Введение
Говоря о коучинге сегодня, со всем вихрем информации, которая существует в различных средствах массовой информации, к которым мы имеем доступ, на ум приходит бесконечное число концепций, школ и направлений в этом отношении. Цель этой главы - не создавать паровых тренеров, не говоря уже о бесконечности техник, которые могут быть применены в качестве «волшебной палочки», так что производительность команд значительно улучшается в одночасье, а просто предоставить практическое руководство чтобы руководители рабочей группы четко понимали процесс и направляли его, сопровождая, таким образом, команду на достижение ее организационных целей и задач.
Работа бригады - главный двигатель развития бизнеса. Ключ к эффективности команды лежит в особой динамике отношений между ее членами. Этот фактор не может быть воспринят, если мы наблюдаем, как каждый член ведет себя индивидуально. Важно то, как члены команды ведут себя вместе с течением времени. Командный коучинг создает основу для самопознания, четких указаний к изменениям и необходимых правил работы как команды, которая устойчива во времени.
В предлагаемом базовом процессе коучинга краеугольным камнем является диагностика. Подобно тому, как врачи проводят детальную оценку пациента, когда явный результат является «симптомом», и до тех пор они назначают лекарства; Руководитель должен диагностировать команду в целом, то есть процессы коммуникации в ней, ясность целей и структуру задач. Точно так же лидер сможет обнаружить, является ли проблема «симптомом» или есть ли что-то еще за работой команды.
Диагностические инструменты будут способствовать тому, чтобы вмешательство в команду через лидера было как можно более точным, сразу после этого мониторинг и измерение результатов приведут нас к достижению поставленных целей и задач.
Процесс командного коучинга
Современный мир характеризуется постоянными изменениями и глобализацией. Поэтому перед компаниями стоит сложная задача: как найти способ оставаться эффективным и продуктивным?
Бизнес был создан, чтобы быть прибыльным, и команды - основа, чтобы сделать это так. Мы видели бесчисленные случаи, когда организации рождались, росли, развивались и умирали в течение определенного периода времени, чтобы назвать это; эфемерным. Важным было бы найти способ, которым организации имеют долгую и постоянно обновляющуюся жизнь. Поэтому было бы интересно поинтересоваться о «здоровье» команды в целом.
Понимание того, что сделано и как это делается, имеет важное значение. Этот процесс проходит через обзор ключевых факторов и показателей продуктивности команды, таких как результаты, ресурсы, четкие цели, четко определенные и сообщаемые стратегии, определенный процесс принятия решений и координация действий между членами команды, среди многих других. Но все же бывают моменты, когда ожидаемые результаты не достигаются. Что это за «нематериальные активы», которые мы не можем обнаружить? Какие еще аспекты влияют и мы не учитываем?
Настроение команды, будь то мотивация и энергичность, страх или отсутствие обязательств, можно почувствовать в воздухе. Окружающая среда и атмосфера создаются благодаря отношениям в команде.
Команда - это динамичная и активная система, со своей индивидуальностью, темпераментом, климатом и видением. Собственная культура развивается с ценностями и правилами формального и неформального функционирования. Сама система оказывает большое влияние на то, что делается и как это делается. Командный коучинг работает с командой как с живым существом, вне личности каждого человека и его отношений. Это где вы можете действовать, чтобы превратить команду вне того, что каждый человек.
Предлагаемый процесс командного коучинга - это вмешательство, которое влияет на производительность и эмоции команды, основанное на диагностике, как основной ключ к конфигурации продуктивной команды.
Основное отличие процесса командного коучинга заключается в том, что команда - это клиент, а система - это единица работы, превышающая сумму каждого человека. Это глобальная работа, в которой отношения - это среда, в которой происходит коучинг.
Командный коучинг - это ПРОЦЕСС, который должен рассматриваться как таковой и который должен сопровождаться на всех этапах.
- Коучинговый процесс имеет четко обозначенную отправную точку и конечную цель - временной курс, продолжительностью 4-8 месяцев. (Ален Кардон, Team Coaching, 2005) Набор этапов, на которых мы получим модель вмешательства, которую я представляю как последовательную и системную головоломку, то есть, собрав и сопоставив все «кусочки», мы добьемся запланированного результата и устойчивый. Рис. № 1: фаза диагностики (D), фаза коучинга или вмешательства (формирование, обучение и развитие команды с интерактивной методологией работы) (I), фаза оценки для измерения результатов (M) и плановое наблюдение (S).
Модель DIMS (диагностика, вмешательство, измерение и последующее наблюдение)
Рис. 1. Модель DIMS (диагностика, вмешательство, измерение и наблюдение)
диагностика
Диагностика может быть определена как аналитический процесс, который позволяет нам узнать реальное положение команды в данный момент, обнаружить проблемы и области возможностей, чтобы исправить первое и воспользоваться последним.
Для этого случая мы будем использовать пятиугольник (мне еще предстоит исследовать модель, которой нас научил Эрнесто) из-за его схематической ясности и простоты применения. (Рис. 2)
Модель для диагностики организационных вмешательств на командном уровне
Рис. 2
Для применения диагностики в конкретной команде ниже я приведу краткую анкету, которая предоставит нам необходимую информацию для определения текущих показателей работы команды.
