Дельфийский принцип, приписываемый Аполлону через оракула и хорошо представленный в мысли Сократа, также применим в деловом мире; как на индивидуальном уровне (чтобы обеспечить постоянное улучшение наших возможностей с достаточной долей самокритики), так и в отношении компании как группы (для повышения ее конкурентоспособности).
Это строгое знание о себе - неизбежное для компании - однако, не легко достигнуть. Есть разные точки зрения на это в каждой организации, и синтез сложен; Часто все сводится к экономическим показателям: если все идет хорошо, все идет хорошо.
Цифры, безусловно, важны, фундаментальны и даже жизненно важны для всей компании. Продолжай трюизм. Они являются повседневной заботой высшего руководства и, в значительной степени, заботой всех руководителей и сотрудников. Они становятся «жесткими» в управлении компанией. Когда цифры ошибаются, не всегда достаточно спокойствия, чтобы справиться с мягким (будущее видение, улучшение процессов, командная работа, внутренняя коммуникация, развитие и профессиональное удовлетворение сотрудников, расширение прав и возможностей…).
Но когда показатели улучшаются или преуспевают, у нас может возникнуть соблазн ослабить охрану. Хотя мы делаем все достаточно хорошо и добиваемся хороших результатов, возможно, более непростительно, если мы воспользуемся ситуацией, чтобы растянуть мышцы организации, наделить ее большей ловкостью и эффективностью, вылечить и предотвратить возможные заболевания и, вкратце, предвидеть будущее, который становится все более непрозрачным и вызывает все больше и больше изменений. Во всем этом больше, чем слова: есть смысл.
Это не просто то, что компании периодически самооценки в соответствии с появляющимися постулатами моделей делового совершенства; Это, несомненно, полезно, но есть риск, среди прочего, снова все оставить в цифрах. Глубокое знание, которое кажется нам целесообразным, само по себе кажется концом; но, прежде всего, это средство, которое направлено на то, чтобы компании строго определяли свое присутствие на рынке; иметь достаточную осведомленность о своей реальности, то есть об их положении, своем потенциале, своих ресурсах, жизнеспособности своих целей… До определенного размера компаний многие менеджеры имеют достаточное представление о сильных и слабых сторонах. Однако некоторые из них признаются, что они не всегда присутствуют.
В крупных компаниях знания, которые менеджеры могут получить от них, логически ограничены по глубине. Старшее руководство получает информацию, передаваемую им менеджерами на следующем иерархическом уровне, всегда внимательно следя за тем, чтобы показать эффективность и вклад своих отделов. Но при проведении улучшений и изменений необходимо знать - среди прочего и достаточно подробно - с чего начать и с какими трудностями вы столкнетесь. (И куда ты хочешь пойти).
Как и мы?
На что мы способны своими средствами? И с иностранной помощью? Что наши клиенты думают о нас? И что они нам говорят? Что мы понимаем под «качеством»? Какие ценности и качества продвигаются в менеджерах? А у рабочих? Какой процент времени наших сотрудников тратится на то, чтобы повторять плохие поступки, совершенные ими или другими? Какие виды деятельности или посредничества необязательны? Какие важные задачи выполняются без должной строгости? Сколько перерывов страдают от задач, требующих концентрации? В какой степени используются способности или способности людей? Какой процент получается от заказов над предложениями? Где ключи к улучшению?
Давайте продолжим: какой процент решений принимается из-за усталости или не выполняется? Сколько проблем управления неразрывно связано? Правда ли, что стресс порождает глупость? Как осуществляется власть? Практикуется ли институциональная самокритика? Какое будущее у критического сотрудника? Кто на самом деле наши конкуренты? Что движет нами больше всего: хорошо выполненная работа или хорошо выглядеть с боссом? Почему наши клиенты выбирают нас? Мы учимся на нашем опыте? У нас есть хорошие базы данных? Информация течет хорошо? Еще один перерыв.
Давайте продолжим: как патио (рабочая среда)? Каковы наши отношения с поставщиками? Как вирусы попадают в локальную сеть? Почему вы покупаете ручки, которые не пишите, даже если они стоят на две песеты дешевле? Почему у нас так много встреч? Почему обязанности разбавлены, и никто ни в чем не виноват? Что является наиболее распространенным для работника: подчинение или лояльность? Хорошо ли отработана обратная связь? Поглаживание сделано хорошо? Наставничество? Бенчмаркинг? Коучинг?
Но продолжайте, мы могли бы продолжить: есть ли памфилизм, гнойность, неподвижность, медлительность или какая-то другая классическая болезнь организаций? Есть ли культурные противоречия? Как мы поступаем со смертными грехами и кардинальными добродетелями? Как вы попали к начальнику в этой компании? Много ли работает приятель, чтобы избежать процедурных формальностей? Каковы планы внутренней коммуникации? Кто читает корпоративную рассылку? Кто такие пчелиные матки?… У менеджеров и менеджеров обычно есть ответы на все эти вопросы и на некоторые более глубокие, которые нам здесь не приходили в голову?
И?
Если ответы имеются, не всегда легко перевести их в правильные выводы, направленные на повышение производительности и конкурентоспособности. Потому что это главное: повышение производительности и конкурентоспособности, в то же время забота о профессиональном удовлетворении людей и гибкая, разносторонняя, гибкая и гармоничная организация. Пусть каждый всегда знает, кто есть кто, знает, чего он должен достичь, и знает, что он должен сделать для его достижения: даже если ответы периодически меняются, в зависимости от обстоятельств.
Уже есть несколько бизнес-консалтинговых компаний, которые включают в свои услуги диагностику различных таксономий и масштабов. Подобно тому, как исследования рабочего климата (чаще в начале десятилетия) проводились специализированными консультантами, диагностика передового опыта может быть более точной, если они проводятся специалистами, способными определить или определить, кроме того, области для улучшения, последовательность соответствующего плана, особой заботы о наблюдении, возможных отзывов, показателей прогресса… Но, с внешней помощью или без нее, каждая организация должна знать себя; Знай, где ты и куда ты хочешь пойти.
Когда диагностику кризисной организации легко сделать (поскольку проблемы хорошо видны), решение обычно сложно применить. Но если за состоянием организации регулярно следят, рекомендуемые корректирующие или профилактические меры легче применять. Часто, когда говорят об изменениях в компаниях, подчеркивается, что чтобы строить, нужно разрушать.
Похоже, что, конечно, организации должны быть потрясены, чтобы устранить некорректные связи и нейтрализовать сопротивление; Но и то, и другое должно быть сделано - разрушать и строить - с должной осторожностью и сдержанностью: изменения в желаемом направлении не всегда происходили. Есть случаи, когда некоторые решения по снижению затрат, например, принимаются в спешке и в конечном итоге приводят к их последующему увеличению или заметному ухудшению имиджа компании.
вывод
Руководители обычно уделяют большое внимание определению своей стратегии, и они обычно делают это для удовлетворения всех агентов: акционеров, клиентов, сотрудников… Но тактика не всегда успешна, и когда в некоторых случаях они берут на себя большие или малые обязательства Повседневные ошибки, как правило, во многом связаны с недостатками знаний организации со стороны лиц, принимающих решения. Давайте рассмотрим дельфийский мандат: давайте лучше узнаем друг друга как личность и как организованный коллектив.
