Обучение является одним из основных условий выживания компании. Сочетание быстро меняющегося внешнего мира со значительной внутренней мобильностью делает обучение обязательно высоким приоритетом.
Экономическая среда и конкурентная динамика каждой эпохи приводят к огромным изменениям в условиях, необходимых для успеха компании. Эти внешние изменения привели к сложному и иногда запутанному разнообразию конкурентной среды. Не существует системы планирования, с помощью которой можно планировать стратегии для уверенного успеха.
Стратегические требования любого бизнеса определяются конкурентной средой и возможностью того, что она меняется со временем.
Во-первых, величина преимущества, которое может быть достигнуто по отношению к конкурентам. Потенциальная эффективность стратегии будет велика только тогда, когда преимущество, которое можно получить, также велико.
Второе - это количество дорог, по которым это преимущество может быть достигнуто. Когда используются несколько альтернативных стратегий, несколько успешных альтернатив также будут возможны.
Что такое стратегия?
Сегодня это, пожалуй, слово самых употребляемых и злоупотребляемых в мире бизнеса. У нас есть стратегии для всего: от рекламы до логистики, от человеческих ресурсов до реинжиниринга.
Брюс Хендерсон, основатель престижной Boston Consulting Group, определил стратегию классическим способом: - Все конкуренты, которые сохраняются в течение долгого времени, должны, благодаря дифференциации, сохранять единое преимущество над всеми остальными. Суть долгосрочной бизнес-стратегии заключается в управлении такой дифференциацией.
В своей теории он описывает существование двух тенденций в природе стратегии: стратегическая конкуренция и естественная конкуренция.
Стратегическая компетентность имеет в качестве основных элементов:
- Способность понимать взаимодействие между конкурентами как целостную динамическую систему. Способность использовать эти знания для прогнозирования последствий конкретного вмешательства. Доступность неиспользованных ресурсов, которые в настоящее время могут быть выделены для различных целей и применений. прогнозировать риск и доходность с достаточной точностью и уверенностью - готовность действовать решительно и выделять эти ресурсы
Естественная конкуренция имеет следующие характеристики:
- Он чрезвычайно оппортунистичен во взаимодействиях каждого момента. Он чрезвычайно консервативен в поведенческих изменениях. Он эволюционный. Он идет методом проб и ошибок и с небольшим риском.
Стратегия и обучение
В быстро меняющейся отрасли обучение и стратегия настолько тесно связаны, что становятся почти синонимами. Эффективная стратегия не может быть установлена, если высшее руководство не знает точно, какие изменения происходят в конкурентной системе и их последствия.
Наиболее сложными аспектами обучения в связи со стратегией являются следующие:
- Отказ от устаревших концепций: трудно избавиться от старых концепций, что является препятствием для изучения новых вещей. Создание отношений, которые делают обучение возможным: то, что обучение осуществимо внутри компании, в решающей степени зависит от характера отношений между люди.
Который должен включать:
- Отношения между руководством и подчиненными.
- Отношения между компонентами высшего руководства.
- Отношения между группами управления и службами поддержки.
- Восприятие скорости изменения. Одним из наиболее серьезных тестов обучения является выяснение того, было ли что-то настолько хорошо понято, что скорость изменения можно предсказать.
Одним из предварительных условий обучения является продолжение производства полной информации о внешней реальности и распространение этой информации по всей компании. Это заставляет групповые действия быть выполненными, что может быть эффективным, только если есть лидерство, которое делает их эффективными и обязательство посвятить им достаточно времени.
Маркетинговая стратегия: компания и рынок
Одной из фундаментальных задач маркетинга является подготовка и выполнение годового плана, который обеспечивает приемлемый уровень продаж и выгоды для рассматриваемого продукта или ассортимента. Эти цели требуют анализа бизнеса, компании и рынка для разработки соответствующей стратегии.
