Многие из вас слышали, как я неоднократно говорил о важности стимулирования здоровой мотивации среди наших продавцов.
Чтобы повторить концепцию, которую мы упомянули несколько месяцев назад в этой серии, мотивационный уровень отдела продаж представляет, по мнению экспертов, не менее восьмидесяти пяти процентов вероятности ее успеха.
Успех в этом контексте приводит к тому, что сотрудники с большим удовлетворением относятся к своей работе, с лучшими межличностными отношениями, более коммуникативными и инновационными, а также с большей готовностью предоставлять первоклассные услуги клиентам. В целом, наличие мотивированной команды продаж - это хороший бизнес для любой компании, потому что это означает увеличение продаж и повышение общей производительности.
Человеческая природа и сама динамика организаций предполагают, что рано или поздно, надеемся или нет, некоторые из наших уважаемых продавцов будут страдать от ухудшения своего мотивационного уровня… и тогда у вас, менеджера по продажам, будет, так сказать, чем «пойти на помощь».
Вот о чем эта статья. Мы попытаемся передать некоторые ключевые понятия о спасении немотивированного продавца (и каждого работника), а также некоторые практические приемы легкого применения, которые помогут вернуть этого человека в нужное русло.
Имейте в виду, давайте уточним что-то с самого начала. Мы поговорим о хорошем продавце, который по какой-то причине входит в штопор и попадает в неадекватные уровни демотивации. Другими словами, люди, которые заметно снизили свою мотивацию.
Разъяснение того стоит, потому что иногда мы путаем то, что такое демотивация, с тем, что является неподчинением. Это факт, что иногда демотивация может доходить до крайности неповиновения, но в целом неповиновение - это другая история. Неподходящий продавец - это тот, кто, как правило, считается негативным, не очень активным участником, не очень сотрудничающим и который даже совершает действия, противоречащие указаниям его начальника, или это противоречит интересам команды и компании.
Итак, давайте сосредоточимся на немотивированном продавце.
Каковы симптомы? Определенно много! По мере того, как мы накапливаем опыт работы в качестве менеджеров по продажам, мы развиваем «хороший глаз» для выявления членов нашей команды, которые становятся немотивированными.
Некоторые начнут опаздывать и даже будут иметь высокий уровень прогулов. Другие будут отстраняться на совещаниях или делать пессимистичные замечания о компании, ее программах или людях. Другие будут показывать своим языком тела мало интереса к тому, что мы говорим или к тому, что другие одноклассники пытаются донести до них. Все они, среди многих других, могут перерасти в демотивацию.
И наиболее очевидный симптом может проявляться в недостижимых квотах продаж, в "исключительности" продавца, в клиентах, жалующихся на плохое обслуживание, или в заметном ухудшении личной кривой продавца.
Или давайте посмотрим на это задом наперед. Позитивно мотивированный человек выглядит восторженным, энергичным, проворным. Его комментарии фокусируются больше на возможностях, чем на ограничениях. Они пытаются сделать немного больше, чем от них ожидают. Они предлагают решения, а не просто указывают на проблемы.
Они с оптимизмом смотрят в будущее компании. Отсутствие этих качеств у члена нашей команды может быть симптомом этой грозной работы и социальной болезни.
Определите причину демотивации:
Первое действие, чтобы успешно выполнить задачу спасения немотивированного продавца, состоит в том, чтобы понять причину их демотивации.
Мы знаем, что наш персонал состоит из целостных существ, у которых есть другие интересы, другие аспекты опыта, помимо работы.
То, что было сказано до того, как «я оставил проблемы дома у дверей офиса», нереально. Мы оба знаем это. Если в доме работника есть проблемы, он каким-то образом отразит их на работе. Возможно, вы будете обеспокоены, ваше производство упадет, и вы будете делать больше ошибок. O Возможно, он станет раздражительным, и его отношения с командой ухудшатся.
Таким образом, в этом случае наша основная задача как руководителя отдела продаж - попытаться определить возможную причину или причины демотивации.
Если мы определим, что триггер находится за пределами офиса, например, дома, наша роль «консультантов» вступит в игру. Но если мы определим, что причина связана с работой, именно там мы несем наибольшую ответственность за эффективность спасения.