Анкета по диагностике работы команды
Ясность целей
- Каковы цели процесса, к которому я принадлежу? Каковы ваши конкретные показатели? Каковы ключевые показатели (KPI) для достижения этих целей? По каким параметрам я понимаю, будут ли эти цели достигнуты?
Работа команды
- Как часто группа собирается, чтобы измерить свой прогресс и если это необходимо для решения проблем? Приводят ли соглашения, установленные на этих встречах, к конкретным планам действий? Какой тип обратной связи предоставляется команде, когда результаты не являются удовлетворительными или когда Являются ли они успешными? Как лидер дает обратную связь команде относительно статуса их работы?
Правила группы
- Принимаются ли решения только на основе опыта и рекомендаций лидера или вместе с командой? Есть ли общение двумя способами (лидер - команда) и наоборот открытым способом? Как часто встречаются идеи в команда? Как все участники могут взаимодействовать, высказывая свою точку зрения?
Состав группы
- Нужно ли подталкивать группу к соблюдению графиков, соблюдению установленных планов и сроков? Можно ли рассчитывать на то, что я поделюсь оригинальными идеями? Прежде чем принимать решения, как мне достичь консенсуса? Все ли мы знаем, что это такое? Мы вообще разговариваем, когда используем «технический» язык? Я не против быть непопулярным, если я делаю свою работу?
Структура задачи
- Как я могу четко заявить о своем вкладе в качестве члена команды для достижения цели? Имеет ли команда роли и функции, определенные и понятные для всех членов? Все ли члены приходят с информацией, согласованной на собраниях? они берут, ведут к действиям и конкретным задачам для всех?
- конец анкеты-
При проведении диагностического этапа мы получаем анализ ситуации, в которой находится оборудование. Именно «фотография» вашей текущей ситуации позволяет нам определить цели, которые команда хочет достичь. Самонаблюдение позволяет команде определить парадигмы, которые управляют их действиями и которые служат барьерами или препятствиями в достижении их результатов, а также то, каким образом лидер должен сосредоточиться на совместной работе со своей командой.
В настоящее время для меня важно процитировать и прояснить принцип совместной ответственности, а именно, что ответственность за достижение целей командой является общей для всех участников, которые разделяют обязательство, значительно улучшиться, являясь существенными частями целого (команды)., При наличии результата диагностики оборудования для нас очевидны точки атаки:
Структура задачи
Структура задачи
Результат этого отчета дает четкое представление о том, каковы основные факторы, которые мы должны коснуться, чтобы инициировать изменения.
Тренер команды
Лидер как тренер команды должен придерживаться принципов формы коучинга, которая уважает команду как эксперта в ее жизни и работе и верит в нее как творческий, инициативный и целостный субъект. Его работа состоит в том, чтобы раскрыть систему сам. Исходя из этого, обязанности тренера:
- Выясните, уточните и определите, чего команда хочет достичь. Стимулируйте самораскрытие команды. Создайте решения и стратегии, разработанные самой командой. Сохраняйте ответственный и последовательный настрой в команде. Будьте «зеркалом» команды, то есть предоставление обратной связи членам всех типов поведения, которые идентифицированы (внутри и за пределами собраний), напористо, оставляя в стороне их ограничивающие убеждения *
* убеждения, которые были созданы на основе нашего собственного опыта и, в свою очередь, влияют на наш опыт, делая одни возможными, а другие - нет.
Когда есть верование, а когда нет? Верования не являются хорошими или плохими, но уполномочивают или ограничивают. Когда кто-то верит, что он может что-то сделать, он делает это, тогда как, если они убеждены, что это невозможно, независимо от того, что им говорят, они не будут убеждены в обратном. (Хосе Мария Гартейс, мой coach.com, Барселона, Испания)
Выполняя эти действия, тренер сопровождает команду, чтобы определить план действий и установить обязательства отношений, так что команда создает контекст доверия, который позволяет им действовать по-другому, пробовать новые вещи и экспериментировать последствия.
Сколько раз в разных областях мы слышали, как лидер отвергал идеи, даже не анализируя их? Сколько раз лидер, вместо того, чтобы говорить, что делать, спрашивает команду, чтобы выяснить для себя действия, которые необходимо предпринять?
Был бы такой же результат, если бы лидер изменил свой способ посещения и тестирования креативных предложений с «Я не думаю, что это решение» на «Почему вы думаете, что это будет решением? Как вы определили, что эта идея будет работать? Результат определенно будет диаметрально другим…
Очень важно работать с командой над определением рабочих правил и обязательств для тех времен, когда возникают конфликты, разногласия или фокуса. Соглашение, касающееся моментов, когда в оборудовании присутствует «вредная» связь, и антидотов, необходимых для их сохранения.
Каковы преимущества этого процесса?
Способствует значительному улучшению процессов совместной работы: коммуникация, анализ проблем, принятие решений и разрешение конфликтов.