- Компания: Первая часть оценки состоит в определении видения и стратегии компании в целом. Видение - это ментальный образ того, какой будет компания в будущем: продукты, которые она будет предлагать, и рынки, которые она будет обслуживать. Бизнес-стратегии - это общие планы продвижения к этим целям. Продукты и маркетинговая тактика должны соответствовать этому видению и приблизить компанию к ее цели: удовлетворенности клиентов.
Оценка также изучает общую культуру, сильные стороны, которые составляют вашу основную компетенцию, слабые стороны, которые необходимо минимизировать, и роль, которую продукт или множество продуктов играют в реализации вашей бизнес-стратегии. Культура - это способ работы компании: ее принципы, стиль управления и структура.
В рамках оценки бизнеса необходимо задать несколько вопросов, чтобы выявить основные сильные и слабые стороны управления, основные навыки, процесс планирования и другие функциональные области. Тщательный SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) был бы очень полезным инструментом на данном этапе.
- Управление: При анализе управления бизнесом следует задать следующие вопросы: Кто является движущей силой компании? И кто должен быть частью реализации нового продукта?
То есть все ресурсы, которые у нас будут, особенно у людей, для выполнения адекватного плана и, таким образом, вовлечения различных игроков в соответствующих областях (бюджет, маркетинг, реклама, анализ рынка, администрирование и т. Д.)
Процесс планирования. Важно подчеркнуть, что будет основным направлением тактического и стратегического планирования в компании. Спросите, как мы заставим компанию расти и какую тактику мы будем использовать (поглощение рынка, проникновение на новые рынки, увеличение текущего рынка). Подготовьте документы, которые позволяют нам планировать и обозначать общие цели бизнеса (бизнес-простота), отмечать конкретные цели и основные атрибуты продукта (например, в расширениях ассортимента продукции, в новых приложениях, в новых продуктах и т. д.) и маркировать и определять местные, региональные или международные планы роста. Этот процесс планирования приводит нас к реализации стратегии на рынке, основанной на ее анализе.
- Анализ рынка: относится к изучению текущих и потенциальных покупателей продукта или ассортимента товаров, а затем к его разделению на классы или сегменты. Сегменты - это группы клиентов с общими характеристиками, общими потребностями или общим использованием продукта. Сегментация позволяет маркетологу стать ближе к клиенту и сосредоточить свое внимание на потребностях небольших групп. Это очень полезно, так как помогает узнать, как и почему покупатели покупают. Это также обеспечивает лучшее распределение ресурсов, потому что выгоды, которые ищут конкретные группы, лучше поняты. Это должно позволить включить в продукт конкурентные преимущества. И, наконец, сегментация позволяет компании использовать возможности, обнаруживая пробелы на рынке.
Сегментация текущих клиентов: чтобы сегментировать наш текущий портфель клиентов, мы должны задать себе, среди прочего, такие вопросы, как: Каков профиль среднего клиента? Какой сегмент больше всего покупает? В мере? Какой тип клиентов более выгоден? Кто настоящие покупатели и кто на них влияет? Есть ли на рынке сегменты, которые покупают только конкурентоспособную продукцию? Могут ли они быть разработаны с новым продуктом, сегменты, которые еще не существуют?
Разделение глобального рынка на сегменты с различными потребностями позволяет разрабатывать различные маркетинговые стратегии и конкретные коммерческие действия для каждого из них с использованием сообщений, адресованных каждому сегменту.
В качестве примера я собираюсь объяснить, как проводились полевые работы в компании по водоснабжению и канализации в пригороде Большого Буэнос-Айреса, Аргентина. Его самый важный капитал - 20 000 клиентов, чье потребление измерялось у 80% из них и которые получают услуги водоснабжения дома. Учитывая, что ставки регулируются правительством, в связи с необходимостью инвестиций и расширением их масштабов, было решено сегментировать текущий портфель на основе следующих основных параметров: Тип клиента (семья, коммерческое высокое потребление, коммерческое среднее потребление и коммерческое низкое потребление, крупные потребители, другие), эти категории ранжируются по кубическим метрам среднего потребления, исторического потребления, стационарного потребления и т. д.Таким образом, стало возможным сегментировать клиентов для выполнения конкретных действий и создания добавленной стоимости предлагаемых услуг.
