Компания с оборотом около 42 миллионов евро в секторе распределения начала испытывать проблемы в отчете о прибылях и убытках из-за снижения рентабельности и продаж. Часть проблем была связана со стратегией компании, другая была культурной и оперативной.

Исходная ситуация

На первой встрече с компанией генеральный директор компании собрал всю команду менеджеров, чтобы мы могли проанализировать ситуацию. Встреча началась с вмешательства Генерального директора.

«Мы не продаем достаточно, и мы также продаем с более низкой наценкой, что происходит?»

С первого момента разговор был очень направлен на директора по продажам. «Являются ли они нашей продукцией? Это конкуренция? Они продавцы? Это ты, кто терпит неудачу? Разве у нас недостаточно клиентов? Разве мы не продаем достаточно? Что происходит? "

После того, как каждый менеджер разделил обязанности и попытался бросить шары, в игру вступил один из улучшенных менеджеров проекта:

« Душевное спокойствие… пока первое, что мы должны сделать, успокоиться и попытаться правильно диагностировать проблему. Без правильного диагноза мы ничего не сможем решить… Давайте полетим над организацией, где у нас есть представление о всей компании, в которой вы работаете, давайте будем откровенны и зададим себе следующие вопросы;

Каковы реальные причины этого?

Что изменилось в последнее время, что изменило тенденцию отчета о прибылях и убытках?

Кто не продает ?, продавец, компания, некоторые товары.?

Мы предлагаем то, что просит клиент? Знаем ли мы, что хочет клиент ? (Не такой же).

Есть ли у нас какое-либо конкурентное преимущество перед конкурентами?

Как рынок воспринимает нас, мы делаем разницу?

Вы уверены, что проблема заключается в объеме продаж? Разве это не проблема маржи?

Являются ли наши процессы продаж адекватными в текущих условиях (прибыльны ли они)?

Эти дебаты стали предметом мозгового штурма, после чего был сделан вывод, что официальный диагностический процесс должен быть начат в 4 основных областях компании:

1. StrategyProcessesPeopleTechnology

И компания четко объяснила следующие потребности:

• Компания хочет пересмотреть свою стратегию продаж и маркетинга , чтобы выявить сильные и слабые стороны и соответствующие планы действий. Клиенту необходимо реорганизовать свою область продаж и маркетинга. В рамках этой реорганизации также рассматривается вопрос об оценке адекватности. между людьми и позициями организации по маркетингу и продажам компании. Вы также хотите иметь управление по целям, DpO, в управлении маркетингом и продажами, а также коммерческую панель управления для контроля стратегии продаж и маркетинг.

Решение предоставлено

Решение, предлагаемое IMPROVEN Consultores было реализация Клиента CRM проекта Управления взаимоотношениями (отношения с клиентами система), полностью разграничена и реализована в полном объеме.

Descripción de las fases y procesos evaluados;

• Identificación de la estrategia de ventas y marketing de la empresa:
• Revisión de cartera de productos e identificación de productos y familias en progresión, regresiónIdentificación de nuevas áreas de negocio a medio plazo y largo plazoEliminación de áreas de negocio no rentablesIdentificación y Calificación de Segmentos
• Segmentación por hábito de compra.Segmentación por rentabilidad.Segmentación por interés estratégico.

• Evaluación de Procesos, Mejora y Redefinición.
• Proceso de adquisición de conocimientos e información del clienteProceso de explotación de los datos para la obtención de la verdadera información de valorProceso de valoración del canal de explotación del productoProceso de selección de Target y Cartera de productos según necesidades, explotación del segmento
• Generación de LEADSCampañas de Marketing, Campañas PULL y PUSHROI de las campañasCuadro de Mando de Marketing
• Proceso de Venta:
• Captación de PotencialesGeneración de Ofertas y SeguimientoVentaCobroCross-Selling, Up-Selling
• Proceso de Atención al ClienteProceso de Fidelización
• Reinicio del Ciclo de Ventas

Para que el lector pueda tener una idea de la dimensión de la solución implantada y el altísimo nivel tecnológico que ha alcanzado la empresa le mostramos el siguiente ejemplo del Sistema CRM implantado;

Al inicio de la jornada laboral el vendedor entra en su CRM desde su oficina, por Internet.

Detecta su agenda diaria y un diagrama que le informa de las tareas que debe ejecutar para poder conseguir los objetivos previstos esa semana.

En ese momento le salta un aviso. Ha de realizar una llamada que le ha programado -automáticamente- el Departamento de Marketing. Hace clic en el mensaje de pantalla y al instante, se le muestra la empresa y la persona a la que hay que llamar, así como los comentarios para la concertación de la visita comercial, (objetivo de la llamada).

Pero esto no es todo, el comercial debe recoger cierta información indispensable que pasará a la empresa como base de su conocimiento de clientes, veamos el ejemplo:

La encuesta toma los datos, es personalizada y es vía web.

A partir de ahí se pueden tomar otros datos, analizar a la competencia, tomar datos personales, programar llamadas de cierre, tipos de seguimiento, llamadas de cortesía según segmento de cliente, realizar cualquier proceso que avance por eventos, correos electrónicos automáticos cuando suceden ciertas acciones, control total de los costes de las ventas y rentabilidades de los clientes, etc.

En definitiva los resultados fueron bastante sorprendentes para el cliente, quien lo bautizó como el comercial Doble.

Este nombre lo adoptó el cliente porque consiguió que el comercial vendiera el Doble, con un margen igual o mayor, según en qué productos e hizo posible que cumpliera sus objetivos anuales y antes de final de año.

Resultados tangibles;

• Aumento de Ventas: En algunos comerciales hasta de un 102%, la media de aumento del equipo comercial fue de 36% en cifra de ventas.Aumento de Rentabilidad Media de 5 puntos porcentuales. Se pasó de un 9 a un 14%, más de un 50% de mejora.