Сегодня я представляю вам замечательную статью Элизабет Сондерс, опубликованную в Harward Business Review (www.harvardbusinessreview.com) о желании контролировать все в работе под названием «Как уродцы управления офисом могут научиться отпускать», в которой Элизабет рассказывает о том, как прекратите контролировать детали, когда у вас появятся новые обязанности, научитесь делегировать и распределять задачи, а также создавать системы мониторинга для вашей команды. Как и в других случаях, прошу прощения за любые ошибки в переводе.
Многие высококвалифицированные специалисты испытывают внутреннюю борьбу, которая разгорается, когда они поднимаются с позиций, на которых они процветали как отдельные налогоплательщики, на позиции, которые заставляют их работу зависеть от других. С одной стороны, они гордятся тем, что знают больше, чем кто-либо другой об их районе, и очень уверены в своих способностях выполнять исключительную работу. С другой стороны, объем его новых обязанностей делает невозможным оставаться на вершине каждой детали - и даже делает это предпочтительным.
Если вы берете на себя все больше проектов или людей, единственный способ восстановить чувство контроля - это, как это ни парадоксально, отпустить контроль: пусть другие люди помогают вам. Это требует, чтобы вы столкнулись со страхами вроде: «Может быть, это не будет сделано так, как я бы». Или: «Может быть, мне придется отложить ответ кому-то другому, вместо того, чтобы сразу узнавать ответ для себя». Вам также необходимо переопределить контроль, от «наличия каждой детали в вашей голове» до «наличия правильного уровня обзора для принятия решений с достаточным количеством информации и правильными системами на месте, чтобы знать, когда пришло время поговорить с кем-либо или когда вам нужно сделать следующее действие ». И вам нужно пересмотреть свои навыки, чтобы "помогать другим делать хорошую работу,»Вместо того, чтобы« хорошо работать самостоятельно ».
Вот четыре шага, чтобы претворить в жизнь это изменение мышления, чтобы достичь большего чувства покоя, контроля и автономии окружающих:
1. Тщательно оцените, что только вы можете сделать
Если вы по-прежнему будете выполнять дополнительные обязанности на своей должности - например, больше людей для управления или больше проектов для контроля - перегрузка придет к вам, если вы ранее не работали ниже своих возможностей.
Чтобы противостоять этим дополнительным инвестициям, вам нужно тщательно изучить, что только вы можете сделать, задавая себе следующие вопросы:
- Может ли кто-то завершить эту работу до приемлемого уровня? Может ли кто-то участвовать в этом проекте? Может ли кто-то выполнить первоначальный проект, поэтому мне просто нужно будет просмотреть и "отрегулировать"? Эта работа не позволяет мне выполнять домашние задания. более высокое значение?
2. Отложите рано и часто
Отсрочка отличается от делегирования. Передать - значит дать кому-то работу, находящуюся вне вашей личной ответственности; Отсрочка включает делегирование, а также включает передачу действий соответствующему лицу или лицам до того, как задача достигнет вашего списка дел. Это требует отвлечения случайных задач, которые действительно должны быть переданы кому-то еще - даже если они скажут вам, не могли бы вы помочь мне? Например, если кто-то задает вам вопрос об ИТ при наличии постоянного ИТ-отдела, просьба направить его в ИТ-отдел. Или, если кто-то спросит вас о проекте, в котором вы больше не участвуете, направьте кого-то, кто в настоящее время находится в команде. Или, если вы приглашены на встречу, на которой вы можете предложить идею, но другие участники могут предложить что-то подобное,рассмотреть не собираюсь.
Не вызывайте добровольцев на дополнительные занятия, если вы не можете больше ничего делать из своего списка дел. Если вы привыкли все делать сами и гордитесь тем, что можете все решить, это заставит вас чувствовать себя некомфортно. Вы можете даже почувствовать, что вы не работаете в команде. Но, в конце концов, откладывание задач, которые могут выполнять другие, является признаком уважения к конкуренции других и позволяет другим иметь возможность делать то, что вы могли делать раньше, - то, что действительно нужно вашей команде.,
3. Создавайте простые системы мониторинга - и доверяйте им
Когда вы делегировали или отложили вопросы, за которые несете ответственность за результаты, наличие систем мониторинга играет основополагающую роль в вашей способности быть уверенным в том, что работа выполнена хорошо.
Чтобы это произошло, вы должны принять во внимание два элемента:
- Последовательное отслеживание, чтобы узнать, какие действия ожидают выполнения ваших текущих проектов.
Последовательное отслеживание может быть простым документом Word или Excel на Google Диске или списком задач в Outlook для каждого члена вашей команды. Для более высокого уровня сложности вы можете использовать систему управления задачами, такую как Asana. Что касается того, когда проверять эти задачи, вы можете делать это во время еженедельного планирования, когда вы проверяете состояние всех проектов; на периодической встрече с ответственным лицом; или в соответствующее время до даты доставки. Чтобы вы могли доверять системе, убедитесь, что все делегированные задачи находятся в документе Word или Excel на Google Диске или в списке задач Outlook, которые вы используете для их отслеживания, и чтобы даты выполнения отслеживание в вашей повестке дня.
4. Сопротивление, снова взяв под контроль
Как только вы начнете отпускать контроль, неизбежно наступит момент, когда что-то не будет сделано так, как вы предпочитаете. Ваша инстинктивная реакция заставит вас винить себя за то, что вы отпустили: «Почему я должен был позволять кому-то еще делать это?» - что обычно проявляется на поверхности как гнев или разочарование другими. Но вместо того, чтобы немедленно возвращать домашнее задание в свою повестку дня, превратите эту ситуацию в возможность обучения. Во-первых, оцените, можно ли сделать что-то другое в будущем. Во-вторых, это помогает человеку, который выполнил работу, понять, что им нужно знать, чтобы успешно завершить работу в следующий раз. Часто вы не будете знать, что пошло не так, пока вы действительно не углубитесь. Наконец, помните, что вы должны сосредоточиться на своей более высокой работе,вместо того, чтобы отпустить страх отпустить, вы не сможете сделать самый большой вклад в вашу организацию.
Чтобы прекратить делать и лично контролировать все на работе, вы должны оценить, какие задачи могут выполнять только вы; отложите и поручите остальные задачи вашей команде, создайте простые системы мониторинга и снова возьмите под свой контроль.
«Когда запросы разумны, справедливы, просты, понятны и последовательны, между лидером и командой возникает взаимное удовлетворение» Сунь Цзы.