Важность и прибыльность каждого сегмента. После определения сегментов, которые имеют разные потребности (и в предыдущем примере, потребление), изучите результаты продукта в каждом сегменте. Каков средний размер заказа, квота продаж сегмента и каков доход? Используя вторичные данные, оцените размер совокупных сегментов рынка. Умножьте на средний доход на одного клиента, чтобы определить общий потенциальный доход (для всех конкурентов в вашей сфере деятельности). Привлекательность может быть определена абсолютным размером сегмента, его темпами роста, силой конкуренции в этом сегменте или множеством других факторов, подходящих для рассматриваемой области бизнеса.
Следуя примеру сервисной компании в предыдущем пункте, после того, как было обнаружено среднее потребление в различных секторах, были ранжированы дата платежа, средства платежа, дни отсроченных платежей, и таким образом была получена карта. Социально-экономические клиенты предлагают им различные варианты продуктов и / или услуг.
- Новые прибыльные сегменты: этот шаг заставляет маркетинг выходить за рамки текущей клиентской базы, чтобы попытаться найти возможности. Почти всегда есть группы клиентов, которые не достигли эффективной цели, но предлагают потенциальные возможности для компании. Рынки все более фрагментированы, поэтому их необходимо анализировать таким образом.
В показанной сервисной компании, после того как клиенты были определены по потреблению и социально-экономическому уровню, было решено посредством прямой связи и подготовки к этому сегменту предложить им новые продукты и услуги в рамках рыночной доли бизнеса, получив в результате увеличение Это важно для выставления счетов, но самое главное, чтобы выделить компанию как поставщика услуг, который улучшил качество жизни, а не просто распространять питьевую воду.
Стратегия в управлении персоналом
В новой глобализированной экономике важность человеческих ресурсов в процессе создания стоимости любой компании возрастает с каждым днем. В этом контексте роль отдела кадров увеличила свою роль и приобрела новые обязанности.
Задача отдела кадров - преобразовать человеческий капитал в производительную ценность для компании и ее клиентов. Это для повышения производительности и эффективности организации со стороны людей.
Его работа состоит в том, чтобы руководить организацией приобретения, обслуживания, развития, надзора и обслуживания человеческого имущества и результатов его работы; в частности, качество, производительность, сервис и продажи.
| функция | Процессы |
| Кадровые | Предложения работы Интервью Прием на работу Прием / отклонение |
| Вознаграждение | Планирование системы Оценка работы Установка зарплаты |
| Повышение квалификации | Дизайн программы Обучающие программы Улучшение набора квалификаций |
| развитие | Создание команд Разработка методов работы Эффективное руководство сотрудников |
| организация | Содержание работы и макет Повышение привлекательности работы Устранение неполадок |
| Трудовые отношения | Ведение переговоров по соглашениям. Обработка жалоб. Разрешение проблем. |
| Преимущества | Обработка заявок |
Управление человеческими ресурсами в компании включает в себя:
- Приобретайте новые навыки за пределами компании. Развивайте новые навыки в компании посредством обучения или активного обучения. Удерживайте сотрудников, обладающих необходимыми навыками. Увольняйте людей с низкой или недостаточной эффективностью.
Чтобы оптимизировать свои услуги и повысить ценность в вашей компании, руководителям персонала необходимо решить следующие задачи:
- Разработать план улучшения, который объединяет процессы, структуру, системы, культуру и рабочие возможности с бизнес-стратегией и ожиданиями клиентов. Оцените клиентов, персонал и поставщиков, чтобы найти пробелы в предоставлении услуг и установить Политика постоянного улучшения. Гарантируйте приверженность отдельных лиц компании. Четко определите роли и обязанности каждого сотрудника компании. Создайте рабочую культуру и создайте стимулирующие рабочие места, которые позволят принять работу как вызов. Обеспечить систему компенсации, которая справедливо относится ко всем сотрудникам.
