Много раз, когда у нас была возможность связаться с предпринимателями, которые управляют малой или средней компанией (МСП), мы сталкивались с определенным сопротивлением со стороны бизнесмена, чтобы даже говорить о том, как они компенсируют свой персонал; то есть в том, как они определяют заработную плату, стимулы, если они существуют, и льготы, которые они предоставляют персоналу. В этой ситуации мы часто формулируем определенные рабочие гипотезы, которые помогают нам работать с предпринимателем по этой теме и, как это часто бывает, так, что именно предприниматель обнаруживает, что предвзятые идеи, которые он должен избегать, говорят о То, как вы платите своим сотрудникам, очень часто ложно.
Действительно, предприниматель МСП часто чувствует, что он платит своим сотрудникам относительно мало; хотя здесь всегда стоит спросить, немного о чем? Он сам чувствует, что аффективная близость, которую он имеет к своим сотрудникам, влияет не только на вклад, который работа и сам сотрудник вносят в конечные результаты компании; Представьте, что управление компенсацией на минимальной технической основе является чем-то очень сложным и не нужно вашему МСП, потому что он очень хорошо знает вклад каждого сотрудника в успех его компании; Или, по-вашему, наличие системы управления компенсациями вряд ли сделает ваш бизнес лучше; или просто и просто поговорить о пересмотре способа оплаты труда персонала автоматически,это потребует увеличения бюджета на оплату труда работников; и так далее.
По сути, и исходя из нашего опыта работы с предпринимателями МСП, мы считаем, что эти и другие объяснения разработаны ими, потому что они сами прекрасно понимают, что при вознаграждении своих сотрудников есть некоторые проблемы, которые, возможно, необходимо рассмотреть, но прежде всего, порядок. Действительно, работая над этими вопросами, часто поражает, как неожиданно быстро работодатели обнаруживают, что сформулированные нами рабочие гипотезы являются ложными; Другими словами, когда для компенсации персонала используется минимум базовых технических концепций, принципов и инструментов, процесс администрирования компенсации часто приносит огромные выгоды как для благополучия персонала, так и для рабочей среды, которая назревает в организации и, конечно,в результатах деятельности компании. Стоит отметить, что неадекватное администрирование компенсации в компаниях, особенно в МСП, часто приводит к значительным «скрытым расходам», которые возникают из-за неудовлетворенности или несправедливого обращения со стороны персонала, когда они не воспринимают соответствие между преданностью компании и результатами, которые он достигает в своей работе, и компенсацией, которую он получает. Мы вернемся к этому вопросу позже.что чувствуют сотрудники, когда они не видят соответствия между преданностью компании и результатами, которые они достигают в своей работе, и компенсацией, которую они получают. Мы вернемся к этому вопросу позже.что чувствуют сотрудники, когда они не видят соответствия между преданностью компании и результатами, которые они достигают в своей работе, и компенсацией, которую они получают. Мы вернемся к этому вопросу позже.
В этом контексте данное руководство пытается ответить на следующие основные вопросы: Что такое компенсация? Каковы основные элементы, которые составляют вознаграждение персонала в нашей среде? Почему полный пакет компенсаций состоит из заработной платы, стимулов и пособий и как можно максимизировать его мотивационный эффект? Если компенсационный пакет имеет несколько элементов, как могут быть приняты решения об уровне вознаграждения сотрудников в компании? Что является более эффективным при определении заработной платы сотрудникам: рыночный подход или подход, основанный на содержании ответственности вашей должности? Зачем определять процент повышения зарплаты, следует сначала оценить эффективность работы персонала? И если я рассмотрю, как вы компенсируете персонал, обязательно,Это подразумевает увеличение бюджета, запланированного на зарплатные обзоры года ». Это, среди прочих фундаментальных вопросов, на которые пытается ответить данное руководство по администрированию компенсаций, что особенно направлено на предпринимателей МСП.
Что такое компенсация?
Термин «компенсация» используется для «обозначения всего, что люди получают в обмен на свою работу» в качестве сотрудников компании. Из этого, что люди получают за свою работу, очень важной частью является заработная плата, стимулы, если таковые имеются, и льготы, как в денежной, так и в натуральной форме. Другая важная часть компенсации соответствует удовлетворенности, которую сотрудники получают непосредственно от выполнения своей работы и условий, в которых она выполняется.
Если обратиться к Словарю Королевской академии испанского языка, он обнаружит, что термин «компенсация», среди прочего, означает «давать что-то или получать прибыль в качестве компенсации за причиненный ущерб, травму или неудовольствие». Это означает, что, в строгом смысле, компенсация - это то, что компания предоставляет своим сотрудникам для компенсации ущерба или вреда, причиненного их работой. Очевидно, по крайней мере, так мы надеемся, что сегодня в большинстве компаний такой ситуации не возникает. Поэтому, возможно, было бы более удобно использовать вместо термина компенсация термин вознаграждение, вознаграждение или вознаграждение. Несмотря на эту ситуацию и учитывая, что термин компенсация чаще используется в нашей среде,В данном руководстве термин «компенсация» или «оплата» будет использоваться для обозначения вознаграждения, вознаграждения или вознаграждения, которое компания предоставляет своим сотрудникам за их работу.
Каковы основные элементы, которые составляют вознаграждение персонала в нашей среде?
Во введении к руководству было установлено, что оплата труда персонала состоит из двух основных частей: первая из этих двух частей соответствует окладу; стимулы, когда они существуют в компании; и льготы, предоставляемые персоналу. Этот компонент вознаграждения обычно обозначается как «совокупный (финансовый) компенсационный пакет», хотя следует отметить, что он состоит только из этих денежных выплат и пособий, услуг или льгот, которые получает персонал, что, наконец, также представляет собой эквивалент дохода (денег), который, несомненно, способствует повышению благосостояния и уровня жизни работника и его семьи.
