Ссылка на человеческие ресурсы в Латинской Америке является чрезвычайно широкой темой, к которой можно подходить по-разному и варьировать от макро-характеристик до вопросов организационного поведения. В этой возможности я пишу о том, что я определяю как ключевые аспекты, которые должны быть решены в отношениях между людьми, организацией и конкурентоспособностью, и это вопрос большой важности, который не стал очень популярным в качестве темы анализа в регионе. Аспекты, которые я определяю, не единственные, но они являются одними из фундаментальных, и, на мой взгляд, у обоих есть больше открытых вопросов, чем истинных ответов.
- Сотрудничество должно быть решено; Вклад индивидуального таланта и групповых эмпирических знаний в организацию. Проблемная связь; приверженность людей организации
Следует отметить, что все, что сказано, является мнением, как таковым, так и неприятным, а не заявлениями. Подход должен быть практическим, а не теоретическим, поэтому меня привлекает написание идей, поэтому здесь нет академической строгости.
фокус
Ключи для улучшения личных отношений в организациях
Быть конкурентоспособным
Организации в нынешней глобализированной экономической системе, которая управляет миром, чтобы оставаться в курсе того, что они делают, быть прибыльными и устойчивыми, конкурируют на рынке открытого мира с требованием быть конкурентоспособными, в противном случае они не приносят прибыли и не выживают долго, Быть конкурентоспособным, по словам Портера, который является одним из гуру в этой теме, означает следующее:
«В настоящее время организации во всех областях должны конкурировать, чтобы повысить ценность. Ценность - это способность удовлетворять или превосходить потребности клиентов, а также делать это эффективно. Компании должны предлагать ценность своим клиентам, а страны должны предлагать ценность в качестве местоположения бизнеса ».
Ценность - это то, что признается другими (рынок), становится существенным вопросом: как потребительная стоимость (полезность, которую она предоставляет, или потребность в которой она удовлетворяет) и как обменная стоимость, которая формируется, когда кто-то желает обменять или заплатить за это (товар, сервис, инвестиции).
С точки зрения организации, условие конкурентоспособности выражается в добавленной стоимости того, что они делают, когда рынок признает или нет такую ценность. В этом процессе объединения факторов для производства того, что сделано, никто не сомневается в том, что фундаментальная добавленная стоимость обеспечивается людьми, человеческий капитал, как его называют в настоящее время, выше других факторов.
Добавленную стоимость всегда вносили люди (концепция стоимости А. Смит и далее), только то, что до этого (индустриальная эра и послевоенный период) органический состав капитала (отношения между средствами производства и трудом) воспринимался как определяющий в перспективе организация и важность бизнес-факторов: устойчивость организации была замечена гораздо больше в основном капитале, чем в человеческом капитале.
В последние десятилетия, особенно сейчас, в эпоху знаний, видение радикально изменилось, подчеркивая значительный вклад людей в создание добавленной стоимости, которая определяет организационную конкурентоспособность.
Следует отметить, что конкурентоспособность - это не вопрос момента, а непрерывное путешествие, где, среди прочего, еще нет момента отдыха, потому что движущей силой бизнеса является потребление людей, которые увеличиваются не только в количестве. но также в требованиях к атрибутам продукта, будь то товар или услуга, короче говоря, они требуют постоянных и быстрых инноваций.
И в качестве дополнительного фактора давления, не в последнюю очередь для остальных, это потребители, которые имеют доступ к обширной информации через открытые сети связи по всему миру, где они узнают о новейших способах выбора и приобретают наиболее конкурентоспособное предложение. магазин. Как говорят специалисты по маркетингу, на сегодняшнем рынке «клиент - это король», и овладеть вашим умом становится все сложнее.
По той же причине со стороны организаций, независимо от того, что они делают и предлагают, это сложная панорама и совсем не легкая, поскольку необходимо не только поддерживать позицию с требовательным и информированным клиентом о предлагаемых альтернативах, но и Также необходимо конкурировать с конкурентами из разных широт, где многие имеют сравнительные преимущества в отношении факторов стоимости, с которыми очень трудно столкнуться, таких как рабочая сила в Китае.
