.
При рассмотрении всего, что связано с культурой, было обнаружено, что большинство авторов, указанных в ходе исследования, совпадают, когда они связывают организационную культуру как с социальными науками, так и с поведенческими науками. В связи с этим Дэвис (2004) говорит, что «культура является обычным поведением общества и влияет на все его действия, несмотря на тот факт, что эта реальность редко проникает в их сознательные мысли».
Автор считает, что люди легко воспринимают свою культуру, кроме того, это дает им безопасность и положение в любой среде, где они находятся.
С другой стороны, было обнаружено, что определения культуры отождествляются с динамическими системами организации, поскольку ценности могут быть изменены в результате постоянного обучения отдельных лиц; Кроме того, они придают важность процессам повышения осведомленности как особой части организационной культуры. В той же строке, что и этот автор, Шейн (2006) ссылается на совокупность ценностей, потребностей, ожиданий, убеждений, политики и норм, принятых и применяемых ими. Он различает различные уровни культуры, а) основные предположения; б) ценности или идеологии; в) артефакты (сленг, рассказы, ритуалы и украшения); практики. Артефакты и практики выражают управленческие ценности и идеологии.
(Стюарт, 1992). «В природе организаций они меняются со временем, и поэтому руководители по определению должны пытаться управлять изменениями с упреждающим видением».
Соответственно, само выживание организации может зависеть от того, как культура адаптируется к быстро меняющейся среде. Из этой предпосылки (Моралес 1993). «Организации, которые хотят быть конкурентоспособными, остаются в поисках совершенства благодаря приобретению новых знаний, которые позволяют им не отставать от окружающей среды и, в свою очередь, принимают на себя обязательство знать степень интеграции и диверсификации навыки, чтобы они могли использовать инструменты, которые позволяют им структурировать адекватный портфель продуктов и / или услуг ».
В рамках, описанных выше, это стратегии, которые все руководство должно принять для достижения успеха в достижении поставленных целей в соответствии с руководящими принципами, установленными видением организации. Нынешняя панорама организаций представлена полными радикальных изменений и с беспрецедентным в истории человечества ритмом.
(Bennis, 1966). «Поскольку изменения становятся постоянным и ускоренным фактором, способность организации к таким изменениям все больше определяет выживание любой компании». Рассматривая вышесказанное как константу, реальность позволяет нам сделать следующий вывод: организации сталкиваются с проблемами и показали, что настоящее является одним из тех, кто более агрессивно адаптируется к новым реалиям, что современные науки управления имеют смысл при правильном применении, что Проблемы будущего преодолеваются, когда вы осознаете роль инноваций в меняющейся среде.
Поскольку организации бросают вызов изменениям, для руководства будет иметь решающее значение разработка новых технологий для улучшения навыков и способностей отдельных лиц. В связи с этим Эррера (1997) говорит, что все это указывает на необходимость разработки новых стратегий, структур и создания новых культур; Это подразумевает глубокий обзор управленческой деятельности.
(Maraven, 1997). «Суть высшего руководства заключается в том, чтобы точно визуализировать, куда должны быть направлены усилия организации, и перемещать их с наименьшими затратами». Однако сделать это нелегко, поскольку есть непредвиденные события и так много возможностей уникальных ограничений, что сложно столкнуться с ними с жесткими схемами - но выполнение изменений с новыми подходами предполагает, что изменение каким-то образом является явлением, которое представляет беспрецедентный вызов.
Наим (1989) рассматривает три основных идеи об управлении изменениями. Во-первых: он состоит из возможностей, которыми должно обладать высшее руководство для управления изменениями, поскольку они связаны с затратами, рисками, временной неэффективностью и определенной травмой и турбулентностью в организации. Кроме того, они могут заставить старшее руководство инвестировать время и усилия и избежать других ключевых проблем для компании. Второе: как только изменение начинается, оно приобретает собственную динамику и не зависит от того, кто ее продвигает или направляет, то есть может случиться, что в некоторых из наиболее успешных случаев изменения полученные результаты будут соответствовать тому, что изначально планировалось.