Возможные причины демотивации:
Университет продаж неоднократно измерял общие факторы, которые мотивируют и демотивируют продавцов компаний.
Некоторые из них являются общими факторами - иногда их трудно решить, давайте примем это - но другие, большинство, имеют в нас, в нашем руководстве, возможность управлять собой.
Например, человек может стать немотивированным, чтобы оглянуться на свою карьеру и почувствовать, что он добился небольшого прогресса. То есть чувство застревания в положении, возможно, с небольшим шансом на эффективную мобильность вверх, является одной из наиболее распространенных причин демотивации, особенно у продавца, который чувствует, что он очень старался.
Плохие отношения со сверстниками также являются причиной демотивации. Если продавец поддерживает теплые или нормальные отношения с окружением коллег, и вдруг они страдают от ухудшения… может возникнуть демотивация.
Давайте помнить, что одним из самых мотивирующих факторов являются хорошие отношения с вашей командой.
Недобросовестная рабочая нагрузка также стоит оценить. Теория мотивации учит нас тому, что каждый ожидает найти справедливость в своем рабочем ядре.
Если человек чувствует, что он выполняет функции, за которые ему не платят, или если он приходит к выводу, что он или она перегружен работой, тогда как другие коллеги - возможно, менее способствующие этому, - не являются, безусловно, руководителем Продажи должны столкнуться с циклами сильной демотивации.
Причин может быть несколько или только одна. Каждый случай индивидуален. Но необходимо определить их, прежде чем пытаться восстановить лечение. Как и врач, вы, как начальник, должны как можно точнее определить причину демотивации и, основываясь на этих знаниях, предложить стратегию восстановления.
Стоит помнить, что откладывание решения одного из этих случаев не обязательно является лучшим решением. Очевидно, дело не в том, что вы, при малейшем намеке на демотивацию, собираетесь прибегнуть к «прямому вмешательству», нет. Скорее это будет «гореть» авторитетом и приуменьшать действие в самых важных случаях.
Но также верно и то, что, когда вы определили, что есть проблема, которую нужно решить, лучше не откладывать ее. Проблемы такого рода, которые остаются без вмешательства, не имеют тенденцию решать сами по себе, а скорее усугубляют, усложняют. Состояние демотивации, «плохо вылеченное», как простуда, имеет тенденцию появляться вновь в тот момент, когда мы меньше всего этого ожидаем.
С другой стороны, немотивированный продавец, особенно в случае, который длится определенное время, имеет тенденцию «загрязнять» других коллег своим настроением.
Возможно, сначала он зарезервирует причины для себя, но, поскольку по натуре человеку необходимо общаться - даже как способ снять напряженность - он начнет чаще высказывать свои жалобы и восприятие, и, возможно, к нему присоединятся другие коллеги. его причина. Это еще одна очень важная причина не откладывать, когда есть необходимость вмешательства.
Как мы попадаем в ситуацию?
Через ресурс управления номер один и эффективное лидерство: Коммуникация. Вы, вероятно, слышали комментарии других коллег относительно ошибочного или явно неуместного поведения этого продавца. Основываясь на них, вы определите, что «что-то происходит» и, возможно, даже начнете делать выводы о причинах.
Или, возможно, вы были основным наблюдателем поведения и решили, что «нужно что-то сделать», чтобы вернуть этого человека в его обычное позитивное состояние. Но в любом из двух вышеуказанных способов определения ситуации вы будете полагаться в основном на догадки.
Решение? Вместо того, чтобы работать над предположениями и предположениями, нам лучше напрямую разобраться в ситуации. Давайте позвоним продавцу на закрытый сеанс и расскажем ему о том, что мы получаем. Есть бесчисленные случаи, когда истинная причина демотивации удивляет нас, и мы понимаем, что это не имеет ничего общего с тем, что мы предполагали. Так что личное интервью имеет решающее значение.
Определение мотивационных ценностей:
Интересная и необходимая задача для всех, у кого есть человеческие ресурсы, состоит в том, что они должны периодически проводить сеансы идентификации мотивационных ценностей.