Таким образом, в современном деловом мире конкурентоспособность - это постоянное требование ритма, это все равно, что участвовать в танцевальном конкурсе, где музыка не останавливается, не отдыхает и не останавливается, или даже перехватывает дыхание, куда падают те, кто не падает. они могут сохранить ритм, а те, кто умеет продолжать танцевать, остаются.
Это звучит, возможно, драматично и даже травматично для тех, кто в конечном итоге не может выжить, но для других это является частью приманки бизнес-задачи и соблазняется риском и стремлением к еще большим достижениям. Так обстоят дела на этом глобализированном рынке.
Короче говоря, конкурентоспособность - это условие для того, чтобы оставаться в бизнесе, и это непрерывный динамический процесс, который не заканчивается, когда достигается определенное конкурентное преимущество, так как его продолжительность становится все короче, потому что другой будет иметь сравнительное преимущество. лучше отставание полученного.
Можно было бы указать ряд других вопросов, но, исходя из того, что я сказал, достаточно сказать, что организации из-за экзогенно навязанных требований (клиентских рынков) постоянно и все в большей степени нуждаются в вкладе людей в улучшение и инновации своей деятельности. и как они это делают.
Сотрудничество, которое предстоит решить: индивидуальный и групповой вклад
Следуя вышесказанному, мы имеем постоянную конкурентоспособность организаций и все больше нуждаемся в вкладе людей в совершенствование и инновации в том, что они делают и как они это делают. И это означает непрерывный процесс и процесс увеличения динамики, который, по логике вещей, включает в себя существенное расширение базы творчества своих сотрудников, то есть на каждом возможном уровне, и не фокусируется исключительно на группах мыслящих умов и директоров, как раньше.
Требуемая креативность, о которой мы говорим, в хорошем смысле слова, означает, что необходимы индивидуальные таланты талантливых и групповые знания команд, которые были получены из накопленного опыта, достигнутого благодаря успехам и ошибкам в отношениях с другими. и взаимодействие с системами, процессами, технологиями и внешней средой.
Организации, как правило, обладают индивидуальными талантами и ценными накопленными эмпирическими знаниями. Понятно, что это в разной степени зависит от людей и опыта работы организации. Таким образом, можно сказать, что знания существуют внутри организации, с другой стороны, необходимо модернизировать системы и процессы, чтобы оставаться конкурентоспособными, но они не основаны на нуле как знания.
И если мы менее согласны с этим, то что нам нужно сделать, это активировать таланты, чтобы получить желаемое творчество и вуаля… в чем тогда проблема?
Проблема заключается в сотрудничестве людей: в частности, в том, что они готовы предоставить благодаря своей работе в качестве добавленной стоимости, в качестве вклада плюс, помимо установленной деятельности или того, что говорится в трудовом договоре.
Действовать в соответствии с талантами людей в том смысле, что они готовы отдать себя как вклад плюс, нелегко достичь, хотя может показаться, что это особенно актуально, когда стремятся к тому, чтобы вклад плюс - как индивидуальный, так и групповой - быть постоянным и растущим, что требует расширения базы участия.
И это нелегко, потому что это зависит от отношения человека к организации, проблемы, которая, поскольку отношение каждого человека обусловлено различными элементами, которые циркулируют в рабочей среде: степень удовлетворенности работой, мотивация, которую они чувствуют в что он делает, отношения взаимодействия с начальством и удаленность от власти, разговорная коммуникация, которая обрабатывается, межличностные отношения, разрыв, который человек ощущает между тем, что организация утверждает в отношении своих сотрудников и тем, чем она является на самом деле, и т. д.
Поскольку эти категории меняются, из-за того, что трудовые отношения не являются статичными, но проходят через различные моменты, от хорошего до плохого, также изменяются и отношения людей.
В контексте рабочей среды, как существенного фактора, определяющего отношение человека к организации, существует существующая внутренняя культура в том смысле, как она влияет на поведение и производительность людей.
