Данные за июнь текущего года согласно опросу, проведенному Nicholson International, показывают, что 25% профессионалов с высоким потенциалом намерены сменить компанию менее чем за год, еще 25% не уверены, а остальные довольны своим Текущее место работы.
Поэтому компании озабочены тем, как привлечь, сохранить и сохранить человеческий капитал.
Что касается того, как избежать бегства человеческого капитала, я рекомендую следующее (многие из них взяты из практики, уже применяемой некоторыми компаниями):
1. Передача корпоративной культуры в том смысле, что важно, чтобы работники чувствовали, что они являются частью команды, что существует среда, в которой они чувствуют себя комфортно, и что их работа признается (эмоциональное вознаграждение).
2. Расширение прав и возможностей обязательства, например, путем персонализации вознаграждения, предоставляя работнику возможность свободно решать, каким образом он хочет получить часть своего вознаграждения, пособия на обучение, свободное время… (Практика Altadis).
3. Повышение компетенций, способствующих мотивации, обучению, ответственности и развитию (MAPFRE).
4. Наиболее амбициозный план - план, предложенный нефтяной компанией CEPSA. Они разработали Приветственный план, который длится три года и нацелен на эмоциональную связь сотрудника с компанией. Ожидается, что после этого периода минимальная ротация составит 1%, а лучшие из этой группы - около 30 человек войдут во вторую фазу, без ограничения по времени, развития управленческих навыков.
5. Консалтинговая фирма Nicholson International создала концепцию под названием TRM (Talent Relationship Management), которая основана на четырех элементах: создание внутреннего бренда, «набора психологических, материальных и функциональных компонентов, которые профессионалы считают полезными».
6. Другой консультант Soluziona считает, что бегство талантов можно избежать благодаря: балансу между личной и профессиональной жизнью, предпринимательскому чувству компании, обучению, понимаемому как конкурентное преимущество, вознаграждению, связанному со стоимостью бизнеса, работе осуществляется в сетях профессиональных сообществ, генерация и обмен знаниями, интернационализация бизнеса и карьеры, приверженность сообществу, к которому принадлежит, творчество и инновации как отличительные элементы и, наконец, сотрудничество и альянс между организациями,
7. Наконец, Accenture считает, что подход должен основываться на: персонализированных стратегиях удержания работников, отбора по компетенциям, профессиональной ориентации, стратегии признания и вознаграждения, расширения возможностей участия и открытого общения.
Есть такие авторы, как Субир Чоудхури, автор книги «Управление Siglo XXI», которая рассказывает нам о таких мерах, как ROT, выраженных так:
Генерируемые знания
ROT = инвестиции в таланты
ROT оценивает результаты инвестиций в персонал. Он показывает, нанимают ли старшие менеджеры нужных людей и используют их для достижения успеха. Его результаты могут быть качественными или количественными, с точки зрения переменной управления. Очевидно, что для количественного измерения необходимо будет наблюдать результаты знаний, полученные с точки зрения количества. Я рекомендую прочитать эту книгу: Managemen Siglo XXI.
Именно практики Microsoft были следующими:
1. Компания постаралась максимально использовать практику выращивания изо дня в день на рабочем месте, поэтому они поставили цель, чтобы 70% обучения проводилось с рабочего места.
2. Важность общения между менеджерами и сотрудниками
3. Сравнительный анализ и информация о сотрудниках
4. Вознаграждение
Каковы были последствия и почему «таланты ушли»?
По моему мнению, и, судя по принятой практике, такой утечки не должно было произойти, однако, если я считаю, согласно данным, полученным от HayGroup, мы являемся свидетелями того времени, когда сотрудники все чаще уходят компания, потому что они не могут поддержать своих боссов (этот синдром известен как «выжженный»). Я полагаю, что в случае с Microsoft это будет усилено политическим кризисом, которому подвергся ее президент Билл Гейтс. Сотрудники, опасаясь, что Microsoft может оказаться не в состоянии обеспечить ожидаемый ими профессиональный уровень, и перед лицом надвигающегося экономико-политического кризиса компании решают уйти. Это с одной стороны.
Я думаю, что другие причины проистекают из их собственной политики, как я объяснил ранее. Обычно практика сравнительного анализа не всегда является лучшим способом информирования сотрудников, напротив, они обычно имеют эффект бумеранга, который заставляет их обращаться против самой компании, в некоторых случаях сотрудники используют их как конкурентное преимущество.
На мой взгляд, вознаграждение является одним из фундаментальных аспектов утечки талантов. Недавно в отчете McKinsey (в годовом исчислении) было установлено, что одной из причин ухода из компании является вознаграждение, но не понимаемое как увеличение количества, а как вознаграждение в натуральной форме. Например, Telefonica Moviles характеризуется тем, что является одной из компаний, которые применяют передовые методы для поддержания своих сотрудников, но когда их младших сотрудников спрашивают, почему им нравится работать в Telefónica, они говорят, что, среди прочего, из-за системы переменного вознаграждения.,
Обязательство важно, понимается как культура, которая способствует приверженности, такие системы, как расширение прав и возможностей, должны все чаще внедряться в компаниях.
В итоге, на мой взгляд, бегство человеческого капитала вызвано:
1. Недостаток понимания с вашим боссом.
2. Как прямое следствие вышесказанного, отсутствие горизонтального общения, понимаемого как общение между равными.
3. Растет потребность в повышении в компании, обычно эта потребность, которую компания не покрывает самостоятельно, означает, что сотрудники не общаются со своими коллегами из-за страха, что они не смогут удовлетворить эту потребность.
4. В компаниях огромная мобильность персонала. Никто больше не остается в одной компании, работающей больше. Говорят даже, что обычным делом не является устроиться в компанию, пока вам не исполнится 30-33 лет. Борьба за талант генерирует более конкурентоспособные предложения между компаниями.
5. Кроме того, следует учитывать, что технологический сектор - это тот, кто больше всего винит эту утечку, он начался с dot com и выглядит как эффект домино.
6. Я не верю, что только культура служит для сохранения лучшего, я был свидетелем бегства капитала просто из-за того, что вознаграждение было выше. Для меня проблема заключается в том, что начальство не осознает потребности своих сотрудников, поэтому, как уже указывалось ранее, необходимо разработать индивидуальные стратегии вознаграждения и развития.
В любом случае, я не хочу идти слишком долго, поскольку могу часами говорить об этом, но я рекомендую прочитать исследование, проведенное консалтинговой фирмой Watson Wyatt, в котором говорится о лучших практиках человеческого капитала, оно не пропало даром.