Это индивидуальная и частная встреча с каждым поставщиком в нашем подразделении, превентивная (то есть до наступления кризисного уровня), в ходе которой мы определим ряд ключевых мотивационных аспектов для этого конкретного человека. Мы спросили его, например, что вам больше всего нравится в работе на вашей должности и что вам нравится меньше всего? Мы пытаемся выяснить, каковы ваши ожидания в области развития, с кем, по вашему мнению, лучше всего работает в команде, что вам больше всего нравится изучать.
Обновление наших заметок в Мотивационном бюллетене этого поставщика до встречи с ним поможет нам вести беседу. Понимаете, почему очень важно периодически проводить сеанс мотивационных ценностей?
Сосредоточьтесь на ситуации, а не на человеке
Предположим, что вы уже решили войти в ситуацию напрямую и вызвали продавца в свой офис. Всегда помните о своей цели.
Вы стратег. Вы знаете, что человеческий ресурс, который вы имеете на переднем крае, является ценным элементом производительности и вклада в организацию. Что происходит, так это то, что по какой-то причине в этот момент он был немного «откалиброван».
Ваша цель состоит в том, чтобы «перекалибровать» продавца и вернуть его на прежний уровень или на желаемый уровень отношения и производительности. Это ключ. Ваша цель не состоит в том, чтобы ругать, ваша цель не состоит в том, чтобы заставить продавца чувствовать себя плохо, ваша цель не состоит в том, чтобы напугать штрафами или поместить человека в защитное настроение. Его цель, помните это хорошо, состоит в том, чтобы восстановить это так же гладко и здорово в пользу компании.
В таком случае важно, чтобы вы сосредоточились на ситуации, а не на человеке.
Таким образом, вы можете быть жестким к ситуации и дружелюбным к человеку.
Как это сделать? Пытаясь напомнить человеку о большой ценности, которую он имеет для отдела продаж и для компании, напоминая ему, что его отношение и поведение в прошлом были другими, и пытаясь представить текущую ситуацию только как временное, управляемое состояние души, преодолимы.
При этом продавец должен чувствовать в вас лидера, искренне заинтересованного в том, чтобы выслушать вас, а не того, кто стремится манипулировать им или использовать его в своих интересах. Сначала должна быть суть: человек, человек… потом, почти вдобавок, возникает ситуация и выгода для всех… включая компанию.
Поэтому с самого начала разговора постарайтесь показать себя этому немотивированному продавцу как открытый, общительный, беспристрастный начальник.
Будьте конкретны в отношении того, что вы ищете:
После того, как вы определили ход беседы, и стало ясно, что то, что вы ищете, - это решение, которое будет иметь достоинство и благополучие человека в качестве ценности, теперь важно, чтобы вы конкретно относились к делу.
Будучи непрямым, биться вокруг куста, пытаясь укротить слишком много подверженности нежелательному поведению, может скорее привести к сбою в процессе общения. Уточнить связь. Четко укажите, что именно вы заметили в человеке как нежелательное отношение или поведение, объясните, как это влияет на всю команду и производительность подразделения, и попросите человека высказаться по этому поводу.
Просто сказать, например: «Педро, ты должен изменить свое отношение» - это просто информация, а не обратная связь для изменения. Эта фраза указывает соавтору, что есть что-то, что вы считаете неуместным, но не указывает, что это такое и как вы хотите, чтобы это было исправлено.
Вот почему он предпочитает быть конкретным: «Педро, я заметил, что в прошлом месяце твое участие в заседаниях было открыто негативным. Вы выступили против того, сколько идей ваши товарищи по команде дали для улучшения команды, и я очень обеспокоен этим отношением. Я хотел бы знать, почему. Может быть, есть что-то, что мы можем сделать вместе, чтобы решить это ». Этот тип общения не оставляет места для сомнений или двойных толкований.
Очень важно, чтобы после того, как сотрудник был честен с вами и были определены причины его демотивации, важно, чтобы тот же самый продавец был тем, кто приходит к своим собственным выводам о вреде, который его отношение приносит ему и команде.
Спросите его, как он к этому относится. И спросите его, что, по его мнению, следует сделать, чтобы восстановить общительного и позитивного человека, которым он был до недавнего времени. Как правило, один и тот же поставщик дает подсказки о решениях.