Автократическая культура без участия, с руководителями или менеджерами, которые не очень эмпатичны, далеки, высокомерны, без навыков слушания, дискриминационного обращения из-за цвета кожи или проблем социального уровня - как те, которые изобилуют в Латинской Америке - очень трудно управлять и получить таланты и креативность участников в желаемой степени.
Во многих случаях организации удается получить хорошую дозу творческого подхода от людей и / или групп, выбранных в качестве ключевых, - отношение, которое она приобретает, применяя материальные стимулы, которые запускают эффективность вклада плюс, но они сохраняются до тех пор, пока стимул сохраняется и все еще имеет тенденцию уменьшать активную позицию. В конце концов, они не становятся процессом увеличения преемственности в динамике людей, поэтому для организаций это остается вопросом постоянного управления.
Даже организации с не проблемной внутренней культурой, которую можно охарактеризовать как приятную, не легко или не понимают, как мобилизовать творческое участие людей в качестве постоянной работы, поэтому многие прибегают к обучению лидерству, коучингу, командной работе, среди других действий.
В Латинской Америке большое количество организаций государственного сектора представляют собой наглядные примеры культуры минимального вклада своих сотрудников. Причины разнообразны и с различиями по странам, и невозможно достичь и записать вопросы общей законности для всех государственных организаций. Тем не менее, есть пара заслуживающих упоминания аспектов, характерных для культуры поведения общественных организаций, которые сильно тормозят активную позицию людей.
В этом смысле можно указать следующее: скудное признание и оценка способностей, которыми обладают люди с тех пор, как в исполнении преобладают отношения власти и влияния политических сил, обратная связь и критические суждения о том, как все просто делается Это не что-то желанное, это почти дефект поведения человека, небольшая последовательность системы оценки эффективности, которую они применяют, которая в итоге оказывается простой административной процедурой, существующими договорными трудовыми отношениями и другими трудовыми отношениями.
Таким образом, то, что в государственном управлении больше всего воспринимается как обычное явление, - это масса людей, которые предпочитают делать то, что правильно и точно, чтобы выполнить свои недостатки, и даже не пытаются изобретать, теряя, таким образом, важные накопленные знания и таланты. физическое лицо.
Желаемый вклад индивидуальных и групповых знаний
Индивидуальные знания. Организации ясно понимают, что им необходимо усилить вклад добавленной стоимости в индивидуальную работу, что означает более творческий вклад каждого человека в улучшение своей деятельности. Именно поэтому они вкладывают средства в развитие индивидуальных навыков и способностей, лидерство, техническое обучение и т. Д. и недавно в тренерской работе.
Но эти и другие действия, по большей части, не смогли вызвать заметных или длительных изменений в поведении людей, и не из-за отсутствия адекватного наращивания потенциала, а из-за того, что основная проблема не затрагивается, что, в итоге, Я думаю, что это находится в том, что человек готов отдать больше по собственной воле, чем по обязательствам.
Степень вклада плюс то, что человек готов внести, зависит от того, что все знают, но не все признают, что знают: больше человеческих отношений, установленных со временем и меньше в текущих экономических условиях или стимулах.
И в нынешних трудовых отношениях, которые преобладают в Латинской Америке, они, как правило, имеют дело больше с материальной проблемой, чем с человеческими отношениями с людьми. Решение первого в конце - это административное управленческое решение, в то время как второе предполагает специализированный подход, который требует истинного потенциала для эффективного лидерства среди пунктуальных. Я бы сказал, тип, предложенный Кеном Бланшаром (Ситуационное лидерство), который в одной из своих последних публикаций «Лидерство с любовью» (2011), в конечном счете, усиливает компонент человеческих отношений.
Групповые знания: как категория можно сказать, что они основаны на накопленном опыте, который благодаря командной работе формировался с течением времени, как результат межличностных отношений, которые устанавливаются путем взаимодействия с системами, процессами, технологиями и внешней средой. Все это, можно сказать, генерирует групповые опытные знания, которые для любой организации ценны и важны, если они составляют организационные знания.
Что происходит в этом измерении? Опыт функционирования показывает, что организационные знания - это не просто сумма того, что знают ее члены.