Говорят, что вторая часть компенсации соответствует прямому удовлетворению, которое получают сотрудники от выполнения своей работы, условиям труда, в которых они работают, и, конечно же, условиям окружающей среды на рабочем месте. Этот второй компонент компенсации обычно называется рабочей средой. Иногда считается, что в компании должен быть хороший климат, чтобы сотрудники «чувствовали себя свободно или чувствовали себя счастливыми» в своей работе. Это неправильный взгляд на рабочий климат. Когда мы говорим о климате здесь, мы говорим о том, в какой степени у компании есть условия, чтобы максимизировать потенциал производительности людей, рабочих групп и организации в целом; в какой степени компания способствует приверженности и удовлетворенности сотрудников своей работой;и в какой степени справедливый или равноправный стиль управления и принципы управления преобладают в компании. Когда такая рабочая среда существует, мы не сомневаемся, что это рабочее место также является значительной частью вознаграждения персонала.
Почему полный пакет компенсаций состоит из заработной платы, стимулов и пособий и как можно максимизировать его мотивационный эффект?
Выше было установлено, что эффективный пакет общей компенсации состоит из заработной платы, стимулов и пособий. В этом параграфе мы дополнительно проанализируем эти элементы совокупного компенсационного пакета компании.
Понятие заработной платы используется для обозначения ежемесячного денежного вознаграждения, которое сотрудники обычно получают на основании одного месяца работы. Как правило, этот элемент является наиболее значительной частью денежных выплат и периодических выплат, которые получает сотрудник, и крайне важно, чтобы у компании были технические элементы для определения «уровня заработной платы» ее персонала, среди прочих причин, поскольку этот уровень Оплата - это то, что позволяет привлекать, удерживать и мотивировать персонал, которого требует бизнес компании. Следует также упомянуть, что, строго говоря, заработная плата, как правило, признает результаты, которые люди уже продемонстрировали; другими словами, прошлые результаты.
Понятие стимулирования используется для обозначения любого количества условных, то есть условных денег, которые персонал получает, когда выполняются определенные заранее определенные условия; например, бонусы производительности, присужденные за достижение определенного уровня производительности, стимулы для соблюдения квот продаж или бонусы, которые некоторые менеджеры получают, когда достигают ранее оговоренных уровней производительности. В отличие от заработной платы, которая поощряет продемонстрированные результаты, и, как следствие, компания может использовать стимулы для стимулирования заинтересованности персонала в достижении лучших результатов для своего персонала в будущем и формирования определенных отличительных характеристик, которые работодатель считает желательными в компании. культура вашей компании; например,определенный управленческий стиль или определенные рабочие привычки в их штате. Важно то, что стимулы стимулируют будущие результаты.
Понятие льгот используется для обозначения как денежных выплат (например, премии, премии за отпуск), в дополнение к заработной плате, получаемой персоналом, так и услуг или льгот, полученных в натуральной форме, таких как медицинское страхование или жизни, среди прочих натуральных льгот, которые получают работники. В этом смысле, с точки зрения администрации компенсаций, мы обычно говорим о денежных пособиях и пособиях в натуральной форме или льготах. С другой стороны, например, с юридической, можно говорить о преимуществах закона или обязательности, а также о преимуществах компании или усмотрении.
В отличие от заработной платы и стимулов, которые поощряют производительность, выгоды, хотя они, несомненно, влияют на эффективность работы персонала, на самом деле более эффективны в пробуждении идентификации персонала с вашей компанией и чувства принадлежности к компании. организация; Эти характеристики, несомненно, имеют очень важное влияние на эффективность работы компании.
Если компенсационный пакет имеет несколько элементов, как могут быть приняты решения об уровне вознаграждения сотрудников в компании?
Согласно этим концепциям характеристики компенсационного пакета могут анализироваться и сравниваться на разных уровнях интеграции. На самом деле, когда речь идет о компенсационном пакете, необходимо четко понимать степень интеграции или структуру, о которой идет речь: давайте объясним этот пункт более подробно: мы говорим о «базовой структуре компенсации», когда мы ссылаемся на « номинальная месячная зарплата, умноженная на двенадцать месяцев "; «структура гарантированной денежной компенсации», когда мы ссылаемся на «базовую компенсацию плюс все гарантированные денежные пособия», такие как бонус на отпуск и рождественский бонус или ваучеры на кладовую или сберегательный фонд, когда они предоставляются; люди говорят о «общей структуре денежной компенсации»,когда говорится о «гарантированной денежной компенсации плюс все условные выплаты или вознаграждения, которые получает персонал»; мы просто говорим о «общей структуре вознаграждения», когда имеем в виду «общую компенсацию в денежной форме плюс все вознаграждения в натуральной форме или вознаграждения, полученные сотрудниками, оцениваемые по их эквивалентной экономической стоимости». В некоторых случаях разные структуры компенсации могут быть интегрированы в предыдущие. Тем не менее, мы хотим подчеркнуть, что с точки зрения процесса принятия решений о вознаграждении персонала мы всегда должны иметь четкое представление о наборе эталонных структур, которые используются, потому что, например, платежная практика компании может показать внутренний капитал или быть конкурентоспособной,на одном уровне интеграции компенсационного пакета, но не на другом.
Что является более эффективным при определении заработной платы сотрудникам: рыночный подход или подход, основанный на содержании ответственности вашей должности?
Если мы хотим говорить об эффективности того или иного подхода или системы для принятия решений о вознаграждении персонала, необходимо, во-первых, спросить, какие цели преследует управление вознаграждением персонала.
Задачи управления компенсациями:
- Внутренний капитал. Концепция внутреннего равенства основывается на правовом предписании, которое устанавливает, что «равная работа, выполненная на работе, рабочее время и условия эффективности также равны, должна также соответствовать равной заработной плате» и, как рациональное следствие, «больше выполненной работы также в равных условиях, в рабочем времени и в условиях эффективности должна также соответствовать более высокая заработная плата ». Исходя из этого принципа, важно, чтобы компания могла, с одной стороны, измерить «насколько большая работа для людей», что технически известно как оценка рабочих мест, а с другой стороны, что и сколько результаты, которые человек вносит в компанию; то есть, что у компании также есть возможность измерить производительность своего персонала.