- Политика подбора персонала. План управления персоналом должен содержать информацию о количестве и типах людей, необходимых для достижения целей компании. Люди являются ключевыми активами на современном рынке. И когда возникает новая потребность, должен быть найден самый способный человек, чтобы удовлетворить ее.
Первая задача - тщательно определить профиль работы, только так мы сможем найти человека, который нам нужен. Идеальный кандидат должен демонстрировать характеристики и поведение в соответствии с бизнес-моделью.
Процесс отбора - сложная задача, поскольку каждый кандидат предлагает уникальную комбинацию подготовки, опыта, отношений, способностей, интересов, целей и качеств. Успех будет зависеть от адекватности выбранного профиля необходимому профилю работы.
Когда появляется новая вакансия, первое решение - выбрать внешних кандидатов или продвижение по службе. Мы должны помнить, что внутреннее продвижение является важным источником мотивации. Второе решение заключается в том, чтобы установить, осуществляется ли найм персонала собственным отделом кадров компании или внешним консультантом. Наконец, планирование операции по подбору персонала должно учитывать два основных аспекта: Стоимость подбора:
Объявление и время, используемое нашими собственными сотрудниками, а также время, необходимое для заполнения должности, должны предусматривать различные процессы: определить необходимость, опубликовать результаты поиска, прочитать заявки, позвонить и опросить кандидатов, проверить рекомендации, подтвердить предложение с помощью руководство или необходимые области, руководство и обучение нового сотрудника по наиболее актуальным аспектам компании в целом и ее области в частности.
Стратегия в управлении клиентами
Что должны делать руководители, если они хотят знать своих клиентов?
Они должны делать больше, чем собирать и анализировать количественную информацию, как большинство привыкли делать. Многие компании пытаются накапливать информацию о своих клиентах, но: Что они действительно знают о своих клиентах? И насколько эффективно вы управляете этими знаниями?
К сожалению, накопление информации - это только первый шаг к созданию знаний, которые необходимы компаниям для успешной реализации стратегии взаимодействия с клиентами. Информация - это сырье, которое преобразуется в знания посредством его организации, анализа и понимания.
Слова клиент, знания и управление очень независимы. Чтобы получить полную ценность, эти три элемента должны объединиться в замкнутой среде таким образом, чтобы сосредоточиться на получении правильных знаний от правильного клиента и использовать эти знания таким образом, чтобы максимизировать ценность отношения с клиентами.
Чтобы управлять реальными знаниями Клиента, необходимо иметь соответствующий доступ ко всей информации, которая хранится о них, а также к системе и набору процессов для сопоставления этой информации. Большинство компаний имеют лишь частичное понимание своих клиентов или не имеют единой системы сбора информации о клиентах из различных источников. Управление отношениями с клиентами (CRM) - это тенденция управления, которая подчеркивает точку зрения клиента и придает новое значение бизнес-процессам, в которые он вмешивается, таким как маркетинг, продажи или обслуживание.
Эта информация позволит нам узнать поведение Клиента, кроме того, что в каждом взаимодействии, которое клиент осуществляет с компанией, человек или система, которые его обслуживают, будут иметь достаточно исчерпывающую информацию обо всех значимых событиях наших отношений с ним, что что переводит на персонализированное, контекстуализированное и активное внимание. Целью CRM является привлечение новых клиентов и сохранение существующих и, таким образом, гарантирование будущих выгод.
CRM охватывает все сферы деятельности компании, от отдела маркетинга, к которым вы можете управлять своими кампаниями (проектирование, планирование, развертывание, мониторинг), сегментировать их и оценки моделей поведения.
Отдел продаж, или продажи по телефону, будет иметь очень полезную информацию, чтобы направлять продукт или услуги или генерировать потребности Клиентов в соответствии с полученной сегментацией. Колл-центр или Служба поддержки клиентов будут облегчены в выполнении своей задачи как в отношении заказов, претензий, так и послепродажного и технического обслуживания.
