Хотя я рассматриваю мотивацию как внутренний процесс каждого из нас, она запускается на основе оценки, которую мы проводим в отношении переменных или стимулов окружающей среды, с учетом наших собственных интересов и ожиданий перед ними. Следовательно, «мотивация» является результатом взаимодействия индивида в определенной, конкретной и специфической среде во времени и контексте.
В этом смысле логично думать, что мотивация имеет сильный внешний компонент, даже если мы не должны оставлять в стороне способность людей к само-мотивации. В следующих параграфах я проанализирую, как, учитывая вклад различных теорий мотивации, компании могут решать эту проблему и увеличивать эту переменную, что благоприятно сказывается на усилиях и производительности, выполняемых работниками на своих рабочих местах.
Давайте рассмотрим, прежде всего, то, что работа как сфера человеческих отношений состоит не только из обмена услугами за вознаграждение, но и является источником профессионального и личного удовлетворения. И Маслоу, и Герцберг предлагают нам достаточно аргументированные теории в этом отношении, хотя теория «двух факторов» (Герцберг) позволяет нам выяснить типичные организационные проблемы, связанные с предметом.
Что касается вышесказанного, многие компании создают сложные системы неденежной компенсацииКак часть плана стимулирования (мотивационного), даже если они не смогли разрешить основные аспекты договорных отношений, заработную плату, условия труда, стабильность работы, среди прочего, что вызывает разочарование у менеджеров с тех пор уровни производительности обычно не увеличиваются. Очевидно, что, хотя генерируются случаи «мотивации», ситуации, которые являются минимальными и которые должны существовать благодаря простому факту создания договорных отношений, не рассматриваются, я ссылаюсь на упомянутые выше и связанные с этими «гигиеническими факторами». то, что, будучи не присутствующими, они вызывают большую неудовлетворенность, а то, что, будучи присутствующими, они вызывают только «отсутствие неудовлетворенности».
Только после устранения этих гигиенических факторов компании смогут мотивировать своих работников такими действиями, как признание, статус, достижения и другие. Другими словами, мотивация достигается, когда компании рассматривают своих работников как людей, которым, независимо от того, являются ли они «работниками», специалистами в определенной области или посвященными какой-либо задаче или дисциплине, требуются человеческие соображения.
С другой стороны, есть интересный субъективный фактор для анализа. Работники выбирают те виды поведения, которые, по их мнению, позволяют им получать ожидаемые результаты, которые обычно связаны с определенными индивидуальными целями. Таким образом, результативность связана с восприятием реального масштаба целей и удовлетворением ожиданий. По словам Врума, эти аргументы носят ситуативный характер из-за субъективности индивидуальных ожиданий и целей.
В связи с вышеизложенным мотивация возрастет, если работники почувствуют, что их усилия напрямую связаны с выполнением отдельных задач. Если вознаграждение равно разному уровню производительности, попытка будет бесполезной, поскольку она не принесет больших преимуществ и, следовательно, производительность снизится. Это может объяснить, среди прочих аргументов, успешное внедрение систем переменного вознаграждения среди современных компаний.
Кроме того, работники будут ценить все те действия, которые осуществляет компания, если они напрямую связаны с повышением компетенций, связанных с личной и групповой эффективностью. В этом смысле актуальность обучения, например, является мотивационной, поскольку позволяет увеличить производство и, следовательно, доходы.
Мотивация работников будет возрастать и тогда, когда их рабочая среда позволяет им удовлетворять потребности власти, принадлежности и / или достижения. Усилия по мотивации должны соответствовать этим профилям.
Многие люди испытывают полное удовлетворение, чувствуя себя способными принимать решения, руководить проектами, людьми, в конечном итоге находящимися под командованием. Этот рабочий профиль обычно удобен на руководящих должностях, в руководстве или в качестве фрилансеров, которые владеют собственным бизнесом. Определение этого типа профиля позволяет укрепить системы карьерного роста, учитывающие повышательную мобильность.
Другие типы работников стремятся быть частью чего-то, чувствовать ценность для определенной группы или быть привязанными к определенной компании (бренду). Гордость за принадлежность - отличный мотиватор, который повышает производительность, чтобы «войти» в систему, и поддерживает эту производительность, когда вы являетесь ее частью. В этом случае компании несут ответственность за продвижение своей позиции на рынке и связывают свое имя с определенными аспектами, которые ценятся людьми, которые на нем работают. Также необходимо, чтобы был план внутренней коммуникации, который подтверждает положение и престиж компании среди ее сотрудников.