Хотя в некоторых случаях то, что планировалось и что было получено, не полностью совпадало. Это явление обусловлено, среди прочего, тем фактом, что после запуска процесса изменений происходит ряд событий, действий, реакций, последствий и последствий, которые вряд ли можно предвидеть и полностью контролировать теми, кто управляет изменение.
Третье: изменения в компании - это медленный, дорогой, запутанный и противоречивый процесс, который обычно происходит через определенные более или менее общие этапы (стр. 479). Поэтому важно не только спроектировать и спланировать желаемое будущее состояние, но и глубоко проанализировать переходное состояние, необходимое для движения организации к желаемой цели.
Важно подчеркнуть, что изменение требует высокого уровня приверженности, инвестиций и преданности делу достижения новой ситуации; что без активного участия и поддержки тех, кто обладает полномочиями принимать решения в компании, весьма вероятно, что изменение не будет успешным или не принесет результатов, что может нанести ущерб организации.
Таким образом, изменения являются продуктом роста организаций с точки зрения планов, которые они разрабатывают, в связи с диверсификацией их действий, специализацией их деятельности, руководством их подразделений и особенностями рынка, на котором они работают и конкурируют.
В наши дни начинается новая эра, называемая Эпохой талантов, то есть временем, когда капитал и технологии уже не достаточны для того, чтобы организация оставалась актуальной и выживала в сегодняшней глобализированной среде, а скорее Теперь важно иметь потенциал для инноваций и талантов, особенно в создании пространства для развития высокопроизводительных команд. С этой точки зрения предполагается постоянное улучшение работы и эффективности их процессов, одновременно подчеркивая актуальность необходимости обучения рабочих групп.
Определение таланта указывает на набор интеллектуальных даров, составляющих так называемый человеческий капитал, который рассматривается как нематериальный актив, который организация привлекает и поддерживает для стратегического развития организации, этот человеческий капитал, который превращается в естественные способности. или приобретенный для надлежащего развития занятия.
Мария Эскат (2005). «Идея связать человеческий талант и развитие высокопроизводительных команд основана на: талантливых людях, которые эффективно продвигают, развивают эффективные команды на основе их результатов и продуктов для учреждения; учреждения, которые сосредотачивают свое внимание на центральном уровне анализа, то есть люди как части команды над командой. Поэтому, анализируя людей, можно эффективно указать те характеристики, которые разыскиваются или рассматриваются для выявления талантливых людей, которые могут расширить возможности наших команд в наших организациях. Лидерская роль, которую будет выполнять человек, который привносит талант в высокоэффективную рабочую команду,она принципиально отличается от того, что часто называют управленческой руководящей ролью в планировании, организации, управлении и контроле ».
Руководители групп сосредоточены на постоянном развитии способностей своей команды настолько, что многие обязанности, связанные с администрированием и контролем группы, управляются самой группой. Поэтому развитие команды, изменяя логику управления, позволяет командам воспринимать себя в новой ситуации, внося вклад в инновации и проецируя свою организацию.
Поэтому основной задачей управления организациями будет привлечение, поддержание и мотивация тех талантливых людей, которые позволяют организациям оставаться в лидерах своей области и отстраняться от старых высказываний, таких как «люди тратят». институты остаются »или« здесь никто не незаменим ». Здесь важна личность, команда и, следовательно, эффективность и вклад, который они вносят в свои организации.
В результате этой потребности в команде возникает так называемая взаимозависимость, каждый из ее членов должен играть роль, дополняющую остальную часть команды. Добавленная ценность, указанная талантом, заключается в способности развивать организацию, планирование и надлежащее функционирование этой команды в соответствии с целями задачи.
Исходя из вышеизложенного, María Escat (2005) предлагает следующее определение: «подразделения, состоящие из неопределенного числа людей, которые организовывают себя для выполнения определенной задачи и которые связаны друг с другом, которые в результате этих отношений взаимодействуют внутри из одной команды для достижения целей, которые они поставили перед собой, признавая, что они нуждаются друг в друге для такого выполнения, и признавая себя как команду. Эти требования означают, что роли его членов должны быть дополнены ».