В компании, упомянутой в качестве примера, в колл-центре был ряд экранов, которые перед каждым полученным звонком могли вводить историю и сегментацию Клиента, что позволяло им обращаться к ним в соответствии с предыдущими доступными данными. Кроме того, в связи с исходящими кампаниями или полевыми действиями информация позволяла им быть правильно направленной с соответствующими экономическими выгодами.
Важно, что решение о внедрении CRM не принято поспешно. Это должно быть сделано правильно, и все в компании должны быть готовы к этому процессу. Реализация стратегии CRM обычно предполагает большие изменения в процессах, системах и организации компании, а также в ее организационной культуре и навыках ее сотрудников.
Существует ряд соответствующих аспектов, которые необходимо учитывать, чтобы быть успешными, среди которых выделяются следующие:
- Управление изменениями самой продвинутой модели. Скорость, налагаемая на изменения. Доступные степени свободы. Разница между начальной точкой и точкой назначения.
Как я уже говорил, CRM не является эксклюзивным проектом ни в коммерческой, ни в маркетинговой сфере, ни в области систем. Если что-то отличает эту инициативу, это ее многофункциональность как один из ключей к успеху. Если в отделе, где должен быть размещен CRM, сохраняются сомнения, решение будет заключаться в том, чтобы найти его в том месте в организации, где можно получить наибольшую ценность для компании и клиента, способствуя прибыльному и устойчивому росту.
Очевидно, новый сценарий не внедряется в одночасье. Этот переход отмечен ростом конкурентоспособности и еще одной темой, которая все чаще становится реальностью: «клиент - король» и хочет, чтобы к нему относились как к такому.
Именно в этом контексте высококонкурентные и многоканальные отношения, где CRM может обеспечить большую ценность, позволяя каждому взаимодействию с клиентом быть возможностью удовлетворить их потребности и превзойти их ожидания.
Стратегия управления качеством
Сервисная компания - это бизнес, в котором в предложении преобладают нематериальные активы, полезность которых заключается главным образом в удовлетворении потребностей клиентов или в изменениях, которые в них действуют. Для определения качества услуг мы ссылаемся на набор действий компании, которые позволяют клиенту быть удовлетворенным и предрасполагают его к повторной покупке у того же поставщика.
Первая ошибка, которая обычно допускается, когда мы говорим о качестве обслуживания, - это связывать его, пусть даже мысленно, с такими вещами, как роскошь, прихоть, снобизм и т. Д. Нет ничего дальше реальности. Концепция, которая лучше всего отражает суть качества, - это идентичность или характер. Качество - это адаптация деятельности компании к определению той роли, которую ее менеджеры хотят играть на рынке.
Существует ряд уровней, определяющих качество в сервисной компании:
- Сегментация: кому я хочу быть полезен?
Идентичность компании определяется, прежде всего, характеристиками сегментов рынка, которым было решено уделить особое внимание. Сегмент рынка - это однородная группа клиентов. Лучшими переменными для сегмента являются те, которые отражают конкретные потребности группы клиентов, как описано в начале.
- Концептуализация сервиса: для чего я хочу быть полезным?
В конечном итоге компании продают набор вещей, в которых сосуществуют материальные элементы (что они дают мне), элементы восприятия (что входит в мои чувства) и элементы оценки (что я думаю обо всем этом). Последние два являются нематериальными и часто доминируют над первым. Например, страховая компания продает обещание действовать в случае события, указанного в полисе. Компания по обслуживанию сетей водоснабжения, такая как та, которая иллюстрирует, не только продает воду, но также и благосостояние жизни, что является гораздо более сложной задачей, так как оценка тарифа (сколько я плачу) в отношении определенного потребления взаимодействует.
- Система создания сервисов: как проектировать операции?
Характер или идентичность компании приобретается, в значительной степени, в представлениях, которые генерируются день ото дня в контактах с клиентами. Эти представления являются результатом работы системы предоставления услуг, которая, в свою очередь, зависит от соответствия стандартам трех составляющих ее элементов: сотрудников, объектов и процессов. Эти элементы должны использоваться и разрабатываться с явным и явным намерением достичь желаемого типа идентичности, поскольку они имеют больший потенциал влиять на воспоминания клиентов.
