«Работа в команде» означает не только «работать вместе». Командная работа - это целая организационная философия, это другой способ мышления, это выигрышный путь, который компании открыли в последние годы, чтобы действительно заставить работника по-настоящему ПРИНИМАТЬ цели компании.
Принятие истинной философии командной работы в организации и ее методов (которые в управлении очень ясны и конкретны) могут принести компании успех в личной и коллективной работе, повышая производительность до 40 процентов. только в первый год, согласно исследованиям.
Вы можете иметь 10 человек и работать с группой, или работать с командой. Разница в синергии. Если у вас есть 10 человек, которые выполняют работу из 10 человек и дают результаты, как 10 человек, у вас есть группа. Если у вас есть 10 человек, которые дают результат 12, 14 или более человек, у вас есть команда.
Синергия означает, что «целое больше, чем сумма частей». То есть 1 + 1 равно 3.
Чтобы попасть в команду, есть четыре основных требования. Эти требования выражены в следующем определении, широко принятом экспертами о том, что такое команда: «Это группа очень общительных людей // с различным происхождением, способностями и способностями // с общей целью //, которые работают вместе для достижения четко определенных целей.
- Первое требование: общение.
Питер Друкер, отец современного менеджмента, говорит, что «для того, чтобы компания считалась ориентированной на коммуникацию, ей не обязательно иметь - обязательно - новейшие коммуникационные технологии: нужно только, чтобы каждый менеджер спросил себя, кому какая информация нужна, где и когда".
Другими словами, что все хорошо осведомлены, что боссы не «хранят информацию в своих задних карманах». Кроме того, у сотрудника достаточно уверенности и безопасности в системе, чтобы сказать, что ему не нравится, и что руководители готовы выслушать своих сотрудников и - хотя бы время от времени - воплощать в жизнь идеи Oни.
- Второе требование: с разными способностями, способностями и способностями.
Не все люди одинаковы. Основной принцип философии командной работы заключается в том, что каждый человек в команде способствует успеху и эффективности команды в соответствии со своими собственными способностями.
По словам антропологов, во времена пещеры мужчины работали в команде. Если у вас были хорошие глаза, вы были настороже, ожидающим взгляда на добычу. Если у другого была хорошая цель, он был тем, кто бросил копье. Если у другого были хорошие ноги, он преследовал раненого животного; другой нес это; другой подчеркнул это. Короче говоря, каждый внес свой вклад в соответствии со своими способностями. И все одинаково поделились результатами: поедание охоты на кабана.
В такой команде именно так все и работает. Лидер знает отличительные способности каждого человека и управляет этой способностью. Именно это разнообразие (не однородность) делает команду сильной и сильной.
Вот почему этот метод «Сотрудник месяца» является бессмысленным, что полностью противоречит философии командной работы, поскольку он вознаграждает единственную переменную и не вознаграждает каждого сотрудника за его собственный ценный вклад в успех оборудование.
- Третье: с общей целью.
Это связано с кодом организации. У каждой организации есть кодекс, составленный из организационной миссии, видения, ценностей и ожиданий. Каждый в команде должен знать и жить по этому коду.
Кроме того, цель каждого хорошего лидера должна состоять в том, чтобы создать «голографическую» команду, в которой каждый член команды отражает организацию, то есть в них есть полный код организации.
Это достигается за счет процессов аккультурации, которые начинаются с введения в должность нового сотрудника, до программ обучения и постоянного совершенствования кодекса непосредственным руководством и администрацией.
В качестве дополнения к этой концепции, миссия организаций часто является длинной, неоднозначной и туманной, и обычный сотрудник не знает ее, и если она известна или понята. Вот почему очень удобно, чтобы у каждой команды была своя очень четкая конкретная миссия. Кто понимает, как именно это способствует успеху всей организации.
Миссия армии может заключаться в том, чтобы выиграть войну. Но миссия подразделения из 20 человек этой армии может быть «взорвать этот мост» или «восстановить этот холм». Это то, что мы называем «общая цель».
- Четвертое: с четко обозначенными целями.
Это очень важно. Цели каждой команды должны быть точными, конкретными, измеримыми, поддающимися количественной оценке, стимулирующими. Команда должна точно знать, сколько нужно достичь. Вы должны иметь постоянные ресурсы измерения.
Лидер должен периодически напоминать команде о том, как они работают, сколько они достигли, сколько им не хватает. Если цели двусмысленны, а лидер не держит «табло», к сожалению, работа команды будет уменьшаться именно там, где она имеет значение: в производстве и победе.