Кроме того, рабочие группы могут направлять свою деятельность в: ориентированные на людей команды, где команды отдают предпочтение задаче и результатам. Ориентирован на задачу, где интерес выражен в процессах, выполняемых в задаче. И, наконец, нацеленность на результат, где заинтересованность команды связана в получении ожидаемых результатов. Идеально для достижения высокой производительности команды. Убеждены, что руководителям компаний будущего потребуется обладать навыками тренера. Кто-то, кто может определить препятствия, мешающие работе и обучению своих людей, и разработать меры, способные их устранить.
В этой связи Марио Моралес В. (2.002) указывает на необходимость трансформации традиционного способа ведения бизнеса и перехода к совершенно другому способу ведения бизнеса, способному разрешить глубокий кризис, который сегодня затрагивает традиционную компанию. Новый способ ведения бизнеса, который не только отвечает новым требованиям окружающей среды, но также адаптируется к важным преобразованиям, которые компании претерпели за последние 30 лет. Очень глубоко меняет организационный облик, который характеризовал историю развития бизнеса. Только из другого организационного облика компания сможет ответить на вызовы, которые к ней готовит XXI век.Это требует глубоких изменений в характере рабочих отношений в компании и принятия модели управления, которая сильно отличается от традиционной. Традиционная компания основывалась на фигуре менеджера - бригадира, на формальной власти, которая ему предоставляется, и на эмоциональности страха. Новый способ ведения бизнеса устанавливает фигуру менеджера - тренера, развивает «моральные» авторитетные способности менеджера и расширяет эмоциональность доверия и уважения в рабочих отношениях. Они станут одним из самых ценных активов компаний будущего.Новый способ ведения бизнеса устанавливает фигуру менеджера - тренера, развивает «моральные» авторитетные способности менеджера и расширяет эмоциональность доверия и уважения в рабочих отношениях. Они станут одним из самых ценных активов компаний будущего.Новый способ ведения бизнеса устанавливает фигуру менеджера - тренера, развивает «моральные» авторитетные способности менеджера и расширяет эмоциональность доверия и уважения в рабочих отношениях. Они станут одним из самых ценных активов компаний будущего.
Таким образом, чтобы войти в этот контекст, термин коучинг - это новый термин, который набирает силу в Венесуэле.
Существуют разные концепции для определения коучинга. Таким образом, согласно Международной ассоциации коучинга (IAC) (http://www.coachfederation.org/), «коучинг - это трансформационный процесс личного и профессионального осознания, открытия и роста».
Для Международной федерации тренеров (ICF): «Коучинг состоит из непрерывных профессиональных отношений, которые помогают добиться выдающихся результатов в жизни, профессии, компании или бизнесе людей.
Благодаря процессу коучинга клиент углубляет свои знания, повышает производительность и улучшает качество своей жизни.
На каждом занятии клиент выбирает тему разговора, а тренер слушает и вносит свои замечания и вопросы. Этот интерактивный метод создает прозрачность и мотивирует клиента действовать.
Коучинг ускоряет продвижение целей клиента, обеспечивая большую направленность и осведомленность об их выборе. Коучинг берет в качестве отправной точки текущую ситуацию клиента и сосредотачивается на том, что клиент готов сделать, чтобы попасть туда, где он хотел бы быть в будущем, зная, что все результаты зависят от намерений, выбора и действий клиента. опираясь на усилия тренера и применение метода коучинга ».
Наконец, Испанская ассоциация коучинга (ASESCO), (http://www.asesco.org/) «Коучинг - это новая дисциплина, которая приближает нас к достижению целей, позволяя нам развиваться лично и профессионально. Это соревнование, которое помогает вам мыслить иначе, улучшать общение, которое вы поддерживаете, и углублять себя »
В связи с этим делается вывод, что коучинг - это искусство работы с другими, чтобы они получали необычные результаты и улучшали свои показатели. Это деятельность, которая создает новые возможности для действий и дает выдающиеся результаты в производительности.
Философия и техника коучинга одинаковы для любого типа клиента. Единственная большая разница между одним и другим - это, в основном, характер клиента и, следовательно, цель, которую ищет тот или другой.