Сделайте личность компании более заметной: сервисные компании должны быть очень внимательны в общении, используя все имеющиеся у них средства, свой характер или характер.
Именно здесь вступает в игру место встречи с компанией, то есть множество моментов, когда клиент вступает в контакт с чем-то или кем-то из компании. В контактах между компанией и клиентами, начиная от внимания телефона и заканчивая ясностью счетов-фактур, заканчивая образованием, с которым обращаются, и способностью отвечать на запрос, формируется представление об услуге. Сумма восприятий, которые клиент имеет каждый раз, когда он вступает в контакт с чем-то или кем-то в компании, определяет, вместе с материальными и оценочными элементами, продукт сервисной компании.
Для хорошего управления местом встречи очень полезно различать три элемента: задачу, обработку и осязаемость. Речь идет о создании условий, чтобы из трех элементов добавилась ценность для клиента. Задача является наиболее очевидным элементом - это действия, которые с технической точки зрения необходимы для чисто материального выполнения услуги.
Улучшение качества обслуживания за счет лучшей проверки ошибок обслуживания и восстановления недовольных клиентов. Всем и всегда.
Не следует забывать, что принципом компании является удовлетворение клиентов. Противоположность - плохой бизнес. Если клиент не удовлетворен, логично, что у него есть средства, чтобы сделать это известным, и что компания заинтересована обстоятельствами. Если вина неудовлетворенности связана с компанией, логичным является компенсация клиенту. Если нет, то, по крайней мере, вы заинтересованы в том, чтобы лучше понять оценочные суждения, сделанные клиентом, и попытаться повлиять на них. Если клиенты не удовлетворены, маркетинговые расходы пропали даром.
Методики восстановления недовольных клиентов
Столкнувшись с жалобой, необходимо установить систему восстановления. Как действовать, если у вас есть жалоба? Есть несколько шагов, которые, если их выполнить, могут превратить жалобу в выздоровление и стимул для улучшения обслуживания:
- Спасибо клиенту, что нашли время, чтобы отправить свой комментарий. Если он прав, это должно быть дано без оправданий. Если у клиента есть сомнения, ему нужно сказать что-то такое же приятное. Покажите полезность, которую полученная жалоба имела или будет иметь для компании. Восстановите ущерб. В принципе, компания не заслуживает взимать плату за ошибки, наносящие ущерб ее клиентам, и, наконец, необходимо проанализировать, кто в компании действительно обладает знаниями, средствами и смелостью для восстановления недовольных клиентов.
В издательской компании с огромным продуктом, в которой он управлял областью производства и распространения от двери до двери, он организовал обучение более ста человек, так что каждый раз, когда они стучали в дверь, чтобы доставить продукт, они могли Получите объективный ответ на реакцию, которую этот продукт дал Покупателю при его получении. Благодаря многочисленным ответам я смог проанализировать лучший способ доставки продукта, время, которое было наилучшим образом получено, какие аспекты выделялись при первом взгляде на продукт (дизайн обложки, типография, макет, способ доставки, пунктуальная доставка и т. Д.) и с этими данными вся цепочка может быть сегментирована, и потребности Клиента могут быть удовлетворены, что заставит его чувствовать себя единственным получателем огромного продукта.
Теории качества: Как и другие аспекты компании (финансы, маркетинг, HR,…), качество должно управляться. Вклад различных авторов настаивал на том, что качество может и должно планироваться в соответствии с руководящими принципами, принципами или программами.
