Организационное обучение и организационное развитие

В такой сложной среде организации сталкиваются с проблемами, так что происходят изменения, которые отвечают потребностям в создании потенциала, позволяющего осуществлять непрерывную адаптацию и обновление в среде, в которой они работают, с намерением вызвать организационное развитие в какие знания и навыки будут иметь непосредственное влияние на это.

Таким образом, организационное обучение становится процессом продвижения в организациях, которые стремятся поддерживать превосходство и высокий уровень конкурентоспособности, которые воспринимают изменения как часть своей философии действий, а человек - их главный ресурс, самый важный, и тот, который добавляет наибольшую добавленную стоимость вашим процессам.

Вот почему в этой статье предлагается, в дополнение к анализу наиболее важных теоретических аспектов организационного обучения , процедура для развития процесса обучения в организации в качестве поддерживающего разработчика организации, которая позволяет диагностировать процесс обучения в организации, а также разработка стратегий его укрепления; Кроме того, он задуман таким образом, что его можно применять к любой организации кубинской бизнес-системы в соответствии с ее характеристиками и особенностями.

ВВЕДЕНИЕ

Головокружительное развитие современного общества побудило организации искать новые способы и стили для достижения эффективности в управлении своими процессами, где разработка мероприятий, обеспечивающих индивидуальную эффективность их человеческих ресурсов, становится все более важной. как и организационный, через более жизнеспособные процессы в достижении своих целей; Таким образом, организационное обучение становится устойчивым путем для развития организации.

Организационное обучение является одной из важнейших задач для развития и адаптации организаций на протяжении всей жизни, поэтому с начала последнего десятилетия прошлого века организационное обучение и так называемые «организации» что учиться »стали объектом внимания ученых, исследователей, консультантов и менеджеров в разных частях мира, которые считают, что это жизненно важный процесс, чтобы выжить и, прежде всего, продвинуться в той динамичной и сложной среде, в которой они существуют. организации.

С тех пор на сегодняшний день вопросы, связанные с организациями такого типа, их отличительными особенностями, процессами, которые формируют их обучение, а также управленческими и организационными практиками, которые способствуют их успеху, остаются темой, представляющей большой интерес для их значение для развития современных организаций, развитие, которое все больше ориентируется на эффективное управление нематериальными активами в условиях глобальной экономики, где образование, распространение и эффективное использование знаний приобретают все большее значение.

Кубинские организации не знают об этой реальности, и поэтому они должны будут подходить к своим стратегическим подходам в управлении, исходя из того, что изменения не могут быть направлены только на установление приоритетов в отношении технологических и структурных аспектов, а также людских ресурсов, таких как ключевой фактор успеха в организационном развитии, поддерживаемый организационным обучением, как способ сделать организационное развитие непрерывным и систематическим процессом размышлений об опыте и повседневной реальности каждой организации до превращения организационного опыта в обучение без противоречат используемым управленческим подходам.

Ориентация на учебную организацию заключается в достижении радикальных изменений за счет повышения способности людей принимать эффективные решения и решать проблемы, поощрять рефлексивное и критическое мышление и превращать инновации в основную стратегию постоянного и организационного развития.

Несмотря на то, что среди всей этой реальности акцент на этот тип обучающихся организаций очевиден, и, несмотря на то, что в нашей стране предпринимаются большие усилия для достижения более высоких уровней развития в организациях, существуют недостатки в организационном развитии, которые ограничивают их реакцию на местное развитие.

Таким образом, наша цель состоит в том, чтобы провести анализ наиболее важных теоретических аспектов организационного обучения и разработать процедуру для развития организационного процесса обучения в качестве развивающей поддержки организации.

Изучение темы организационного обучения очень важно и актуально, однако те, которые проводятся в бизнес-контексте территории, все еще недостаточны в отношении их значимости для осуществления процессов непрерывных изменений и успеха в бизнесе в современных условиях.

Содействие организационному обучению для повышения эффективности и конкурентоспособности организаций и, таким образом, подготовка их к будущим задачам и обязанностям - жизненно важный факт для кубинских организаций, которые, как учатся организации, сегодня являются обязательным требованием для их существования.

