Когда организация приказывает разработать план карьерного роста, она, естественно, думает о создании рациональной схемы прогресса в рамках организации в пользу своих работников, чтобы добиться их максимальной производительности. Тем не менее, первый прогноз по оптимизации масштабов этой задачи состоит в том, чтобы показать старшему руководству необходимый путь, по которому нужно идти, чтобы ожидания оставались в соответствии с реальностью, а подкрепления для каждого достигнутого шага жили коллективно.
Как составить план карьеры
Если не было предыдущего плана карьеры, мы найдем четыре основных требования: 1) какую модель использовать; 2) кого уполномочить в качестве экспертной команды; 3) как превратить план в процесс; и 4) наконец, как его систематизировать в соответствии с текущей деятельностью учреждения.
Модель
Первым требованием является модель, то есть, какой будет модель или устройство, где будет представлена так называемая «карьера» или траектория людей, другими словами, какие элементы следует принимать во внимание, чтобы ценить людей и приступить к их продвижению.
Модели будут различаться в зависимости от размера, цели, культуры, структуры и даже срока жизни учреждения. В большинстве из них стаж и опыт будут важны в качестве индикаторов опыта в выполнении функций, однако в других в игру вступают другие показатели, имеющие столь же большую или большую ценность, такие как оценка производительности, знание языка, специальные знания, будучи назначенным на должность временного руководителя или академического образования.
Модель должна быть реалистичной и практичной, реалистичной с точки зрения истинного написания трудовой ценности отдельных лиц и практической с точки зрения содержания возможных элементов, с которыми следует консультироваться при оценке перспективы на более высокую должность. В этом смысле я вспоминаю опыт, в котором разработчик модели пытался в ходе процедуры попросить соискателей о продвижении по службе, свидетельство об их экспертизе, выданное Учебным институтом той же промышленной организации. Делая наблюдение за сложной вещью, он сказал мне: «Это идеал». Но идеал не всегда хороший, он был идеальным и непрактичным, поэтому его пришлось заменить другим индикатором.
Аналогично, модель должна содержать как можно меньше индикаторов. Там закон уменьшения отдачи выполняется, если они достаточны, мы не избыточны.
Я могу привести пример управления обучением, которое нам поручено разработать базовый план обучения для всех входящих работников, чтобы назначить потенциальный балл. Первоначально это было 6 предметов, распределенных в течение 24 академических часов. Один из специалистов по обучению счел, что этого недостаточно, и представил план с 14 темами и продолжительностью две недели; Без сомнения, все вопросы были важны, но они сделали введение неосуществимым.
Модель устанавливает методологию, которая должна быть принята для сотрудников, и руководящую роль, переменные, которые необходимо принимать во внимание, их относительный вес, инструменты измерения, которые будут использоваться, в каком порядке они будут применяться и каких работников они будут охватывать.
Процесс
Административное устройство, с помощью которого будет реализован План карьеры, должно соответствовать различным регулирующим аспектам, таким как трудовое законодательство, положения самой компании и, когда это применимо: коллективный трудовой договор. Он также должен соответствовать структуре организации, ее типам должностей и культуре.
Необходимо разработать надлежащим образом документированную процедуру, полученную в результате широких консультаций, охватывающих все вовлеченные стороны. Вы не можете просто повлиять, например, на область выбора в ваших процессах, не построив шаги, чтобы следовать за ними.
Как и в модели, речь идет о реалистичности и практичности. Принятие плана карьеры не должно означать препятствия, бюрократизации, задержки или унижения того, что уже существует; напротив, он должен представлять прогресс, возможность пересмотреть существующие процессы для их улучшения; изучить их «вниз по течению», с теми же работниками-исполнителями, чтобы включить их наблюдения.
Идеи подхода полного качества или так называемых кругов качества применимы; роль планировщика карьеры заключается не только в том, чтобы сесть с менеджером, чтобы рассматривать процессы отбора, обучения или компенсации в виде блок-схемы, а скорее в том, как они выполняются на практике, чтобы гарантировать, что включение их в процедуру карьеры означает улучшение эффективность и результативность.
Окончательное получение руководства по правилам и процедурам должно предусматривать фазу «сосуществования», параллелизма между предыдущим и новой системой продвижения по службе или любого карьерного процесса, чтобы гарантировать, что его работа соответствует теории и действительно ли это означало улучшение.
Следует отметить, что карьерные планы всегда начинаются с основной деятельности компании, ее области наибольшего влияния, и постепенно она распространяется в следующих областях в порядке важности.