- Работа в команде нелегко реализовать в организациях.
В западном мире нас учили конкурировать друг с другом. Даже системы стимулирования основаны на конкуренции внутри одной команды, когда в действительности мы имеем дело с тем, что все мы «работаем вместе».
Из школы мальчик борется со своим партнером за экзамен. Сколько ты получил Без сомнения, исследования показали, что для достижения более высокой производительности требуется не только отсутствие конкуренции, но и отсутствие конкуренции.
Людей нужно учить доверять друг другу и наслаждаться коллективным успехом команды, а не ярким собственным светом «моей звезды». Люди, которые начинают придерживаться привычек, стремящихся к философии командной работы, должны быть усилены (вознаграждены). И необходимо провести серьезный ситуационный тренинг по командной работе.
- Чтобы быть успешным в командной работе, вы должны начать с самого начала: то есть с обучения рекрутеров набирать и отбирать человеческие ресурсы, которые склонны к коллективному, общительному мышлению. «Одинокие илланеры» не помогают философии. Первые усилия по концептуальному переосмыслению этой философии работы должны обязательно начинаться с головы.
Менеджеры высшего и среднего звена должны стать убежденными, заметными и преданными сторонниками новой философии. Если нет, то на равнине философия не проникнет, она не будет заслуживать доверия, но персонал будет рассматривать ее только как «еще одно преходящее увлечение».
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
- В традиционной модели управления, возможно, более склонной к автократике, босс - это тот, кто всегда принимает решения: эта тенденция может быть продуктом культуры, извлеченной из той же системы, в которой он работает (компания), или может даже отражать недоверие к себе Он боится, что если кто-то еще предложит хорошие идеи, его собственная позиция в качестве начальника может быть «под угрозой». Но в целом это больше касается культуры, стиля управления. Самодержавный босс привык принимать решения, он считает, что ему за это платят, он не полностью доверяет критериям других, а потом говорит: «Делай, как я говорю, я босс, я знаю больше, чем ты, ты только соблюдаешь мои инструкции ». Но этот тип авторитарного босса не понимает, что действия таким образом снижают его эффективность как администратора,потому что его производительность снижается. Единственный способ заставить человека по-настоящему посвятить себя проекту, цели, действию - это почувствовать, что это решение он сам принял. Когда я прихожу к выводу, когда я чувствую, что у меня есть возможность проанализировать варианты, я беру на себя «свое собственное решение». Тогда легче осуществить реализацию проекта или идеи. Есть несколько уровней принятия решений. Существует «автократический или индивидуальный» уровень, на котором босс - это тот, кто принимает решение без консультации. Существует консультативный уровень, на котором начальник запрашивает критерии, а затем он принимает решение на основе своих собственных критериев, но с учетом других. И есть уровень группового решения, который является абсолютно демократическим,когда босс заставляет группу принять решение (почти на голосование), и все, что группа решит, уже сделано.Этот последний уровень не пользуется хорошей репутацией среди экспертов администрации. Это называется «управление комитетом». Хороший босс на самом деле использует сочетание стилей. Он может принимать автократические решения, а не консультативные, когда этого требует короткое время, или когда решение не окажет непосредственного влияния на команду, или когда это необходимо по стратегическим или конфиденциальным причинам.или когда это необходимо по стратегическим или конфиденциальным причинам.или когда это необходимо по стратегическим или конфиденциальным причинам.
Команда не будет возмущаться, что начальник принимает автократические решения, если босс консультируется с ним, когда речь заходит о любом решении, которое повлияет на интересы или благополучие команды.
- Другая область принятия решений широкого спектра заключается в том, что иногда сотрудники предлагают действия или принимают решения, которые не обязательно делают персонал очень счастливым.
Но босс должен понимать, что если он консультируется со своей командой, но никогда не выполняет рекомендации команды или не одобряет решения команды, команда в конечном итоге в конечном итоге не поверит философии консалтинга. Мораль состоит в том, что если вы консультируетесь с группой, по крайней мере время от времени вы должны делать то, что предлагает команда, даже если вы не «любите» эту идею.
- Вопрос о решениях касается вопроса о «делегировании». Многие боссы являются «микроадминистраторами»: они попадают во все. Их слишком много в повседневной работе. Они боятся отпустить оперативника. Поэтому они не делегируют.
Современные организации знают, что многие из лучших идей исходят не от начальника, а от персонала, отвечающего за этого руководителя. Таким образом, они побуждают начальника делегировать и стимулировать творчество и инновации.