Другими словами, внутренний капитал - это баланс, который человек воспринимает между своими взносами для целей компании и тем, что он считает справедливой компенсацией за эти взносы, по сравнению с тем, что люди, работающие вокруг него, вносят и получают. В той мере, в которой персонал воспринимает несоответствие между этими аспектами в компании, в той же степени, в которой он чувствует несправедливое обращение, и в этих условиях практически невозможно направить свою энергию на работу; Кроме того, эта неудовлетворенность загрязняет людей, которые работают вокруг нее, обычно ухудшая производительность и организационный климат, прежде чем покинуть компанию.
- Внешняя конкурентоспособность.Это факт, что разные компании конкурируют за то, чтобы получить человеческий талант, требуемый их бизнес-стратегией, с рынка труда. По этой причине, независимо от внутренней справедливости их практики вознаграждения, компании считают необходимым принять решение об уровне оплаты, который позволит им привлекать, удерживать и мотивировать квалифицированный персонал, который им необходим для достижения результатов, которые они подняты в вашей бизнес-стратегии. Эта ситуация не больше и не меньше того, что заставляет компании выбирать уровень оплаты для своего персонала, который является конкурентоспособным по сравнению с уровнем оплаты, который есть у других компаний в их географической среде. Строго говоря, уровень вознаграждения персонала, который должна установить компания, в значительной степени зависит отхарактеристик экономического сектора, в котором компания конкурирует, и наличия типа персонала - директивного, управленческого, наемного и рабочего, - который необходим, чтобы иметь возможность эффективно конкурировать с преимуществами в указанном секторе.
Поэтому, чтобы определить внешнюю конкурентоспособность практики вознаграждения компании, необходимо сравнить практику вознаграждения этой компании с практикой группы компаний, составляющих ее эталонный рынок труда. Действительно, для управления конкурентоспособностью вознаграждения компании необходимо иметь информацию из опросов о вознаграждении на рынке труда, которые обеспечивают ее человеческим талантом, в котором она нуждается.
- Стимулировать более высокий уровень производительности персонала. Осуществление процесса администрирования вознаграждения персонала без сохранения этой цели в качестве основополагающего бессмысленно. Теперь, какие критические аспекты необходимо принимать во внимание, чтобы, по сути, наш процесс управления компенсациями максимизировал его потенциал для стимулирования более высоких уровней работы персонала компании? Несомненно, схема или система управления компенсациями, которая позволяет создать атмосферу внутренней справедливости в организации; рассмотреть уровень компенсации, который является конкурентоспособным с конкурирующим рынком труда компании; который включает компенсационный пакет, который соответствует составу среднего пакета (зарплата, поощрения и льготы), выплачиваемого эталонным рынком труда компании; и наконец,но, что не менее важно, важно, чтобы в компании существовала процедура измерения эффективности, позволяющая стимулировать повышение производительности персонала. Только так компания будет в лучших условиях для эффективного управления единственным интеллектуальным ресурсом, которым она обладает: людьми.
Как определить, сколько платить персоналу:
В настоящее время существует два основных подхода к определению, сколько платить людям в компании. Оба подхода требуют, чтобы человек находился в определенной должности в организации, например, руководитель производства, редактор-консультант, секретарь, посланник или генеральный помощник, и чтобы на этой должности были известны, как минимум, следующие аспекты: их должность смысл существования должности в организации, ее основные обязанности, количество результатов, которых должна достичь должность, или ресурсы, на которых она работает, ее наиболее важные виды деятельности, характеристики или профиль человека, которые важны для человека, который выполнить должность и некоторые существенные аспекты рабочей среды, в которой выполняется должность. Обычно,Эта информация отражена в том, что технически называется «должностной инструкцией», которое обычно представляет собой документ объемом 2–4 страницы, хотя его длина может варьироваться в зависимости от компании.
Подход оплаты по рыночной стоимости:
Шаг 1. Получить информацию с рынка компенсаций. Этот подход определяет, сколько в основном платить за должность для обзора рынка компенсации. Например, если вы хотите определить, сколько платить за положение бухгалтера в небольшой компании, достаточно знать, сколько зарабатывают другие должности бухгалтера в других компаниях, схожих по размеру с той, с которой мы имеем дело, и это информация, содержащаяся в компенсационных опросах. Очень важно указать, что, строго говоря, а иногда это создает определенные трудности в нашей среде, выборка для обследования должна быть из компаний аналогичного размера, из той же экономической линии, из того же географического региона и позиций бухгалтера. Они должны быть похожими с точки зрения ролей, обязанностей и ресурсов, которыми они управляют.Только в этом случае будет уверенность в том, что используемая нами информация будет сравнивать компенсационные пакеты для сопоставимых должностей бухгалтера, то есть сопоставимых или эквивалентных. Часто те же организации, которые проводят обследования заработной платы, дают некоторые показатели, чтобы пользователь их информации, в случае, если, например, в этом случае имеются статистические данные с различных позиций бухгалтера, мог определить, какая из них является наиболее похожи на ваши и за которые вы пытаетесь узнать сколько заплатить.Статистикой с разных позиций бухгалтера вы можете определить, какая из них наиболее похожа на вашу и за которую вы пытаетесь узнать, сколько заплатить.Статистикой с разных позиций бухгалтера вы можете определить, какая из них наиболее похожа на вашу и за которую вы пытаетесь узнать, сколько заплатить.
