Описан шаг от традиционной схемы профессионального и вознаграждения, основанной на должностных инструкциях, к введению более гибкой и динамичной модели, ориентированной на человека и развитие его навыков, в промышленной компании, где физические и повторяющиеся задачи они являются доминирующими.
В этой статье я хочу спасти идею о том, как некоторые концепции, используемые в компаниях новой экономики, могут применяться с их нюансами традиционными компаниями в промышленных секторах. Не забывая поблагодарить доктора Сандалио Гомеса Лопеса-Эгеа за его вклад.
Чтобы найти себя, мы начинаем с промышленной группы, специализирующейся на производстве листового стекла, которая в основном занимается производством стеклопакетов и безопасного стекла. Несмотря на зрелость, этот сектор развивался благоприятно благодаря растущему использованию в строительстве, где традиционное монолитное стекло вытесняется материалами с лучшими показателями безопасности и изоляции.
В компании было 8 рабочих мест, в которых работало в среднем 40 человек, в основном в Каталонии, Испания. Каждый рабочий центр предоставил свою контрольную область, имея значительную долю рынка и лидирующую в некоторых из них.
Компания располагала современным оборудованием и инфраструктурой в соответствии со своими производственными мощностями. Рабочие процедуры были стандартизированы и отвечали иерархической структуре, основанной на специализации оператора на работе. Рабочие процессы были контрастными и эффективными.
Производственный процесс был в основном разделен на три этапа, которые совпадают с производственными площадями:
Резка стекла Сборка и изготовление
Отгрузка готового материала.
Люди, которые присоединились в целом, делали это без опыта работы в отрасли и посредством теоретической и практической подготовки на работе, которую давал более опытный коллега, под руководством начальника отдела, удалось получить необходимые знания для развития его работа. Идея этой схемы заключается в том, что большая специализация на выполняемых задачах, накопленный опыт и связанные с ним необходимые эффективность и производительность. Это физическая, механическая работа, которая включает повторяющиеся движения, когда существует прямая взаимосвязь между секциями с любыми последующими недостатками или задержками в производственном процессе. Хотя каждый раздел требует определенного типа навыков, многие из них являются общими, так как материал покрыт тем же.Возникла значительная проблема текучести кадров, что означало, что модель не была окончательно консолидирована, поскольку в обучении часто присутствовали сотрудники без гарантий продолжительной преемственности.
Система оплаты труда была единой, согласованной в отраслевом соглашении, на основе ранее определенных профессиональных групп и задач, поставленных перед каждой работой. Функциональная мобильность была исключительной темой, поскольку она применялась только в тех случаях, когда необходимо было заполнить должность в другом разделе из-за отсутствия на рабочем месте или когда возникла вакансия, было предложено заполнить ее конкретным лицом.
В 2005 году были внесены некоторые изменения в управление группой, отделив одну из материнских компаний, чтобы начать сольную карьеру и проект развития бизнеса, отличный от текущего, основанный на создании большего количества бизнес-единиц. Agile, с меньшей структурой, оснащен новейшими технологиями, специализирующимися в основном на современных продуктах, с большей добавленной стоимостью, с высоким неудовлетворенным спросом, с точки зрения сроков доставки и обслуживания.
В этот момент происходит мое вступление в должность главы отдела по работе с персоналом, когда передо мной открывается рабочий центр, а вместе с ним и возможность с самого начала выработать другую профессиональную схему в соответствии с новой культурой и философией.
Также с учетом того, что мы находимся на очень конкурентном и сегментированном рынке, где консолидированные компании защищают свои позиции и пытаются скопировать любое конкурентное преимущество, обнаруженное у другого производителя. Для обеспечения успеха проекта необходимо было быстро завоевать долю рынка и достичь ожидаемых уровней выставления счетов.
Во-первых, мы находим современное оборудование для производства стекла, столов для резки, шлифовальных станков, станков с ЧПУ и т. Д., Для которых изначально требовался профиль, отличный от текущего, поскольку требовался персонал более высокого уровня. квалификации или с потенциалом для ее приобретения, в дополнение к необходимости сохранить их в связи со значительными затратами на подбор и обучение операторов, которые ранее проводились на одном из заводов группы.
Необходимо было выявить основные причины текучести кадров, исходя из предыдущего опыта, и был сделан вывод, что, хотя была предложена стабильная работа, она стала рутинной и однообразной из-за специализации задач, которые использовала предыдущая схема, Кроме того, не предусматривалось переменного вознаграждения, которое могло бы отличать и поощрять индивидуальные взносы, поэтому на расширяющемся рынке труда многие инструменты удержания не были доступны.
Новая схема работы требовала гибкого персонала, поскольку в качестве добавленной стоимости к продукту было решено выйти на рынок с предложением сроков доставки на 50% ниже, чем в среднем по сравнению с текущими конкурентами, что сделало бы нас компанией Более быстрый сервис, состояние высоко ценится потенциальными покупателями. Это поместило нас в схему, где функциональная мобильность была необходимой предпосылкой, если вы хотите преодолеть возможные узкие места, которые могут возникнуть в разделе, без необходимости увеличивать размер шаблона.
Другим важным вопросом, требующим решения, было привлечение профессионалов в этом секторе, которые могут поделиться своим опытом и траекторией, поскольку без этих ссылок успех компании становится очень трудным, поскольку создается кривая обучения, если вся рабочая сила является новой. очень долго, с выходом на рынок, из-за возможных сбоев в качестве готового продукта. Эта цель должна быть достигнута без нарушения будущей схемы оплаты труда и создания непреодолимого неравенства после его реализации.
Этот последний пункт важен, если вы хотите продвигать командную работу, так как мы все измеряем усилия, сравнивая их с вознаграждением, которое мы получаем, если мы считаем, что существует значительное неравенство, мы не будем чувствовать, что идея продвижения новой компании продвигает нас всех. таким же образом, чтобы можно было поощрять индивидуалистическое поведение, которое в нашем случае могло бы дезориентировать стратегию и культуру нового предприятия.
На данный момент мы не могли видеть больше, чем преимущества новой структуры, поэтому после преодоления наиболее консервативных позиций и неопределенности относительно неизвестного было решено сделать ставку на более гибкую модель, ориентированную на людей и развитие их навыков. а не на работе и оттачивая повторяющуюся технику до изнеможения.
Производственные участки были соблюдены, но в них не применялась традиционная модель, где каждому человеку назначалось задание, но задачи были сгруппированы в более широкую схему, которая должна выполняться всеми людьми в разделе. Достижение большей универсальности и гибкости, в дополнение к развитию индивидуальных и коллективных способностей. Это приводит к тому, что знание конечного продукта становится больше, что позволяет вносить вклад в улучшение процесса и содействие командной работе, чтобы лучше понимать работу других, потому что вчера был мой.
Хотя достижение этого является постепенным процессом, который должен осуществляться без ущерба для производительности или игнорирования наибольшего индивидуального вклада в определенных должностях, он позволяет схеме вознаграждения по-разному присваивать тех людей, которые справляются с различными задачами его раздел, а затем и другие, чтобы создать схему из нескольких шагов, в соответствии с профессиональным уровнем, который признает прежде всего человека и его компетенции, согласовывая их с бизнес-стратегией.