Экспертная команда
Экспертиза в планировании карьеры схожа с экспертизой деклатониста, потому что профессионал должен уметь говорить на одном и том же языке персонала, занимающегося подбором, обучением и компенсацией, даже в самых технических аспектах. Это первая проблема, потому что группа специалистов в каждой из этих областей, работающих в изоляции, никогда не сможет построить карьерный план, поскольку это является результатом синергии общего языка; где коды выбора, обучения и компенсации переплетаются с юридическими, системными и организационными формулами.
Команда должна быть пропорциональна размеру и сложности организации. Если текущий стандарт человеческих ресурсов установлен на 1 для каждых 50 работников, хорошая оценка будет в порядке одного планировщика карьеры на каждые 500. Таким образом, компания из 1000 работников должна иметь как минимум 2 человека, занятых планированием карьеры.
Первым аспектом, о котором следует позаботиться, должен быть отбор, который относится к соответствующим компетенциям, таким как: поиск информации, мотивация достижения и воздействие и влияние; Так как отличным планировщиком карьеры станет прирожденный исследователь, который ставит перед собой цели и способен убедить людей в организации получить необходимую информацию. Оперативные работники будут мало полезны для этой задачи, поскольку очень важна способность создавать решения, решать проблемы по-новому и сочетать навыки разных специальностей.
Вторым важным аспектом является трансдисциплинарность, необходимая для профессиональной подготовки. Оборудование такого типа не может быть монолитным; Например, если мы нанимаем только психологов, они будут говорить друг с другом о психологии, а не о планировании карьеры. То же самое произойдет и с другими дисциплинами, поэтому профессиональная команда должна интегрироваться с людьми из психологии, образования, администрации, производственных отношений, системотехники, математики, организации и методов, среди других.
Третий элемент, который необходимо соблюдать, - это сертифицированная подготовка персонала, причем не просто на практике, а на основе теории и современного состояния планирования карьеры; Для этого часы формальной подготовки должны быть посвящены внутренним и внешним инструкторам, чтобы планировщик карьеры воспринимал себя как специализированный персонал с соответствующей ответственностью внутри организации.
Другим важным вопросом для расширения возможностей команды является назначение задач, которые должны выполнять профессионалы из разных областей, например, юрист с системным инженером при разработке схем преемственности. Это позволит принять общий язык и обучаться обмену при условии, что под руководством старшего члена находится финальная работа.
Что касается опыта, то это факт, что тот, кто совершает какую-либо деятельность впервые, должен пониматься как ученик; тогда, если вы уже сделали это один раз, вы опытный человек; И только тогда, когда вы можете вводить новшества и учить этому, вы можете считать себя руководителем этой деятельности.
Планирование карьеры не является общепринятым или обширным знанием среди специалистов по персоналу; просто потому, что это не подсистема, а сложность, которая требует высокой степени развития от учреждения, которое ее принимает, а с другой стороны, его методы и методы ревностно охраняются в ноу-хау самых известных консалтинговых компаний в мире, для что его реализация через аутсорсинг очень дорогая.
Система
Одновременность элементов, которыми управляет карьерный план, делает невозможным его полное выполнение без системы, специально предназначенной для рассмотрения кандидатов на вакансию в продвижении по службе, контроля их статуса приемлемости, регистрации их оценки и присвоения им нового статуса, будь то рекламный или отсроченный, в дополнение к решению определенных учебных действий.
Однако разработка системы или ее применения требует, чтобы были определены все необходимые результаты и чтобы вся процедура, задуманная в соответствии с принятой моделью карьеры, была должным образом перенесена на язык процесса с его различными альтернативами.
На первом этапе будут показаны исследования преемственности, в случае управленческого персонала, или прогнозы возможного продвижения по службе в соответствии с применимостью плана карьеры для персонала без отчетов вручную.
Это полезно, потому что, помимо разработки требуемых результатов на практике, оно указывает на различные аспекты или тенденции, которые демонстрирует управленческий персонал при оценке потенциальных клиентов, что может быть очень полезно, например, для предотвращения определенных правил в системе. на усмотрение или не вносить изменения в сделанный рейтинг.
В любом случае требование систематизации должно рассматриваться как кульминация процесса командой планирования карьеры, потому что она представляет собой определение маршрута и технические вехи проекта, которые будут реализовывать намерение учреждения иметь свой план карьеры.,
