Мотивация сотрудников - это основа, которая должна поддерживать адекватную стратегию обслуживания, чтобы она была не только блестящей идеей управления, но и воплощалась в жизнь в каждом уголке организации. Я делюсь 3 ключами, чтобы мотивировать и заинтересовать сотрудников своей стратегией обслуживания.
Мотивация сотрудников - это основа, которая должна поддерживать адекватную стратегию обслуживания, с тем чтобы она была не только блестящей идеей управления, но и воплощалась в жизнь в каждом уголке организации, который применяется на практике. к поведению и действиям каждого по отношению к внешнему и внутреннему клиенту.
Но мы знаем, что мотивация персонала - это один из наиболее чувствительных аспектов, который обычно стоит дороже всего, а также причина скептицизма со стороны руководства. Коллега и друг спросили меня о случае компании, которую она консультирует, и о том, что она предлагает реализовать стратегию обслуживания.
Это коммерческая компания, с давними сотрудниками и устойчивыми к изменениям, как это происходит во многих организациях!
Как мотивировать сотрудников на работу в культуре обслуживания
Она сказала мне, что предложение состоит в том, чтобы работать с ними, сделать их частью процесса, отдавать предпочтение идеям, которые от них исходят, распространять этот способ работы…, но этих аргументов недостаточно, чтобы убедить руководство.
Почему они изменились бы сейчас? Что такого отличного, что мы собираемся делать? Почему они теперь получают слова по-другому?
Этот подход заставил меня проанализировать, что является ключом к достижению этого изменения, этого обязательства, чтобы добиться результата, отличного от того, что обычно достигается.
Ключ # 1: сообщение, которое выражает последовательность и решение
Прежде всего, руководство должно быть уверено, что стратегия обслуживания - это то, что им нужно, чтобы дифференцировать себя на все более конкурентном рынке. Таким образом, вы разработаете свою собственную стратегию и свяжете ее с целями организации. Это стратегия, которая помогает успеху организации, а не то, что идет параллельно. Таким образом, вы сможете четко сказать своим сотрудникам, что они решили пойти по этому пути и что вам нужно рассчитывать на них, чтобы выжить в долгосрочной перспективе (компания выживает и растет = ее сотрудники выживают и растут).
Сообщение должно быть твердым и последовательным, и должно быть отражено на всех иерархических уровнях. Если этого не происходит, появляются противоречия, которые смущают персонал. Мы просим о качестве, но мы вознаграждаем за скорость… Мы просим, чтобы они обслуживали клиентов, но мы санкционируем их, когда они принимают решение, которое приносит пользу клиенту, а не компании…
Ключ № 2: Награды, согласованные с целями
Все виды вознаграждений, от денежных призов до устного признания, должны усиливать послание, которое передается со словами. Вначале присоединение к культуре обслуживания может показаться сотрудникам странным, но они поймут, что это означает, именно тогда, когда увидят, какое отношение, поведение и результаты вознаграждаются.
Если сотрудник принял решение компенсировать клиента из «внутренних правил», потому что он считал, что, если он этого не сделал, этот клиент лет был потерян, у руководства есть два пути:
- Накажите сотрудника за нарушение правил и сгенерируйте убыточную операцию для организации, или… поздравьте сотрудника, потому что он понимал, что ценные клиенты должны быть сохранены, даже несмотря на то, что он создал дополнительные расходы для их достижения. Затем они могут вместе проанализировать компенсационную политику, которая позволяет им в будущем предпринимать действия по удержанию клиента в рамках определенных критериев, которые удовлетворяют всех.
Ключ № 3: Определить руководителей служб и разоблачить их
Культура обслуживания развивается как постепенный процесс. Но одним из важнейших мотиваторов, определяющих поведение людей, является социальное давление. Если мы находимся в среде, где все получают образование, мы склонны вести себя с образованием. Если мы находимся в среде, где каждый ищет свои интересы, мы становимся эгоистичными. Мы повторяем поведение, которое видим вокруг, и которое признается действительным в этой социальной среде.
Если рабочая среда запущена, не заинтересована в обслуживании клиентов, эта среда создает поток, который тянет. Однако, когда мы передаем сообщение о том, что мы хотим другого поведения, мы должны спасти тех, кто сразу же усвоил это сообщение, и начать работать с ними, чтобы показать их всем в качестве примеров для подражания.
Разумно выбирайте пионеров перемен, обучайте их и применяйте для достижения результатов. И здесь мы должны быть осторожны, чтобы не спровоцировать противоположный эффект этими мерами: зависть, которая может привести к большему сопротивлению. Всегда с сообщением, открытым для всех, которое показывает признание действий, которые осуществляют эти пионеры (а не самим людям). Это даст им уверенность в том, что каждый, кто делает то же самое, будет признан одинаково (и каждый хочет, чтобы его узнали).
Таким образом, процесс будет покрыт справедливостью, а не фаворитизмом, а справедливостью, которая поощряет объединение желаемого поведения и отношений. Не слепое правосудие, которое вознаграждает за годы службы или часы работы. Эти награды из прошлого.
Таким образом, последовательное и четкое сообщение о направлении, которому нужно следовать, признания, приведенные в соответствие со стратегией обслуживания, и постепенный процесс формирования культуры обслуживания с четкими сообщениями одобрения тем, кто принимает желаемое отношение и поведение.
На этой основе мы можем организовать конкретные мероприятия по вовлечению, командной работе, проектам по улучшению, но зная, что мы работаем на прочной основе.