Выражаясь в простых, но не точных терминах, это можно проиллюстрировать следующим образом: если, например, каждая из групп А и В имеет по 100 накопленных знаний, это не означает, что организация может считать, что она обладает этими 200 знаниями; Доступность с точки зрения того, что вы можете запланировать ваше полное заявление в одном процессе (200 за слово). Мы не думаем о методах, которые оценивают нематериальный капитал, независимо от того, насколько они точны, а о групповых знаниях, которые существуют в организации, но это не может означать, что это организационные знания.
В этом смысле ясно, что знания есть, но не ясно, как преобразовать групповые знания во всю организацию, чтобы накапливались знания о программируемом приложении, доступном в организации.
В любом случае, это сложный вопрос, который исследуется с помощью теории знаний, реляционной теории коммуникации и других подходов, которые внесли важный вклад в этом отношении. Имеется успешный опыт мобилизации групповых знаний (Google, Microsoft и др.), Но, насколько мне известно, не существует проверенного метода, который можно было бы реализовать в различных организациях, например, BSC, если не сказать больше.
В заключение можно сказать, что сотрудничество, которое должно быть решено в отношении групповых знаний, означает достижение того, что накопленные знания людей-команд преобразуются или трансформируются в организационные знания посредством постоянного внутреннего процесса, который возвращается в соответствии с его собственной динамикой и растет.
Таким образом, мы должны решить два аспекта сотрудничества, которые мы считаем ключевыми и важными для того, чтобы быть конкурентоспособной организацией в том, что она делает внутри и снаружи:
Ключи для улучшения личных отношений в организациях
Наконец, в контексте конкурентоспособности существует еще один элемент, который действует в отношениях организации и среды, который нельзя игнорировать: это способность организации быстро адаптироваться к изменениям, происходящим в среде.
Мы имеем в виду изменение не само по себе, а как способность организации постоянно адаптироваться к изменяющейся среде, навязанной текущей динамикой бизнеса: полная новых продуктов, новых конкурентов, новых требований клиентов…
Это то, что известно как управление изменениями, дисциплинарный подход, основанный на признании того, что коммерческая и финансовая глобализация навязывает ускоренную смену обстановки в бизнесе: короче говоря, то, что действовало вчера, может больше не действует сегодня.
Для определения масштабов изменяющихся условий требуются стратегически-тактические аналитические способности, а для включения изменений, которые должны быть внесены в организацию, необходимы лидерские качества.
Но критическим фактором этой адаптации являются люди организации, в частности, сопротивление переменам, которое почти как правило возникает в процессах изменений, которые влекут за собой внедрение новых методов работы и взаимоотношений в команде, перестройку организации с новыми условиями труда, включить новые системы, процессы, технологии и т. д.
Исходя из вышеизложенного, можно выделить базовый круг факторов, определяющих конкурентоспособность организации (я не считаю, что они единственные, во всяком случае). Отдельный вопрос - как между ними устанавливается причинно-следственная связь.
Сотрудничество для решения: базовый реляционный круг
Сотрудничество для решения: базовый реляционный круг
Проблемная ссылка: обязательство
Проблемная связь выявляется во взаимоотношениях людей с организацией. В любом случае, это не единственная проблема, которая должна быть решена в этих отношениях, но я считаю, что это ключевой фундаментальный фактор для управления сотрудничеством, которое должно быть решено в предыдущем пункте с длительной эффективностью.
Есть много способов приблизить приверженность людей к организации, от чисто теоретических до прикладных, которые были разработаны с помощью концепций управления обязательствами, управления компетенциями и других подходов.
В этом случае мы увидим этот вопрос, если критически взглянуть на то, что происходит в практике многих организаций в их отношении к сотрудникам: парадокс, который возникает между тем, что организация запрашивает у своих сотрудников, и тем, что она предоставляет им в трудовые отношения.