Шаг 2. Определите уровень конкурентоспособности компенсации, которую мы должны выплатить.Если у вас есть информация о рынке вознаграждений за работу, который в данном примере относится к бухгалтеру, решающее решение работодателя, как уже упоминалось ранее, состоит в том, чтобы решить, какое профессиональное качество он хочет получить от лица, занимающего должность бухгалтера. и в той степени, в которой вы хотите иметь бухгалтера с большей подготовкой, опытом и возможностями, тем более конкурентоспособным должен быть уровень (пакет) вознаграждения, присуждаемый сотруднику должности. Это решение обычно принимается с учетом значительного диапазона компенсации, включенного в опрос, между минимумом и максимумом эталонного рынка. Решением может быть оплата в средней части рынка, технически известная как медиана (Md); нижняя часть рынка, технически первый квартиль (Q1) или оплата в верхней части рынка,или третий квартиль (Q3). Другим очень важным аспектом является определение того, как в вашем обследовании интегрируются различные структуры вознаграждения, которые он использует, то есть как он вычисляет, где это необходимо, базовую компенсацию, гарантированную денежную компенсацию, общую компенсацию или любая другая структура компенсации, которую вы используете.
Шаг 3. Построить диапазон заработной платы, который позволяет найти соискателей, в соответствии с их уровнем производительности.До сих пор ходили разговоры об определении, сколько платить за должность, а не сколько платить людям, которые ее имеют. Однако ранее было сказано, что люди, занимающие должности, часто имеют разные уровни производительности, и, если вы хотите сохранить внутреннюю справедливость в компании, на разных уровнях производительности, в одной и той же должности, разные уровни также должны соответствовать. компенсации. По этой причине, после того, как был определен уровень конкурентоспособности компенсации, которая требуется, может быть и хочет быть выплачена (политика компенсации компании), необходимо построить диапазон вокруг того уровня оплаты, который был определяется и, таким образом, в пределах этого диапазона компания способна выплачивать дифференциальную компенсацию на разных уровнях производительности занимаемой должности. Например,увидеть следующий диапазон:
Политика оплаты
Позиция Минимум Средний Максимум
Счетчик 80% 100% 120%
Этот диапазон, амплитуда которого, кстати, является наиболее распространенным в нашей среде, строится путем помещения уровня заработной платы, который был определен как политика в средней точке, и расчета минимума на уровне 80% и максимума на уровне 120%, исходя из этого. количество. Набор диапазонов, используемых для управления зарплатами организации, называется вкладкой окладов. Таким образом, теперь разные зарплаты могут быть назначены различным уровням эффективности сотрудников на данной должности; то есть теперь можно управлять компенсацией персонала, как объяснено ниже.
Читатель, возможно, заметил, что этот подход с оплатой за рынок делает больший упор на внешнюю конкурентоспособность компаний и предполагает, что рынок уже
он отражает аспекты, которые в большей или меньшей степени определяют внутреннюю справедливость компенсации внутри организации. Однако, когда рынки труда демонстрируют некоторые искажения, как это происходит в нашей среде, это предположение не всегда выполняется, и работодатель должен проанализировать, в какой степени структуры вознаграждения, возникающие в результате подхода, основанного на рыночной стоимости, создают в их компании разумная степень внутреннего капитала. Этот момент более подробно рассматривается в следующем абзаце.
Платный подход к ответственности за работу:
Шаг 1. Оцените ответственность содержания постов . Как и в предыдущем случае, предполагается, что существует «должностная инструкция», которая в некотором роде определяет смысл позиции в организации, ее основные обязанности, результаты, цифры, на которые влияет позиция, ресурсы, на которых он работает, его основные виды деятельности и наиболее важные аспекты рабочей среды, в которой осуществляется должность.
С другой стороны, поскольку в этом случае оплата основывается на содержании ответственности должности в конкретной организации, суть этого подхода заключается в том, что у компании есть метод, позволяющий измерять содержание ответственности, которое имеют должности. организации; то есть с методом оценки позиций. После того, как позиции оценены, этот подход позволяет поставить более точный диагноз, как внутреннего капитала компании, так и внешней конкурентоспособности ее практики вознаграждения; затем определите свой уровень (политику) компенсации; построить диапазоны зарплат и, наконец, иметь надежную техническую базу для управления зарплатами персонала на основе результатов работы. По нашему опыту, мы нашли этот фокус,Хотя это требует больше времени и усилий для его внедрения в компании, его результаты часто более эффективны в достижении целей, которые преследуются с администрированием компенсации, и которые были представлены ранее.
Содержание подотчетности может быть измерено различными методами. Общее обоснование этих методов заключается в определении «компенсируемых факторов» в позициях, и эти факторы варьируются в зависимости от конкретного изучаемого метода. Однако большинство отождествляет их с подготовкой и предыдущим опытом работы, которые требуются для выполнения работы; умственное усилие, необходимое для позиции, с которой нужно сталкиваться и решать ситуации, с которыми она сталкивается; ответственность за действия позиции, особенно в отношении управления результатами, ресурсами, процессами и персоналом; и когда посты находятся в рабочем состоянии, то есть с завода, в качестве компенсирующего фактора часто включаются особые условия работы, такие как экстремальные температуры, физические усилия, разреженная атмосфера, особые риски.пыль и шум, в основном. Обычно методы имеют точное определение фактора и шкалу, которая позволяет оценивать различные степени содержания фактора в позициях и, как следствие этих оценок, определять общую стоимость или оценку содержания ответственности позиций. Основными классами методов оценки работы являются иерархический, рейтинговый, точечный, факторный и гибридный.это иерархия, классификация, точки, факториалы и гибриды.это иерархия, классификация, точки, факториалы и гибриды.