Работники, нуждающиеся в достижениях, повышают свою производительность, когда компании ценят и поощряют индивидуальный и / или групповой вклад и когда они создают рабочие места с привлекательными и сложными целями. Модернизация рабочих мест, формирование высокопроизводительных команд, сосредоточенных, в частности, на профессиональных навыках, может стать жизнеспособной стратегией для мотивации такого типа работников.
Понятно, что с учетом различий между этими тремя типами работников процесс выявления потребностей и классификации необходим для разработки соответствующих механизмов мотивации, поскольку для поощрения тех, кто нуждается в принадлежности, или требовать более сложных целей для тех, кто испытывает потребность в принадлежности, неудовлетворенность работой возрастет, а производительность этих работников снизится.
С другой стороны, как ни странно, есть свидетельства того, что власть денег является мотивационным фактором, который повышает производительность, дух товарищества и преданность организации (Lawler, 1975, цитируется Chiavenato, 2000). Чтобы эффективно достичь этих отношений, работники должны понимать, что существует прямая связь между задачей, усилием, вознаграждением и временем, чтобы получить его, чтобы связать производительность с деньгами.
Тем не менее, мы столкнулись с серьезным препятствием: оценка эффективности. В целом, игнорируя исключения, эти оценки строятся не на основе конкретных показателей по положению, а скорее на общих факторах и с высоким уровнем субъективности. Это препятствует принятию решений о постоянном улучшении, и тем более не связывает производительность с компенсацией. Я подчеркиваю тот факт, что многие компании имеют достаточно продвинутые системы оценки производительности, более сложные и объективные.
Существует консенсус в отношении того, что в некоторых странах, таких как Чили, в оценках эффективности в государственном секторе (как правило) не хватает объективности или конкретных механизмов, ориентированных на личную производительность, с стимулом для эффективности. Эта функция преобразует рейтинг в административный экземпляр для достижения чувства справедливости и справедливости, а не в качестве элемента повышения эффективности.
Один из способов избежать демотивации работников состоит в том, чтобы добиться восприятия того, что усилия, предпринимаемые на работе, являются «справедливыми» по сравнению с другими в рамках той же компании (внутреннее равенство), как и с той же работой в промышленность (конкурентоспособность). Многие работники уменьшают свои усилия, чувствуя, что работают больше, чем другие, которые работают меньше и зарабатывают одинаково. Даже когда они чувствуют, что слишком стараются по отношению к полученной прибыли. Результат обоих субъективных анализов вызывает чувство разочарования, когда работник считает, что у него нет альтернативы работе, или решение искать новые рабочие места в других компаниях или на других должностях в нем.
Мы добьемся внутреннего равенства, если будем управлять компенсациями, учитывая относительный вес работ, сравнивая функции каждой из них с помощью системы, например, системы оценок. Это позволяет не только распределять вознаграждение с большей объективностью, но также повышает объективность и восприятие справедливости среди работников.
Рабочие неизбежно сравнивают свои льготы и вознаграждения с другими компаниями. Хотя это неизбежно, одним из способов избежать демотивации является достижение уровня внешней справедливости или конкурентоспособности с компаниями с аналогичными характеристиками и из одной отрасли. Есть работники розничной торговли, которые демотивированы по сравнению с профессиональными коллегами, такими как Minera. Это сравнение ошибочно, поскольку это разные реальности. В этом компании должны быть осторожны при передаче своих мотивационных сообщений, а также при поиске достоверных сравнений.
Другой способ избежать демотивации состоит в том, чтобы учесть, что внутри компании есть компетентные и мотивированные люди для самой работы (ранее указаны причины), поэтому предположение «Теория X» (МакГрегор) как справедливое для всех компаний является ошибка. Стили лидерства и системы управления должны быть структурированы в соответствии с культурными особенностями компании и ее работников. Гуманизированные компании теории Z (Ouchi) в теории более соответствуют новым тенденциям в управлении человеческим капиталом.
Наконец, интересно посмотреть, как мы можем повысить производительность работников при некоторых практиках сомнительной морали или этики, таких как психологическое давление, которое угроза увольнения оказывает на систему хрупкой стабильности работы. Несмотря на то, что результаты достигнуты, они оказались временными, непригодными для общества, стремящегося к развитию и несовместимым под пристальным взглядом социальной ответственности и новых тенденций в управлении человеческим капиталом.