Мы должны рассмотреть контекст структуры коучинга. В этом смысле онтологические тренеры - это те, кто разработал методы коучинга в соответствии с их контекстом. Коучинг можно классифицировать по-разному, в зависимости от того, на кого он нацелен, и на цели, к которым он стремится.
Аналогичным образом, в другом контексте стоит подчеркнуть кризис существующей модели управления, которая применяется в значительной части нашей, в связи с этим профессор Мигель Анхель Макалузо (2008 г.), президент фонда New Argentina Business University Foundation, отмечает, что:)
Нынешняя модель управления, которая применяется во многих наших компаниях, возникает, когда преобладающим видом работы была ручная работа. Это модель управления, основанная на резолюции, которую Тейлор дал проблеме производительности ручного труда в начале прошлого века. Его основной механизм управления - это то, что называется «командование и контроль», а его главная фигура - «менеджер-бригадир». Традиционная компания, как мы ее знаем, построена вокруг этой модели. Его основные черты, в двух словах, заключаются в следующем. Это модель, основным рычагом которой является формальная власть. Традиционный менеджер, кажется, говорит: «Дай мне официальную власть, и я переверну мир». На самом деле,Одной из наиболее важных задач этого менеджера является обеспечение того, чтобы работник удовлетворял установленным целям, для чего менеджер инструктирует его, что делать, контролирует то, что он делает, оценивает его результаты и соответственно применяет к нему санкции.
Для этого он опирается на свой авторитет. Чтобы эта модель работала так, чтобы работник выполнял то, что приказывает менеджер, компания устанавливает систему, основанную прямо или косвенно на страхе. Невыполнение распоряжений начальника оплачивается дорого. Следовательно, есть важный враг, с которым нужно иметь дело: ошибка. Если не устранить ошибки, по крайней мере, следует избегать любой ценой. Количество ошибок - лучший показатель неэффективного управления.
Эта модель находится в кризисе. Об этом кризисе можно говорить по-разному. С одной стороны, признание жесткости этой модели в среде, которая быстро меняется и требует высокой гибкости. Модель менеджера-бригадира оказывается крайне неадекватной для этой среды. Однако взгляд на окружающую среду не позволяет нам понять причину кризиса, не говоря уже об альтернативах его разрешения. Чтобы это сделать, нужно заглянуть внутрь самой компании, а не в сторону окружающей среды. Необходимо наблюдать за тем, что произошло в связи с характером работы.
Что ж, если мы спросим себя о характере работы сегодня, мы обнаружим, что ручная работа, происхождение традиционной модели управления, перестала быть доминирующей. (стр. 16).
В настоящее время самая важная работа - это так называемая работа в сфере знаний, во все большем числе компаний она становится работой в количественном отношении. Но даже в тех, в которых это еще не было достигнуто, работа в сфере знаний оказывает наибольшее влияние на способность компании создавать добавленную стоимость. Бригадир-менеджер, проявивший большую эффективность в управлении ручным трудом, крайне неэффективен в этом новом сценарии, в этом отношении Уоррен Беннис (2002) указывает нам, что в проведенном им исследовании, когда его спросили у большой группы работников Интеллектуалы, процент их трудового потенциала, который они предоставляют своим компаниям, ответ удивляет. В среднем, эти работники обеспечивают только 20% своего трудового потенциала. И когда его спросят,Какое препятствие мешает им дать оставшиеся 80%, ответ может только сбить с толку: «Мой босс! Если бы этот позволил мне сделать то, что я могу! Управление, одной из важнейших задач которого является обеспечение максимальной эффективности работы, стало основным препятствием для ее достижения. Это, скорее всего, корень нынешнего управленческого кризиса. Это, однако, не удивительно. В традиционной модели приказ босса определяет оптимальные возможности работника. Однако с развитием знаний работа начальника обычно знает меньше, чем многие его подчиненные. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он заказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.ответ не может не удивить: «Мой босс! Если бы это позволило мне сделать то, что я могу! Управление, одной из важнейших задач которого является обеспечение максимальной эффективности работы, стало основным препятствием для ее достижения. Это, скорее всего, корень нынешнего управленческого кризиса. Это, однако, не удивительно. В традиционной модели приказ босса определяет оптимальные возможности работника. Однако с развитием знаний работа начальника обычно знает меньше, чем многие его подчиненные. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он заказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.ответ не может не удивить: «Мой босс! Если бы это позволило мне сделать то, что я могу! Управление, одной из важнейших задач которого является обеспечение максимальной эффективности работы, стало основным препятствием для ее достижения. Это, скорее всего, корень нынешнего управленческого кризиса. Это, однако, не удивительно. В традиционной модели приказ босса определяет оптимальные возможности работника. Однако с развитием знаний работа начальника обычно знает меньше, чем многие его подчиненные. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он заказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.которая является одной из важнейших задач обеспечения максимальной эффективности работы, стала основным препятствием для ее достижения. Это, скорее всего, корень нынешнего управленческого кризиса. Это, однако, не удивительно. В традиционной модели приказ босса определяет оптимальные возможности работника. Однако с развитием знаний работа начальника обычно знает меньше, чем многие его подчиненные. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он заказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.которая является одной из важнейших задач обеспечения максимальной эффективности работы, стала основным препятствием для ее достижения. Это, скорее всего, корень нынешнего управленческого кризиса. Это, однако, не удивительно. В традиционной модели приказ босса определяет оптимальные возможности работника. Однако с развитием знаний работа начальника обычно знает меньше, чем многие его подчиненные. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он заказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.Это, однако, не удивительно. В традиционной модели приказ босса определяет оптимальные возможности работника. Однако с развитием знаний работа начальника обычно знает меньше, чем многие его подчиненные. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он заказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.Это, однако, не удивительно. В традиционной модели приказ босса определяет оптимальные возможности работника. Однако с развитием знаний работа начальника обычно знает меньше, чем многие его подчиненные. Если мы продолжим делать то, что он приказывает и как он заказывает, неудивительно, что мы теряем 80% производственного потенциала этих работников.
Мы должны с оптимизмом и самооценкой знать свои навыки и те, которых нам не хватает, для этого необходимо разработать план приобретения и развития наших профессиональных навыков. В 21 веке в Венесуэле мы находим, что рынок труда сокращается. Кроме того, проектные контракты стали модными; Там почти нет работы для жизни. Однако эти помещения не должны нас пугать.
Мы должны сосредоточиться на том, чтобы быть компетентными и хорошо подготовленными в той области науки, в которой мы развиваемся. Это обучение позволит нам во многих случаях сохранить работу или иметь дополнительную ценность по сравнению с другими конкурентами. Что будет иметь значение на рынке труда в этом столетии, где все работники становятся все более компетентными из-за высокой степени подготовки и знаний, которые они приобретают, так это этическое обучение. Эти лояльные и честные люди будут продолжать играть важную роль. Лояльность, честность и этические ценности также являются важными факторами, которые повышают ценность конкурента. Работодатели ищут серьезных, компетентных людей с глубокими этическими ценностями, которые знают, как адаптироваться и управлять технологиями. Эти приобретенные навыки и многие другие, которые можно получить, будут сильными сторонами.
Чтобы быть хорошими конкурентами, у нас должен быть отличный дух улучшения и четкие цели. Мы должны быть предприимчивыми, оптимистичными, скромными, динамичными, гибкими, любознательными и инициативными.
Мы также должны самооценивать себя, чтобы знать свои компетенции и те, которых нам не хватает, для этого необходимо разработать план приобретения компетенций и следить за ними.
Таким образом, мы будем вносить существенный вклад в развитие наших профессиональных компетенций путем организации мероприятий, обучения дополнительных сотрудников. Речь идет об определении видов деятельности, таких как конференции, посещения, форумы, семинары, среди прочего, которые способствуют развитию профессиональных навыков. Наконец, мы станем лучшими конкурентами с онтологической точки зрения как инструмент для достижения организационного лидерства, вмешиваясь в способы наблюдения и наблюдения за людьми, чтобы облегчить связь с их устремлениями как фактор инцидента в конкурентоспособности и лидерстве.