Иерархические методы являются наиболее простыми и легкими в применении, хотя их результаты менее точны. Эти методы особенно применимы в случае МСП. Процесс оценки состоит из сравнения глобально различных позиций в организации и построения иерархии, в которой позиции ранжируются от наиболее важных до наименее важных. Используется только глобальный компенсируемый фактор, который отражает общее содержание ответственности за должность для целей компании. Например, следующий рейтинг может быть результатом работы по оценке работы для компании среднего размера:
Другое ограничение метода ранжирования состоит в том, что одна позиция может рассматриваться как более или менее важная, чем другая, но она ничего не говорит нам о том, «сколько». Это происходит потому, что метод не включает единицу измерения, которая позволяет нам оценить различия между содержанием оцениваемых позиций. Может быть введено правило, которое может помочь нам количественно оценить различия, а затем можно установить фиксированную шкалу уровней важности, и в рамках этой шкалы и с помощью этого правила результаты, которые можно получить с помощью этого метода, значительно улучшаются. Этот процесс включает в себя следующее: во-первых, определите шкалу уровней, которая, например, для небольшой компании может составлять 16 уровней, а для компании среднего размера - 18 уровней оценки; Во-вторых,применять следующее правило, которое, хотя оно и является произвольным, может иметь некоторую техническую основу: (a) когда нет минимальной разницы в важности, которую они имеют для компании между двумя позициями, нет никакой разницы между этими двумя позициями, то есть они имеют одинаковый уровень; (b) когда существует минимальная заметная разница между двумя сравниваемыми заданиями, то, что считается наиболее важным, имеет более высокий уровень, чем другое, с которым оно сравнивается; (c) если сравнение двух показывает явную значительную разницу между важностью этих двух позиций для компании, то, что считается наиболее важным, на два уровня выше, чем другое, с которым оно сравнивается; и (d) когда между двумя сравниваемыми позициями есть очевидное или очевидное,Разница между важностью, которую они имеют для целей компании, тогда мы говорим, что между обеими позициями они имеют 3 или более уровней различий в важности, и в этих условиях лучше искать промежуточные позиции для сравнения между этими позициями. Если мы предположим, что позиции в предыдущей таблице принадлежат компании среднего размера, применяя эту модификацию метода ранжирования, возможно, позиции будут оцениваться следующим образом:
Как уже отмечалось, с применением этих правил можно, хотя и весьма приблизительным образом, лучше различать относительную важность позиций для компании. Смотрите также, что в определенный момент могут быть пустые уровни; то есть они не включают позиции.
В методах классификации Классы или категории определяются с использованием компенсируемых факторов, которые будут применяться для определения важности позиций для компании. Определение классов определяет количество или степень, в которой каждый компенсируемый фактор должен появляться в позициях, определенных для класса. Кроме того, разные классы обычно иерархичны. Как только классы определены, процесс оценки состоит из сравнения каждой позиции и ее содержания компенсируемых факторов с классами, которые фактически определяют масштаб метода оценки, и однократного разумного совпадения позиции с спецификация класса, позиция ассимилируется с этим классом. Он занимает другую должность и продолжает ассимилировать все должности в организации с некоторым классом.Результаты процесса оценки работы с использованием этого метода могут быть следующими:
Важно отметить, что предыдущие классы являются иерархическими и варьируются от наивысшей до наименьшей важности. Как и во вложенных методах, этот метод не дает нам знать, «сколько» является разницей между двумя последовательными классами. Принципиальное различие между методами ранжирования и ранжирования заключается в том, что процесс оценки в первом случае происходит путем сравнения одной позиции по отношению к другой позиции и измерения различий в содержании между сравниваемыми позициями. С другой стороны, в методах классификации, с одной стороны, есть категории, то есть шкала, а с другой - процесс оценки состоит из сравнения каждой позиции со шкалой, пока не будет найдена та категория, с которой позиция это сопоставимо. На данный момент процесс оценки позиций завершен.
В точечных методахтребуется точное определение «компенсируемых факторов», которые должны измеряться в постах, и шкала, определяющая различные «степени или интенсивности», с помощью которых будет измеряться коэффициент. Каждый компенсируемый фактор метода имеет «определенный вес или вес» в общей оценке позиции, и каждому баллу или интенсивности шкал присваивается определенное количество баллов, которые являются теми, которые указывают измерение компенсируемого фактора, который содержит позиция. частности. Компенсирующие факторы, градусы и их балльная стоимость обычно указываются в Руководстве по оценке, которое является инструментом, используемым в процессе оценки позиций. Процесс оценки состоит из оценки содержания позиции в каждом из факторов; обозначить баллы, которые ценят содержание каждого фактора в должности,указано в Руководстве по методике, и добавьте баллы, чтобы получить общую оценку позиции.
Методы точечной оценки очень точны, широко используются в компаниях и особенно полезны, когда необходимо оценить многие позиции, как в случае средних и крупных компаний. Результаты процесса оценки работы с точечным методом дают результат, такой как показанный ниже:
Когда используются точечные методы, обычно точки оценки преобразуются в «уровни оценки». Эти уровни соответствуют диапазонам баллов, которым присвоен уровень 1,2,3 и т. Д., Чтобы упростить управление оценками работы.
Факторные методы. Аналогично точечным методам, они требуют точного определения факторов, и как только эти определения будут введены, для каждого компенсируемого фактора будет определена денежная шкала. При построении этой шкалы используются реальные зарплаты, которые компания выплачивает на ряд должностей, выбранных в качестве представителя компании. Как правило, комитет используется для определения шкал, и его работа заключается в определении того, «сколько» заработной платы, выплачиваемой каждой из должностей в репрезентативной выборке, выплачивается за каждый из компенсируемых факторов. Такое распределение зарплат по должностям в выборке по каждому компенсируемому фактору фактически составляет саму шкалу. Потом,Процесс оценки состоит в определении того, сколько должна быть оплачена позиция в соответствии с построенными шкалами, и, таким образом, денежная стоимость позиции получается напрямую. Разработка и применение этих методов значительно сократились, потому что их конструкция и функционирование являются сложными и поскольку инфляционные процессы вносят искажения на рынки труда, относительная стоимость, которую компания платит за должность, может изменяться в течение короткого времени и, если Положение является частью образца, который использовался для определения и калибровки метода, его необходимо будет пересмотреть.Разработка и применение этих методов значительно сократились, потому что их конструкция и функционирование являются сложными и поскольку инфляционные процессы вносят искажения на рынки труда, относительная стоимость, которую компания платит за должность, может изменяться в течение короткого времени и, если Положение является частью образца, который использовался для определения и калибровки метода, его необходимо будет пересмотреть.Разработка и применение этих методов значительно сократились, потому что их конструкция и функционирование являются сложными и поскольку инфляционные процессы вносят искажения на рынки труда, относительная стоимость, которую компания платит за должность, может изменяться в течение короткого времени и, если Положение является частью образца, который использовался для определения и калибровки метода, его необходимо будет пересмотреть.
