Очень естественно относиться ко всем нашим клиентам одинаково… как будто они все одинаковые… Это важная ошибка, потому что среди наших клиентов есть "ангелы" и "демоны". У нас есть «ангельские» клиенты, которые позволяют нам высокую маржу, с относительно низкими коммерческими затратами, с высоким потреблением… и, тем не менее, у нас есть «демонические» клиенты, которые мало покупают, создают для нас много проблем, ведут переговоры до последнего евро…
Обычное дело, что даже если у нас есть «демоны», с которыми теряются деньги, «ангелы» дают нам компенсацию, и в конце концов наш отчет о доходах является положительным… но что произойдет, если мы превратим всех «демонов» в «ангелов»? Как это повлияет на отчет о прибылях и убытках?
Хотя очевидно, что ответ на этот вопрос зависит от каждого отдельного случая, это влияние очень важно, поскольку можно достичь многих точек улучшения в отчете о прибылях и убытках только путем переосмысления стратегии клиента компании. В практическом случае одного из наших клиентов мы нашли эти данные:
|
Количество клиентов |
% от общего оборота |
% Взносов |
|
два |
19,04% |
49,42% |
|
10 |
20,31% |
37,12% |
|
80 |
41,38% |
17,2% |
|
83 |
11,29% |
5,83% |
|
301 |
7,85% |
-9,2% |
В котором мы ясно видим, как наибольший вклад в прибыль компании (и в значительной степени в оборот) дают 12 клиентов (примерно 3,5% от общего числа клиентов), в то время как 301 клиент с самым низким оборотом они теряют доходность (9,2%).
Кажется ли логичным, что мы выделяем те же ресурсы 12 клиентам, которые составляют почти 40% оборота, чем 384, которые представляют 19%? Если мы подумаем о структуре компании - и увидим ее более четко, если у нас будет система затрат, основанная на операциях, - существует множество процессов и потоков, которые не зависят от размера заказа или клиента, поэтому они будут очень выгодными для крупных заказов / клиентов и совсем немного иначе. Примерами таких потоков являются деловой визит, некоторые внутренние затраты на логистику или расходы на администрирование продаж.
Если мы согласны с тем, что почти все элементы наших организаций - от разработки продукта до цены, через распространение или конкурентное позиционирование - в большей или меньшей степени зависят от наших клиентов и уровня, на котором нам удается охватить их ожидания… Так почему бы не приложить больше усилий, чтобы узнать и сегментировать наших клиентов?
Понятно, что зачастую сложно управлять клиентами как отдельными лицами, а в случаях с более чем 10 000 клиентов - особенно в случае розничных продаж - так возникает концепция сегментации. Сегментация состоит из группировки клиентов на основе их потребностей или характеристик, которые обусловливают их покупку. Сегментация может быть очень простой на основе таких элементов, как выставление счетов, географическая зона или канал распространения, или она может быть более или менее сложной в зависимости от поведения клиента. Обычно сегментации делаются так просто, как показано в следующей таблице:
|
Тип клиента |
Потенциальный диапазон выставления счетов |
|
К |
> € 100 000 |
|
В |
> € 30 000 и <€ 100 000 |
|
С |
> 6000 евро и <30000 евро |
|
D |
Но этот профиль сегментации - хотя это хорошее начало - неэффективен в такой сложной среде, как нынешняя. Например, для клиента в химическом секторе мы определили модель сегментации на основе потребностей клиента, подобную следующей:
- Ищут удобство, то есть покупатели, которые покупают у разных поставщиков, и основной заботой которых является обслуживание. Цена наемников, то есть покупателей, основной мотивацией покупки которых является цена. Они могут быть важными клиентами и иметь высокую частоту покупок, хотя у них высокие показатели потерь из-за входа конкурента по более выгодной цене. Это особенно интересный клиент для организаций со стратегиями дифференциации затрат: покупатели бренда, то есть покупатели, в которых бренд является основным побудителем покупки. Необходимое качество, то есть покупатели, для которых качество является его основным параметром. Искатели отношений, то есть клиенты, которые стремятся иметь мало поставщиков и с высоким уровнем отношений и лояльности.Этот профиль клиента обычно имеет высокую стоимость приобретения, но также имеет низкий уровень потерь.
Хотя ранее определенная модель сегментации может служить исходной моделью, следует идентифицировать конкретные сегменты каждого конкретного случая. Для проверки модели сегментации всегда должны приниматься во внимание другие параметры, такие как доходность клиента, удовлетворенность клиента, частота покупки, средний размер заказа и т. Д. и это может быть пересечено с некоторой системой оценки клиента, такой как RFM (Recency Frequency Monetary) и тому подобное.
Продолжая концепцию прибыльности, такой важный элемент, как чувствительность к цене и, следовательно, прибыльность, напрямую связан с сегментом (этот случай относится к конкретному случаю, поэтому его экстраполяция не всегда будет прямой):
Кроме того, сегментация служит нам для других элементов, таких как персонализированный прямой маркетинг, распределение ресурсов, управление взаимоотношениями с клиентами, предложение ценностей клиентов и т. Д.
В заключение, у всех наших клиентов есть много «ангелов», но также есть и «демоны», поэтому наличие соответствующей методологии для их правильного определения и управления будет иметь большое значение для прибыльности компании.