Краткое мнение об общей ситуации:
- Организации не в состоянии задействовать таланты и творческий потенциал людей в той степени, в которой они необходимы для конкурентоспособности; люди приносят меньше творчества, чем могут; разнообразный набор методов для управления обязательствами, мотивацией, талантами, активным участием и т. д. Они имеют положительный, но не продолжительный эффект, они имеют тенденцию «исчезать» через некоторое время. Организация должна быть талантливой и творческой, чтобы быть конкурентоспособной, но не только временами, но и как постоянный и устойчивый процесс:Это в основном обеспечивается обязательством из-за его более продолжительного характера, а не из-за более преходящей и нестабильной мотивации. Люди более требовательны к тому, что они получают в обмен на то, что они дают, и становятся все более индивидуалистическими в результате мировой экономической системы, которая управляет рабочие отношения: поэтому достижение ваших обязательств является сложным
Прежде чем перейти к тому, что я считаю парадоксальным в организационном поведении в отношении обязательств, которые они просят у людей, я думаю, что необходимо установить, что понимается под приверженностью и мотивацией.
Понятие обязательства: слово «обязательство» происходит от латинского термина «компромисс» и относится к обязательству по контракту. Определение приверженности обусловлено каждым человеком, будучи отношением к участию в происходящем.
Обязательство может рассматриваться как ответственность, назначаемая и принимаемая добровольно самим собой, которая определяет поведение, мотивированное желанием проявить себя наилучшим образом из имеющихся знаний, умений и навыков.
Согласно D. Mc Gregor (1960), «приверженность целям - это функция вознаграждений, связанных с их достижением, и наиболее важным является удовлетворение потребностей в себе и личном удовлетворении»
Я цитирую это определение, потому что тот факт, что за немногим более 52 лет знание организационного поведения имело такой успешный подход и что оно не было должным образом применено в практике организационной деятельности, не перестает привлекать мое внимание.
Если бы это было так, фактор приверженности не оставался бы критической проблемой для многих организаций. Есть также несколько других хороших подходов, но нельзя сказать, что они оказали сильное влияние на деловую практику.
Я также включил еще одну цитату об участии Роберта Дейли (Организационное поведение, Эдинбургская бизнес-школа), поскольку она кажется довольно питательной для понимания темы:
«Приверженность организации определяется как уровень идентификации сотрудника с организацией. Он состоит из трех компонентов:
Я верю и принимаю цели и ценности организации, II. быть готовым приложить значительные усилия в организации
III. хочу остаться членом организации.
Приверженность организации отличается от удовлетворенности работой тем, что она требует более широкой перспективы (относительно всей организации), в то время как удовлетворенность работой обусловлена реакцией работника на его должность. Удовлетворенность работой страдает от краткосрочных колебаний, которые зависят от непосредственных условий, связанных с работой.
Напротив, приверженность организации развивается со временем, медленно, но твердо. Таким образом, работник может быть удовлетворен своей работой, не будучи преданным организации ».
Обязательство может рассматриваться как чувство идентификации и принадлежности к группе и не то же самое, что мотивация, это тесно связанные понятия, но не синонимы. Многие внешние консультанты и инструкторы склонны помещать решения для обоих аспектов в один и тот же «пакет», что является ошибкой, поскольку приверженность - это вопрос долгого дыхания, а мотивация короткая.
Как концепция: «Короче говоря, мотивация - это то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Это комбинация интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которая решает, в какой конкретной ситуации, как энергично действовать и в каком направлении направляется энергия ". (Рикардо Солана).
Мотивация реагирует на совокупность желаний человека (признание, профессиональное достижение, материальная выгода, власть и т. Д.), И в качестве такового можно управлять с помощью различных механизмов, которые в различной степени обеспечивают результаты: продвижение в иерархии, лучшее вознаграждение, официальное признание, награды и т. д.
Вот как мы говорим о внешних мотивах (поиск вознаграждений на работе) и внутренних (самих эффектах, таких как обучение или удовлетворение заданием), а также о других мотивах, но нам больше не нужно для нашей центральной темы.
Хотя приверженность не является чем-то управляемым так же, как мотивация, помимо прочего, потому что она устраняет проблемы эмоциональности человека за пределами того, что устраняет мотивационное признание.