Гибридные методы,это методы, которые каким-то образом используют концепции и принципы ранее рассмотренных методов. Как правило, они были разработаны консалтинговыми фирмами; Они достаточно точные и надежные, хотя иногда они могут быть относительно дорогими для малого и среднего бизнеса. Однако при анализе «скрытых затрат» и последствий неадекватного управления компенсациями в компаниях инвестирование в эти консалтинговые процессы часто оказывается выгодным даже для малых и средних компаний. С другой стороны, обычно консалтинговые фирмы, в дополнение к процессам оценки рабочих мест, предоставляют информацию из обзоров рынка заработной платы, которые, как правило, имеют преимущество в обеспечении высокой степени эквивалентности рабочих мест и, как следствие,,облегчить принятие решения об уровне оплаты, который будет принят компанией.
Шаг 2. Диагностика компенсационных практик компании.
Как было объяснено ранее, если позиции оцениваются по числовой шкале, уровням или точечной оценке, очень точный диагноз может быть сделан из внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности практики вознаграждения компании, и, как следствие, могут быть приняты соответствующие решения, чтобы упорядочить внутренний капитал или перейти к уровню конкурентоспособности, который необходим компании, чтобы максимизировать свои шансы на успех. Эти анализы могут быть выполнены на любом уровне интеграции компенсационного пакета компании: базовая компенсация, гарантированная денежная компенсация и т. Д.
Внутренний капитал Ранее он был определен как отношения, существующие в организации между относительной важностью должности для целей компании, компенсацией, полученной лицом, занимающим должность, и эффективностью их работы. Это означает, что внутренний капитал можно проанализировать, нарисовав график, подобный показанному на рисунке № 1; обнаружение, что отношение (линия), которое статистически представляет дисперсию точек, является результатом построения графика зависимости позиции от ее оценки; и установление пределов внутреннего капитала до ± 20% от практики платежей, что будет максимальным и минимальным экстремумами, в рамках которых компания будет стимулировать дифференциальные показатели своих жителей. Это означает, что каждая точка (позиция), которая находится за пределами этих пределов, будет либо переплачена, либо недоплачена,относительно практики внутренней справедливости организации. Если существует 25% позиций за пределами этих лимитов, говорят, что организация действительно имеет внутренние проблемы с капиталом как компания.
Рисунок № 1. График внутреннего капитала компенсации
Внешняя конкурентоспособность была определена как возможность практики вознаграждения компании привлекать, удерживать и мотивировать персонал, требуемый бизнес-стратегией организации. Это означает, что мы должны сравнить практику оплаты конкретной компании, чья конкурентоспособность компенсации анализируется, с рынком.
При интерпретации как внутренней справедливости, так и внешней конкурентоспособности графика вознаграждения не следует делать оценочных суждений о ситуации в компании. Другими словами, мы не должны судить, правильно это или неправильно, а скорее сосредоточить наше внимание на последствиях ситуаций внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности платежной практики компании. При обсуждении целей управления компенсациями были обсуждены эти последствия.
С другой стороны, поскольку этот диагноз ставится на разных уровнях интеграции компенсационного пакета, могут быть определены другие аспекты, такие как, например, насколько конкурентоспособен компенсационный пакет компании по сравнению с рынком; как соотносятся внутренняя справедливость и внешняя конкурентоспособность в разных структурах вознаграждения: одинаковая ли она или меняется, и т. д.
Почему для определения процента повышения заработной платы необходимо сначала оценить производительность или навыки персонала?
После того, как мы узнаем, на что похож внутренний капитал и внешняя конкурентоспособность платежной практики компании, мы можем принимать решения, необходимые для обеспечения того, чтобы компенсация эффективно соответствовала ранее поставленным целям. Первое решение состоит в определении уровня (политики) оплаты, который будет принят компанией, и схемы компенсационного пакета, который будет реализован, то есть, сколько будет в зарплате, сколько в стимулах и в каких льготах. Второе решение будет касаться открытия диапазонов окладов и того, как этот диапазон окладов будет управляться с точки зрения производительности, как это традиционно делается, или с точки зрения навыков людей, как это происходит в настоящее время. Например, если решение заключается в использовании производительности,Определенные целевые бренды в пределах диапазона зарплат должны быть определены для каждого возможного уровня эффективности, как показано на рисунке.
Заработная плата
Целевой уровень производительности брендов
Максимум 120% - - - - - - - - - - - - - - - - - Максимум
116% - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Отлично
108% - - - - - - - - - - - - - - - - - Замечательно
Политика 100% - - - - - - - - - - - - - - - - - - Удовлетворительно
92% - - - - - - - - - - - - - - - - - - Минимально приемлемый
84% - - - - - - - - - - - - - - - - - - Предельный или недавно введенный
Минимум 80% - - - - - - - - - - - - - - - - - - Начальный уровень
Теперь, с точки зрения внутреннего равенства, любая позиция, которая в определенный момент находится вне объективной отметки, соответствующей ей в соответствии с уровнем эффективности лица, занимающего эту должность, будет находиться в беззаконии; это может быть переплата или недоплата. Как следствие, повышение заработной платы, которое должно быть предоставлено этим должностям, будет меньше или больше, чем среднее значение, которое определяется как среднее увеличение компании. Оба второстепенные или второстепенные, оба увеличивают или уменьшают неравенство, как показано на рисунке № 4.