- Он помогает анализировать и придавать значение ценностям и функционированию команды, подпитывает и укрепляет общее видение команды, поддерживает разработку и достижение четких и конкретных целей, стратегий и планов действий. Он сгибает команду перед лицом изменений лучшая адаптация и производительность до них. Это поощряет творчество и инновации в трудные времена или генерацию новых стратегий.
Измерение процесса
Как на самом деле узнать, работает ли процесс коучинга, проводимый лидером, в соответствии с выявленными потребностями? Превышала ли производительность команды как «живого» существа сумму ее частей?
Ответ относительно прост: в системе рабочей группы (SET), основанной на показателях производительности и развития, вы можете четко увидеть их достижения и то, как эти достижения способствовали выполнению стратегии организации., Реальным инструментом будет углубленная оценка с учетом следующих аспектов:
- Последовательно ли команда достигла своих целей? Разработаны ли превентивные меры, направленные на их достижение, по своей сути? Сообщены ли и поняты ли цели и показатели всем членам? Разрабатывает ли команда эффективный поддерживаемый план действий? анализом каждый раз, когда показатель не выполняется? Все ли члены могут объяснить, каков их уровень контроля и на что влияют выполняемые им задачи (как положительно, так и неблагоприятно)?
Когда при сравнении этих результатов с результатами, полученными ранее в команде, наблюдается значительное улучшение, мы можем сказать, что процесс коучинга оказал ожидаемое влияние.
трассировка
Достигнув эффективного влияния на результативность команды, которую мы тренировали, мы должны обеспечить сохранение преимуществ, как их достичь? Как предотвратить попадание команды в «крутящие моменты»? Ответ заключается в проектировании и разработке команды «обслуживания» встреч.
Если еженедельные и ежемесячные собрания проводились во время процесса командного обучения, для достижения улучшений и целей, эти сеансы обслуживания должны быть запланированы на рекомендуемый период не более 2 или 3 периодов собраний (что для целей этого примера будет соответствовать не более 2 или 3 месяцев).
На этих сессиях тренер должен изучить работу команды с помощью диагностического повторного тестирования, идентичного тому, которое проводилось в начале процесса (Анкета рабочей группы по диагностике), в котором он должен вместе с командой проанализировать полученные результаты., чтобы генерировать новые совместные действия, которые отвечают на текущую найденную потребность. Между прочим, собери чувства той же команды при работе таким «новым» способом.
Выводы
Как показывают предыдущие схемы, команда, созданная с помощью Coaching, является «сетевой командой» обучения, местом экспериментов, моделирования и индивидуального развития в постоянно развивающейся группе.
Командный коучинг - это не просто интеграционное мероприятие. Могут быть идеально интегрированные команды с тесными связями, но, тем не менее, их результаты плохие. Коучинг - это методология, которая генерирует изменения и поддерживает их с течением времени, создает фундаментальную основу для самопознания, четких указаний к изменениям и необходимых правил работы в качестве устойчивой команды.
В ходе моего профессионального роста я был убежден, что эти процессы изменений могут быть, возможно, медленнее, но, как гласит древняя пословица: «Семя, которое вы сеете сегодня, заботливо заботясь, даст самые прекрасные плоды». Будучи этим плодом для меня, организаций, которые учатся и совершенствуются изо дня в день через своих людей.
Я попытался сделать эту главу настолько конкретной и практичной, насколько это возможно, идея состоит в том, что читатель «под ключ» облегчит результаты с помощью этого основного метода (чтобы подчеркнуть это снова), но сумел сосредоточиться на непосредственных и долгосрочных проблемах в рабочие команды. Предоставьте очень ценный инструмент, который мы держим в рюкзаке знаний и навыков лидеров, а затем вынимаем его и применяем его сознательно и спланировано.
Библиографические ссылки
- «Team Coaching», Cardon Alain, Ed. Gestión 2000.com, 2005. «Teamwork», Katzenbach Jon, Granica, 2000. «Почему команды терпят неудачу», Роббинс Харви, Финли Майкл, Granica, 1999. «Пять дисфункций команды», Ленсиони Патрик, Ed. Empresa Activa, 2003. «80 вопросов о влиянии на вашу тренерскую практику», Францо Пабло, блог coach.com, Барселона, Испания, 2010. «Aligment», Каплан Роберт, Нортон Дэвид, Гарвардская школа бизнеса, 2006. «Шесть головокружительных мыслей» Эдвард де Боно, Paidós Ibérica, 2008.Vicens Olivé, Institut Gestalt, Coaching and PNL, AlfaOmega.Toni Piniés, Valors & Persones, Коучинг и развитие команды Организационный, Барселона, Испания. Www.anse.fr / командный коучинг.
Далее Луис Чарчак, директор программы командного коучинга и координатор программы коучинга и политики в ЕЭС, представляет обзор того, что такое командный коучинг, показывая, каковы его концептуальные основы, для чего он нужен, что он соблюдает, когда это становится необходимым и как оно вмешивается. Хорошее дополнение к этому письму.
