Большое внимание может быть уделено этапу разработки услуги с учетом ожиданий клиента и установления спецификаций для его предоставления. Но качество обслуживания не будет достигнуто, если в процессе не будут реализованы эти требования. То есть когда оркестр начинает исполнять партитуру.
Вы можете сделать большой акцент на стадии проектирования сервиса, принимая во внимание потребности и ожидания клиентов, которые были тщательно оценены, и устанавливая спецификации для предоставления сервиса, которые соответствуют этим ожиданиям.
Однако вы не получите качественное обслуживание, если в процессе не будут реализованы эти требования. То есть когда оркестр начинает исполнять партитуру.
Здесь я представляю вам 7 ключевых факторов, которые исследователи Zeithaml, Parasuraman и Berry обнаружили в качестве основных причин этого недостатка в производительности.
Возникает вопрос: почему, если все рассчитано на «отличный сервис», нельзя ли так поступить?
Я приглашаю вас поставить свой собственный диагноз на основе следующих факторов:
1. Неоднозначность в функциях.
Это относится к безопасности сотрудников относительно того, что от них ожидают руководители. Важно, чтобы каждый сотрудник был четко информирован о том, каковы его обязанности и как они должны их выполнять. Это не редкость, чтобы найти путаницу в этой области. Руководитель ожидает, что сотрудник выполнит такую задачу или выполнит такую роль, но сотрудник не делает этого, потому что он не знает, что он находится в пределах обязанностей своей должности. В других случаях функции разных сотрудников пересекаются, порождая внутренние конфликты из-за непонятности, кому они действительно соответствуют.
2. Функциональные конфликты.
Очень часто найти работника "переутомленным". У вас недостаточно времени для обслуживания всех клиентов, внутренних или внешних, которые вы должны. В свою очередь, часто рядом с ним за рабочим столом виден другой сотрудник, поскольку его функции требуют гораздо меньшего объема работы.
Необходимо выровнять эту рабочую нагрузку и обеспечить, чтобы сотрудники располагали достаточными ресурсами для своевременного обслуживания всех клиентов и таким образом, чтобы их удовлетворить. И важно делать это не только теоретически на бумаге, но и проверять в реальности и противопоставлять этому сотруднику, поскольку много раз дополнительная работа возникает из-за других вмешательств и непредвиденных событий, которые не учитываются в «стандартное» время. домашней работы.
3. Несоответствие между сотрудниками и их функциями.
Это несоответствие может возникать с момента вступления сотрудника в организацию или позже, когда назначается новая должность или задачи. Речь идет о том, чтобы убедиться, что сотрудник обучен для задач, которые должны быть выполнены. Часто дефицит возникает из-за того, что у вас нет достаточного бюджета, чтобы платить зарплату в соответствии с подготовкой нужных вам людей, поэтому вы в конечном итоге нанимаете кого-то, кто недостаточно квалифицирован для этой должности.
Может также случиться, что из-за внутренних реорганизационных требований сотрудник, который не подготовлен к новой должности, досрочно повышается.
Надлежащая работа должна быть сделана над планами карьеры и обучением, необходимым, чтобы осуществить их.
4. Несоответствие между технологией и функциями.
Здесь мы подчеркиваем ресурсы, необходимые сотрудникам для выполнения задач. Типичная причина неудовлетворенности клиентов, когда им говорят: «Система не работает», и это означает, что услуга не может быть обработана каким-либо образом.
Имеющиеся системы и ресурсы, достаточны ли они? Достаточны ли они? Обновлены ли они? Хорошо ли они обслуживаются?
5. Неадекватные системы надзора и контроля.
Реальность такова, что сотрудники будут выполнять те вещи, с помощью которых они оцениваются и в конечном итоге определяют свой прогресс на работе. По этой причине должна быть согласованность между тем, что запрашивается, и тем, как оно оценивается.
Сотрудников просят работать качественно, хорошо обслуживать клиентов, но измеряются ли они именно этими факторами? Признаны ли достижения в этом отношении? Или количество обслуживаемых клиентов и скорость, с которой они продолжают измеряться?
6. Отсутствие ощущаемого контроля.
Речь идет об автономии, с которой сотрудники могут сталкиваться с проблемными ситуациями и разрешать их с помощью собственных правильно разработанных критериев. Обучены ли сотрудники справляться с этими ситуациями? Понятно ли им, какие решения им разрешено принимать, а какие нет?
Много раз предпосылка состоит в том, чтобы всегда консультироваться со своим начальником. Это идет вразрез с качеством предоставляемых ими услуг, поскольку препятствует и замедляет предоставление.
Также не рекомендуется давать неограниченную свободу, поскольку есть ситуации, которые требуют одобрения более высокого уровня.
Соответствующий баланс будет представлен, когда сотрудник знает о своем уровне автономии и обучен действовать на этом уровне.
7. Отсутствие чувства командной работы.
Командная работа часто является ключом к обеспечению того, чтобы услуга предоставлялась с превосходством. Не зависит от одного работника, но от координации и сотрудничества остальной части организации.
Но это решение должно быть принято на уровне управления, и оно также требует обучения. Мы пришли из индивидуальной рабочей культуры, где каждый несет ответственность за свои результаты, и они оцениваются за это.
Вы должны научиться работать в команде. Это изменение необходимо продвигать. А вот менеджеры среднего звена - главные герои, те, кто ежедневно работает с рабочей командой.
Если руководство продвигает командную работу, но менеджеры среднего звена блокируют ее, их усилия напрасны.
Каждый из этих пунктов может быть разработан в отдельной главе, поэтому я предлагаю вам углубиться в конкретные аспекты, которые вы обнаружили с помощью этого общего анализа, в качестве ваших основных возможностей для улучшения.