РАСПОЛОЖЕНИЕ ПОЗИЦИИ
Эта цифра, которая обычно называется матрицей или руководством увеличения, графически иллюстрирует, что если позиции, которые находятся в капитале, увеличиваются на ожидаемое среднее значение компании, их капитал будет поддерживаться; Если те, кому выплачивается ниже отметки, соответствующей их уровню эффективности, делают увеличение больше ожидаемого среднего, их несправедливость по недоплате уменьшится и; Если тем, кто находится выше контрольной отметки, соответствующей их результатам, дается меньше ожидаемого среднего увеличения, их состояние беззакония из-за переплаты уменьшится. Со временем в обоих случаях позиции в ситуациях неравенства будут стремиться располагаться в той части диапазона, которая им соответствует, в соответствии с их уровнем эффективности.
С другой стороны, см. Рисунок № 5, когда диапазон вводится на основе трудовых компетенций персонала, оценки диапазона определяют не столько уровень производительности, сколько совокупный уровень трудовых компетенций, поэтому, когда человек демонстрирует, через процесс сертификации, что у вас есть дополнительные трудовые компетенции, автоматически ваша компенсация помещается в соответствующую отметку диапазона. Как правило, диапазоны шириной более 20% вокруг линии политики и, как правило, также становятся асимметричными; то есть минимум может быть расположен на уровне 80% от торговой марки политики, а максимальная может достигать процентов до 100% или выше, даже выше этой торговой марки. Этот способ управления диапазонами зарплат в настоящее время находится на подъеме,среди прочих причин, из-за общего уплощения организаций, которое вызывает, среди прочего, уменьшение возможностей иерархического продвижения по службе на более ответственные должности и, как следствие, более широкие возможности вознаграждения персонала, даже оставаясь в тот же пост.
Как уже считал читатель, если диапазон управляется производительностью, требуется определенная административная инфраструктура, центром которой является процедура оценки производительности. С другой стороны, если звание определяется трудовыми компетенциями, центром является процедура обучения компетенций персонала, а также процесс, необходимый для сертификации этих компетенций. Эти процессы развития компетенций, индивидуальных, групповых и даже организационных (ключевые компетенции) являются началом новых форм управления, которые потребуются организациям, создающим знания, как от работодателей, так и от руководителей областей людских ресурсов. компании, в том числе малые и средние.
И, если рассматривается вопрос о том, каким образом выплачивается вознаграждение персоналу, означает ли это обязательно увеличение запланированного бюджета для расчета заработной платы и заработной платы за год?
В предыдущем параграфе вы обсуждали, как вы можете применить компенсационный бюджет «на тех должностях, где он больше всего необходим». Другими словами, те, кто оказался в ситуации несправедливости при анализе внутренней справедливости, либо потому, что им недоплачивают, либо переплачивают, в зависимости от результатов деятельности их обитателей. Этот способ рассмотрения компенсации именно там, где работодатель управляет вознаграждением персонала посредством принятия решений о «распределении бюджетных ресурсов», которое максимизирует эффективность процесса компенсации и, безусловно, делает достигнут прогресс в достижении целей, изложенных в качестве базовых для упомянутого процесса, без необходимости использовать больше финансовых ресурсов для расчета заработной платы, чем предполагалось.
Теперь будет принято другое решение, которое может помочь работодателю повысить эффективность компенсационных процессов его компании, а также ее результаты и, прежде всего, не обязательно требуя больше финансовых ресурсов, чем предусмотрено в «нормальном» бюджете компании., Это решение относится к включению в состав компенсационного пакета, который предлагает своим сотрудникам значительную часть условной (или переменной) компенсации, и которая принимается персоналом только тогда, когда она вызывает результаты компании, превышающие Экономические результаты учитываются при формировании «нормального» бюджета предприятия. К этим дополнительным суммам условного вознаграждения, которое могут получить работники, как объяснено выше,Они известны как стимулирующие планы, и существуют разные способы реализации этих планов.
Планы стимулирования включают в себя несколько факторов, которые делают их привлекательными, как с точки зрения компании, так и с точки зрения работодателя и работников. Даже с социальной точки зрения. Среди этих факторов можно упомянуть следующее: (1) Как указывалось ранее, в отличие от базового оклада, который, по крайней мере, теоретически признает прошлые результаты работы и демонстрируется персоналом, стимулы могут вызвать интерес персонала для достижения лучших будущих результатов; (2) Предполагается, и, по-видимому, есть исследования, которые показывают это, что, если поведение людей поощряется, его можно стимулировать в направлении, которое дает лучшие результаты, которые отвечают интересам компании; и (3) предполагается, что в настоящее времяВ бизнес-среде возрастает риск, и МСП могут разделить этот риск с сотрудниками именно путем создания компенсационных планов в компании, которые включают значительные суммы в качестве условных или негарантированных компенсаций. Это означает определение возможности получения сумм компенсации, которые будут заработаны только в том случае, если компания или сотрудник достигают определенных заранее определенных результатов, в зависимости от того, как генерируется и распределяется фонд, который распределяется в качестве стимулов.они зарабатываются только в том случае, если компания или сотрудник достигают определенных заранее определенных результатов, в зависимости от способа распределения и распределения средств в качестве стимулов.они зарабатываются только в том случае, если компания или сотрудник достигают определенных заранее определенных результатов, в зависимости от способа распределения и распределения средств в качестве стимулов.
Создание плана стимулирования требует точного определения следующих элементов:
- Участники плана. Формула для создания стимулирующего фонда для распределения. Процедура измерения эффективности, предпочтительно по целям и результатам делового характера. Формула для распределения стимулирующего фонда. Сроки и способ оплаты. Плановая документация.