- Многие боссы постоянно создают «умственно отсталых» среди своих подчиненных, потому что они, боссы, решают все, и они решают все. Таким образом, сотрудник привык к своему начальнику каждый раз, когда у него возникают проблемы. «Босс, у меня проблема», - говорят ему. И босс решает за них проблему, говорит им, что делать.
Штаб-квартира такого типа не дает сотруднику возможность «освободить свой мозг», тратить ценные нейронные ресурсы подчиненного и в конечном итоге работать с «интеллектуалами-инвалидами», которые действуют только на оперативном, а не решающем уровне.
- В организациях есть много методов для продвижения философии «принятия решений широкого спектра», в том числе знаменитые «целевые группы» сотрудников, которые занимаются анализом конкретной проблемы и поиском решений, а другие - как круги качества, Программы производства идей (такие как TUI: I Have A Idea) и выравнивание иерархических структур, чтобы все были ближе к руководителям организации. Опять же, основные усилия по «умственному восстановлению» должны быть сосредоточены на руководителях, которые те, которые должны быть открыты, чтобы сотрудники могли «привыкнуть» к серьезному и ответственному участию в процессе принятия решений в организации.
ОТДЕЛ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ
КАК СОВЕТНИК
- Понятие «персонал». Он предполагает статус «экспертов» в области человеческих знаний, которые предоставляют свои услуги на уровне «советников» для содействия принятию решений на более высоком уровне. Департамент институциональной коммуникации является типичным примером подразделения, миссия которого заключается в организации это управление имиджем и проекция. В других местах он может называться другими именами, такими как «Связи с общественностью», но в сущности, учитывая его функции, он явно попадает в типичную роль, известную в настоящее время во всем мире. Как правило, он попадает непосредственно под более высокую иерархию организации, учитывая стратегическое значение, приписываемое им и которое, в хорошей теории, они выиграли.Это условие прямой зависимости от основного источника власти в организациях обычно приводит к некоторым трениям и недопониманию с другими зависимостями высокого иерархического порядка, поскольку, хотя они, как правило, не имеют линейных полномочий по отношению к этим другим зависимостям, их влияние на источник Власть может управлять политикой, действиями и решениями, которые заставляют их воспринимать их как «на линии». Теоретическая основа для принятия решения о том, следует ли размещать отдел коммуникации или связей с общественностью на уровне «СОВЕТНИКОВ» превосходства Это опыт, который имеют их функции, а также траектория, уровень успеха в этой траектории и общая воспринимаемая сфера влияния. Теоретически считается, что в области организационного маркетинга (во всех областях: коммерческих, институциональных, социальных,политический) «восприятие как или более важно, чем реальность». Хороший отдел коммуникаций с соответствующим уровнем «полномочий» и минимальными ресурсами, необходимыми для его развития, способен влиять и направлять это «восприятие» между различными сегментами рынка, которых достигает организация. Доказательства и веские основания полагать, что в организации с размером, значимостью и прогнозом INS ей необходимо укрепить позиции Департамента институциональных коммуникаций и консолидировать его как стратегическую единицу, представляющую важнейший интерес для Института.Он способен влиять и направлять это «восприятие» между различными сегментами рынка, которых достигает организация. Вышеизложенное должно быть доказательством и веской причиной для того, чтобы считать, что в организации с размером, значимостью и прогнозом ИНС ей необходимо укрепить позиции Департамента институциональных коммуникаций и укрепить его как стратегическую единицу, представляющую особый интерес для Института.Он способен влиять и направлять это «восприятие» между различными сегментами рынка, которых достигает организация. Вышеизложенное должно быть доказательством и веской причиной для того, чтобы считать, что в организации с размером, значимостью и прогнозом ИНС ей необходимо укрепить позиции Департамента институциональных коммуникаций и укрепить его как стратегическую единицу, представляющую особый интерес для Института.
Олман Мартинес - президент Universidad de las Ventas, организации, ориентированной исключительно на обучение и развитие менеджеров по продажам и профессиональных продавцов. Посетите веб-сайт U-Sales или отправьте электронное письмо Олману Мартинесу по адресу: [email protected]
НАЗВАНИЕ: «КЛЮЧЕВЫЕ ЗАМЕТКИ О СОВМЕСТНОЙ РАБОТЕ И ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ»
Олман Мартинес, Президент, Университет Лас Вентас www.uventas.com [email protected]
Скачать оригинальный файл