Приверженность определенной группе, организации или человеку создается в умах людей через добровольное чувство принадлежности и идентификации, а не навязывается. Например, у вас есть обязательства перед семьей, потому что вы принадлежите к этой семье. Существует также приверженность религии, которая исповедуется, спортивному или социальному клубу, в котором человек участвует, с группой друзей, которая у него есть, и т. Д. потому что есть чувство принадлежности и групповой идентификации.
Обязательство становится состоянием личности, связанным с принадлежностью, исходя из самого ощущения ценности и / или стремления к идентификации, расположенного в уме человека. Лояльность основана на приверженности: человек лоялен к тем, кто совершает и совершает обязательства, основываясь на схожих ценностях, а не на том, что отношения отношений, которые порождают близость человека, убеждения, цели, желания, общие стремления и т. Д., Хорошая оплата не порождает долгосрочных обязательств, так как считается, что вы получаете за то, что было дано (работу), то же самое вознаграждение: считается, что вы его заработали. В то время как приверженность больше связана с тем, что получается через человеческие отношения, которые достигают эмоциональности человека. По той же причине он имеет тенденцию сохраняться и усиливаться, когда поддерживается человек, вызвавший его.
Парадокс того, что просит организация и что дают ее сотрудники
Вполне обычное дело, что организация в своих отношениях со своими сотрудниками просит их о приверженности Компании, о том, что они отдают все силы, свои таланты и творческий потенциал в том, что они делают, посредством устных речей, записок, электронных писем и других форм общения. через выражения, которые «в их собственном бизнесе», что организация «это они» и т. д.
Но в то же время выясняется, что правила игры, которые организация навязывает людям в трудовых отношениях, понятны каждому: все знают и умственно воспринимают это как нечто нормальное, иначе никто не является существенным, все «изменчивы» Сотрудник остается до тех пор, пока он «обслуживает» организацию и когда он перестает выполнять то, что от него ожидают, или перестает «обслуживать» из-за внутренней реструктуризации (распространенная проблема, связанная с объединением бизнеса), без какой-либо формальности он сообщает ему «До свидания» с подарком, когда вы провели много лет в компании или просто в поселке.
Парадокс во всем этом огромен и очевиден: организация просит о лояльности и чувстве принадлежности к человеку, но дает понять, что они могут «выбросить это» на улицу в любое время.
В таком случае, очевидно, очень трудно получить от людей обязательство дать организации максимум себя или всего своего талантливого потенциала: они предоставляют то, что должны предоставить, чтобы оставаться в организации, даже когда это им подходит. В этом типе трудовых отношений, которые похожи на подиум, принадлежность и верность становятся бессмысленными понятиями.
Наконец, в этом вопросе управления обязательствами существуют случаи, которые граничат с абсурдом и даже не заслуживают доверия. Я прокомментирую случай, который мне удалось узнать, среди прочих известных мне, который не перестает удивлять меня, потому что это международная европейская страховая корпорация, которая работает в Чили: оказывается, что первый мотивационный разговор, который они предоставляют новым руководителям продаж, которые периодически набирают (как обычно в страховых компаниях), проводится руководителем тренинга, по профессии психологом, и это, для того чтобы новые кандидаты решительно заявили о своей приверженности своей работе и организации, объясняется как сильный компромиссный аргумент, чтобы убедить их в том, что Работа, которую они делали, продавая страховку, была не бизнесом, а настоящим «апостольством», поскольку со страховкой они обеспечили бы безопасность и счастье семьям.Что поразительно в этом, так это то, что он был психологом, то есть профессионалом с достаточной подготовкой, чтобы понимать нелепость его слов. Это сообщение не только не повлияло на вовлеченность продавцов, но и было смешным.
Но это не единичный или уникальный случай: я смог узнать о других бессмысленных ситуациях в крупных и важных организациях, даже в университетах, где ожидается распространение большего количества информации, поскольку они наконец передают знания.
В заключение, я думаю, что люди, учитывая тип существующих трудовых отношений, в основном могут чувствовать обязательство перед организацией и небольшое обязательство: я думаю, что для мобилизации приверженности людей организации, вы должны делать это из человеческих отношений.