Очень важно, чтобы эти элементы плана стимулирования были четко задокументированы. Это должно гарантировать, что план будет применяться с теми же правилами, независимо от людей, которые несут ответственность за выполнение решений, которые вытекают из действия плана. В нашей профессиональной практике у нас были знания ситуаций, в которых из-за отсутствия
Полная и точная документация, потенциал плана по созданию мотивации у его участников, привела к расхождениям в толковании и, как следствие, к конфликтам, которые привели к потере этого потенциала плана, с последующей потерей доверия к бизнесмену, который продвигал план. Это более важно, так как увеличивается время между сообщением плана участникам и полученными преимуществами или разочарованиями плана. Если план стимулирования разрабатывается и осуществляется в соответствии с этими критериями, он становится мощным инструментом мотивации персонала и не увеличивает долю затрат на персонал в бюджетах компании,поскольку распределяемые ресурсы генерируются за счет дополнительных результатов к тем, которые указаны в «обычном» бюджете компании.
Вывод:
В этой статье была предложена схема администрирования вознаграждения персонала, которая доказала свою эффективность в достижении, в относительном выражении, лучшей производительности и результатов рабочей среды в компании, включая малые и средние. Были рассмотрены концепции, принципы и основные инструменты, необходимые для разработки и внедрения в малых и средних компаниях этого способа управления вознаграждением персонала и который в скобках мы называем управленческим подходом к управлению вознаграждением. В различных частях статьи указывались важные решения, которые должен принять работодатель, когда он намеревается установить этот процесс в своей компании. На графике № 6Шаги, которые необходимо выполнить для создания этой схемы управления компенсациями в компании, представлены в синтетической форме, а также основные инструменты, необходимые на каждом этапе и те, которые были объяснены в этой статье.
Рисунок № 6: Администрирование компенсации как непрерывный процесс управления.
Статья 86 Федерального закона о труде.
Объяснение понятий медиана, первый квартиль и третий квартиль можно найти в любой элементарной статистической книге и даже в помощи электронных таблиц, таких как EXCEL, в которых даже есть запрограммированные концепции, и которые очень легко применять.
Более подробную информацию об оценке работы можно найти в Rivas Tovar, Luis Arturo. Оценка работы. PEMEX, Мексика (без даты публикации). Его можно получить в СВМДА Высшей школы торговли и администрации, Каско-де-Санто-Томас, IPN.
Смотрите закон Вебера в любой книге по психофизиологии. Этот Закон регулирует суждения, которые люди принимают в отношении различий в восприятии явлений или объектов, когда нет инструментов измерения.
Ср. Прахалад, CK и Гэри Хэмел. Основная компетенция корпорации, опубликованная в Mongomery, Синтия А. и Майкл Портер (ред.), Стратегия: поиск и обеспечение конкурентного преимущества, Обзорная книга Гарвардского бизнеса, Бостон, Массачусетс. (19991).
Среди других публикаций можно ознакомиться со следующими: Нонака, Икудзиро и Хиротака Такеучи, Организация создания знаний: как японские компании создают динамику инноваций, Oxford University Press, Мексика (1999); Йенг, Артур К., Дэвид О. Ульрих, Стивен В. Нейсон и Мэри Энн фон Глинов, «Обучающий потенциал организаций», издательство Оксфордского университета, Мексика (1999); и Сенге, Питер М., Пятая дисциплина: как продвигать обучение в интеллектуальной организации, 1-й. Ред., Редакция Granica, Мексика (1998).
См. Маккензи, Ричард Б. и Дуайт Р. Ли, Управление через стимулы: как создать более совместную, продуктивную и прибыльную организацию, издательство Оксфордского университета, Нью-Йорк (1998) и Алфил Кон, Наказанные наградами, Хоутон Миффлин, Бостон М.А. (1993). Обе книги являются результатом исчерпывающего исследования: Маккензи и Ли в целом представляют благоприятную перспективу, а Кон - критическую позицию в отношении стимулов.
См. Е.А. Локк, « К теории мотивации и стимулирования задач», « Организационное поведение и человеческая деятельность» (1998), стр. 157-189; Бандура, Социальные основы мысли и действия: Социальная когнитивная теория, Прентис Холл, Энглвудские скалы, Нью-Джерси (1998).
В частности, мы рекомендуем Главу 3: Теория справедливости из книги « Мотивация и поведение в работе», изданной Ричардом М. Стирсом и Лайманом В. Портером, «a. Ed., MaGraw-Hill Company, New York (1979). В этой главе обобщены статьи Дж. Стейси Адамса (1965 г.), « Несправедливость в социальном обмене» и статьи Ричарда Т. Ньюдайя (1979 г.), « Предсказания поведения в организациях в теории справедливости», которые мы находим чрезвычайно интересными для понимания поведенческих последствий, связанных с равенством. Внутренний имеет в штате компании.
См. Е.А. Локк, «К теории мотивации и стимулирования задач», «Организационное поведение и человеческая деятельность» (1998), стр. 157-189; Бандура, Социальные основы мысли и действия: Социальная когнитивная теория, Прентис Холл, Энглвудские скалы, Нью-Джерси (1998).
В частности, мы рекомендуем Steers M. Richard и Lyman W. Porter (Eds.), Мотивация и Поведение в работе, 2-е место. Ed., McGraw-Hill Company, New York (1979); Лоулер III, Эдвард Э., Оплата и организационная эффективность: психологическое обозрение, McGraw-Hill, Нью-Йорк (1971); Lawler III, Edward E., Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing, Reading, Mass., (1981); Lawler III, Edward E.- Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., (1990).
См. Хуарес Эрнандес Отон, Управление компенсаций: Заработная плата, стимулы и льготы, издательство Оксфордского университета, первое издание, Мексика (2000).
Скачать оригинальный файл