Старайтесь не навязывать, а предлагать:
Что если, из-за эмоционального уровня сотрудника, сотрудник не хочет предлагать решения? Очень просто: здесь вы вводите в качестве индуктивного руководства. Предложите, как вы думаете, можно разрешить рабочую ситуацию, которая приводит к состоянию демотивации, но сделайте это с помощью предложений или индуктивных вопросов.
Например, «Педро: Вы думали, что, возможно, то, что вы воспринимаете как тяжелые нагрузки, как-то связано с организацией ваших задач и использованием вашего времени?» Или что-то вроде: «Что бы вы подумали, если бы мы помогли вам лучше организовать себя в ваших задачах и в ваше время?» Другими словами, вы собираетесь предложить решение, но это даст продавцу возможность почувствовать, что он также является участником идеи и решения.
Ключевым шагом является то, что в конце встречи было ясно сказано, какие действия необходимо предпринять. Продавец должен знать, что его производительность, отношение или общее поведение будут оцениваться в будущем, чтобы знать, была ли ситуация разрешена или сохраняется ли она.
Также важно установить, по каким параметрам вы будете оценивать свой прогресс. Это важно: оно не может быть туманным или эфирным. Они должны быть очень конкретными, конкретными, измеримыми и даже согласованными по времени соглашениями.
Установите план мониторинга:
Договоритесь с продавцом о том, какие действия будут предприняты для устранения причины, ведущей к демотивации, и назначьте даты проверки прогресса. Это также важно. Людям нравится знать, добиваются ли они прогресса или воспринимаются ли они как застойные. Обязательно периодически возвращайтесь к этому продавцу.
Теперь: чтобы укрепить продавца!
Очень хорошо. Сессия закончилась. Причины были определены. Решения были предложены. Обе стороны пообещали сделать все возможное, чтобы вернуться на желаемый уровень мотивации.
Много раз, просто поговорив с вами, если они заметят, что разговор был искренним и что вы сосредоточились больше на улучшении, чем на наказании, изменения начнут происходить. Это интересная вещь в общении: во многих случаях благодаря простому факту слушания выздоровление начинает достигаться.
Теперь вы должны применить на практике один из самых успешных приемов в научном процессе мотивации: позитивное подкрепление. Речь идет об усилиях, предпринимаемых каждым хорошим лидером, чтобы показать продавцу, что он этого добивается.
Это работает как позитивный процесс общения. То есть нам не нужно ждать, пока продавец восстановит свой мотивационный уровень на сто процентов, но мы признаем небольшие авансы по мере их возникновения.
Конечно, позитивное подкрепление работает, пока наш персонал чувствует, что мы искренни. Когда мы поздравляем с причинами, не имеющими большого значения, или если мы «манипулируем» в нашем подкреплении, мы скорее достигнем эффекта «бумеранга».
Очевидно, что во всем этом ожидается, что произойдет реальное и эффективное восстановление продавца. Если вы замечаете, что ситуация, несмотря на ваши искренние и трудные усилия, не улучшается… что она делает? Ну, обратитесь за помощью к профессионалам. Во всех наших странах у нас есть профессионалы в области социальной работы и психологии, которые, возможно, могут помочь вам в поиске новых решений… всегда помня о вашей цели - восстановить этот ценный элемент.
Что произойдет, если восстановление не будет достигнуто?
Что делать, если восстановление не достигается? Тогда пришло время принять более решительное решение. Помните, дорогой менеджер по продажам, что для хорошей человеческой команды нет ничего более мотивирующего, чем работа с людьми, которые уже стали ежедневным психологическим бременем для персонала. Люди, которые, несмотря на то, что погружены в позитивную человеческую группу, сами являются антитезой этого желательного поведения.
Ничто так не обескураживает хороший человеческий ресурс, как видеть, что в конце периода этот отрицательный коллега, не имеющий взносов, получает зарплату, возможно, равную их зарплате. Вы должны что-то сделать, опасаясь столкнуться с общим процессом демотивации в вашей команде по продажам.
Примечание автора: Я надеюсь, что эта информация будет полезна для вас, и вы сможете применить ее на практике в интересах своего подразделения, компании и своего имиджа в качестве лидера и менеджера команды продавцов.