- Планирование качества: определите потребности клиентов, и мы разрабатываем идеальные продукты и виды деятельности для их удовлетворения. Контроль качества: оцените фактические показатели качества, сравнивая полученные результаты с предлагаемыми целями, а затем действуя для уменьшения различий. Разработка изменений на основе текущих данных Улучшение качества: Составьте годовой план постоянного улучшения с целью достижения выгодных и постоянных изменений. То, что сегодня считается допустимым, больше не будет завтра. Изучите результаты, подтвердите изменения и повторите эксперимент
Для того, чтобы процессы Качества имели место, необходимо следующее: Обязательства руководства: старшее руководство должно определить и принять политику улучшения качества. Подготовьте группы по улучшению качества, которые будут сформированы из представителей каждого департамента, основными задачами которых будет сбор данных и статистики для анализа тенденций и проблем в работе организации, оплата за неправильные действия и неэффективные действия. Во-первых, обучать и провозглашать осведомленность о качестве, обучая всю организацию и объясняя стоимость некачественного, чтобы избежать этого.
Затем эта группа оценит изменения, внесенные в организации, и примет корректирующие меры в отношении возможных отклонений на основе планирования с нулевым дефектом, которое будет определено программой действий с целью предотвращения ошибок в будущем и определения целей по снижению ошибок.
День без дефектов: считается дата, когда организация испытывает реальные изменения в своей деятельности, и будут определены награды для тех, кто отвечает установленным целям, и будут выпущены советы по качеству, цель которых - объединить всех работников посредством общения.
«Начните сначала: улучшение качества - это непрерывный цикл, который никогда не заканчивается».
Серия ISO 9000 является частью набора трех международных стандартов, отвечающих трем различным моделям обеспечения качества. Три стандарта устанавливают требования, которым должна соответствовать система качества для достижения своей цели. Выбор той или иной модели будет зависеть от типа организации и деятельности, которую она осуществляет. Однако, после предоставления услуг в нескольких компаниях и наблюдения за многими другими, я считаю, что стандарты качества, которые будут использоваться, не должны регулироваться в соответствии с серией ISO, а скорее, что каждая компания должна создавать свои собственные стандарты качества, которые лучше всего соответствуют для нужд своих клиентов.
Стратегия обслуживания
Сегодня компания, которая предлагает гарантию обслуживания, производит двойной эффект: с одной стороны, она лояльна по отношению к своим клиентам, а с другой - запускает внутреннее сообщение об эффективности, направляя всю организацию к четкой и определенной цели. Отсюда все остальные преимущества.
Обязательным условием реализации гарантии является то, что вы действительно хотите удовлетворить клиента. Некоторые компании скупы в предоставлении своего обеспечения и не могут завоевать доверие своих клиентов. Но если вы знаете о важности обслуживания клиентов, гарантийный процесс включает в себя:
- Подробно знать потребности клиентов, дать конкретное определение предлагаемой услуги. Вы должны отказаться от общих концепций, чтобы перейти к конкретным и измеримым точкам действий. Определить текущие возможности вашей компании. Это непременное условие, что компания может предоставлять услуги без дефектов. Определить роль, которую гарантия будет играть в своей конкурентной стратегии по оптимизации прибыли.
Гарантия является мощным маркетинговым инструментом, увеличивает долю рынка, лояльность к клиентам, увеличивает среднюю жизнь клиента и повышает прибыльность компании.
* Прежде всего, гарантия ориентирует компанию на клиента, она требует знания точных потребностей и ожиданий своих клиентов. Это предыдущий шаг, чтобы быть в состоянии удовлетворить их.
Во-вторых, он ставит четкие цели, повышает моральный дух своих людей и их эффективность. Создать командный дух и гордость за принадлежность к компании.
* И, наконец, он предоставляет обратную связь о том, как работают сервисы в компании, выявляет некачественные затраты и области для улучшения. Предприниматель знает, где он терпит неудачу, сколько это стоит ему и каковы последствия наличия неудовлетворенных клиентов. То есть у вас есть информация о том, какие аспекты вашего сервиса должны быть улучшены.
Если гарантия и качество обслуживания идут рука об руку, одним из аспектов, которые следует побаловать при разработке стратегии обслуживания, является гарантия. Чтобы оно было эффективным, оно должно обладать следующими качествами:
- Безусловный: безусловная гарантия означает удовлетворение клиента без исключений.
Это противоположность «да, но…». Таким образом, например, возврат товара облегчается в любое время и появляется возможность получить свои деньги или выбрать другой товар. Клиенты не нуждаются в адвокате, чтобы объяснить условия гарантии. Поскольку существует безусловная гарантия, клиенту будет легче склоняться к нашей компании; Ваш риск при выборе нас меньше, чем если вы выбираете компанию, которая не гарантирует ваши услуги. Таким образом, гарантия также предполагает конкурентное преимущество для тех компаний, которые ее имеют.
- Легко понять и общаться. Это означает, что он должен быть написан на нетехническом языке и понятен для клиента. Чрезмерно технические гарантии делают его подозрительным к ним. Если гарантия проста для понимания и обмена информацией, преимущество имеет два аспекта: клиенты точно знают, чего ожидать, а сотрудники точно знают, что делать.
Пример: доставка за 30 минут вместо быстрой доставки.
- Важное значение: если гарантия не имеет существенного значения, клиент не будет предоставлять какую-либо стоимость. Чтобы быть значимыми, аспекты, которые важны для клиента, должны быть гарантированы, доставлены быстро и представляют собой результат, который клиент ценит. Таким образом, например, обеспечение лучшей цены и возврат покупателю той разницы в цене, которая была бы заплачена.
- Легко вызвать: гарантия не может быть препятствием, потому что они еще больше усугубляют клиента. Навязывать клиенту необходимость разговаривать с другими отделами, выражать жалобы в письменной форме, отвечать на бесконечные вопросы компании… все способствует девальвации гарантии. Столкнувшись с этим, компании должны вернуть деньги или предоставить услугу немедленно.
- Легко получить: клиенты не должны пройти через испытание, чтобы получить его. Процедура должна быть простой и быстрой; лучше, если это в данный момент. Никогда не создавайте гарантию, которую не очень легко получить, иначе ее действие будет против компании.
Логистическая стратегия: выполнение
Теоретически, логистический сервис прост: продукт доставляется, когда, где и как клиент хочет, чтобы он был доставлен, обеспечивая более высокие требования к логистическому сервису.
Новые логистические компании должны внедрять передовые технологии в области складирования, управления запасами, проектирования маршрутов, обработки и комплектации заказов.
Другими словами, логистические услуги включают не только традиционные услуги транспортировки, хранения и распределения, но также охватывают все аспекты цепочки создания стоимости. Этот тип комплексного поставщика называется выполнением.
В этом смысле логистическая компания должна знать потребности каждого из поставщиков и клиентов, чтобы дать адекватное решение каждому из них, изучить их покупательские привычки и предпочтения и эффективно использовать данные, полученные в ходе сделки.
Эта информация, охватывающая социально-экономическое положение компании и ее клиентов и их покупательские предпочтения, помогает посредникам и операторам сократить расходы, но может использовать ее только для конкуренции с розничными продавцами.
В экономике, где информация предполагает как доход, так и власть, МСП должны подумать, как они могут найти баланс между эффективностью, предоставляемой информацией, предоставляемой службой логистики, и конфиденциальностью хранения данных в компании.
- Внешние элементы логистического процесса. Многие компании, продающие свою продукцию, делают акцент на ее демонстрации, чтобы привлечь внимание клиентов. Тем не менее, аспектом, который будет определять образ компании, который будет у потребителя, и который будет влиять на последующую покупку, часто пренебрегают: условия доставки товара. Как и в обещанные сроки и сроки, по адресу указанному покупателем и доставке товара с качеством и характеристиками, указанными на момент покупки.
Внешние особенности упаковки продукта - сопроводительное письмо компании и первая возможность рекламировать качество. Одним из основополагающих аспектов является отправка в соответствующих упаковках, которые не ставят под угрозу содержимое, с использованием качественных упаковочных материалов и обеспечения безопасности продукта с помощью защитных упаковок.
Однако нельзя забывать и о других деталях, которые формируют узнаваемость бренда и качество коммуникации. В качестве примера можно привести логотип компании на коробке, предложить рекламные сувениры и даже дать инструкции по переработке биоразлагаемых компонентов упаковки.