РАЗРАБОТКА

Изучение организационного обучения имеет давнюю традицию, однако его появление в качестве концепции относительно недавно. Из разных дисциплин исследователи развили организационное мышление, поэтому их обучение на Кубе побуждает людей генерировать элементы суждения, чтобы понять сложность мира и определить их ведущую роль в различных организациях, в которых они должны участвовать на протяжении всей вашей жизни.

Революция в мышлении относительно организационного обучения была открыта в 90-х годах прошлого века с публикацией книги Питера Сенга «Пятая дисциплина: искусство и практика организации, открытой для обучения» и изданием В 1991 году вышел монографический номер журнала «Наука организаций», посвященный теме организационного обучения, окончательно закрепившей исследование и его применение как на уровне консалтинга и профессиональной практики, так и в академической и исследовательской сфере.

Для Питера Сенге (1992) организационное обучение заключается в глобальном понимании организации и отношений между ее составными частями; создает концепцию в системной перспективе. Сенге понимает обучение особым образом: «истинное обучение достигает сути того, что значит быть человеком, через обучение мы воссоздаем себя, через обучение мы имеем возможность делать то, чего не могли делать раньше, через Обучаясь, мы снова воспринимаем мир и наши отношения с ним, благодаря обучению мы расширяем нашу способность творить, чтобы стать частью генеративного процесса жизни ».

Такое видение организационного обучения подразумевает создание внутренних возможностей в организации, которые позволяют ей адаптироваться к окружающей среде и сталкиваться как с текущими, так и с будущими ситуациями, а также достигают конкурентного преимущества, которое отвечает необходимым характеристикам, чтобы гарантировать устойчивость во времени. Обучение - это медленный процесс, требующий длительного и дорогостоящего периода развития и основанный на человеке как на главной оси организации; Эта способность, в свою очередь, становится ключевым фактором успеха для работы организации.

Нонака и Такеучи (1996), определяя организационное обучение, выражают, что это «процесс, посредством которого организованное знание усиливается и кристаллизуется как часть системы знаний организации».

Для Fiol and Lyles (1985) организационное обучение - это «процесс, который использует знания и понимание, направленные на улучшение действий».

Согласно критериям автора, под организационным обучением понимается социальная деятельность, в которой знания и навыки развиваются как часть организации, применяются на практике и интегрируются в качестве возможностей для оптимизации обучения; Это требует активного вклада людей в развитие деятельности, основанной на повседневной деятельности, посредством которой они исследуют и открывают новые знания в поиске ответов и решений, достижении чувства принадлежности и присвоения организационных целей и задач.

Исходя из этой концепции, обучение представляет собой не только приобретение новой информации и навыков, но, в сущности, социальную деятельность, которая выражается в организациях, позволяющих собирать и интегрировать различный опыт, знания, способности и навыки в сообщество, где некоторые они учатся у других, и все они работают ради общей цели. Ключевым моментом является понимание того, что обучение неотделимо от повседневной работы, где открыты пространства для решения проблем, выяснения различий и продвижения концепции взаимных чувств с организацией; Это подразумевает направление индивидуальных, групповых и организационных действий в гибкую, адаптируемую и успешную рабочую среду, повышение качества работы отдельных лиц и команд, поддержание непрерывного процесса организационного развития.

Следует учитывать, что организационное обучение в организационной среде не является нейтральным с образовательной точки зрения, люди учатся, просто находясь в нем, и любое выполняемое действие обладает способностью к формированию, поскольку оно генерирует привычки и стили, которые превосходят лучшие из курсы.

Организационное обучение не является техникой (Стейси, 1993 и Гор, 1996), но возникает из отношения, предрасположенности критически анализировать действия и осмысливать их.

Научиться использовать образовательный потенциал организаций ищет способы осмыслить опыт и лучше понять требования окружающей среды, чтобы реагировать на них, избежать непродуктивной подготовки и разочарований, которые традиционалистские подходы неизбежно приводят и несут ответственность вместе с самосовершенствованием и саморазвитием.

Учебные организации - это организации, которые способствуют обучению всех своих членов, которые постоянно трансформируются, чтобы соответствовать требованиям окружающей среды; организации, в которых обучение - это не только приобретение новой информации и навыков, но и, по сути, социальная активность, которая выражается в них через различные совместные примеры, которые позволяют собирать и интегрировать различный опыт, знания, способности и навыки в сообщество. в котором одни учатся у других. Это организации, в которых поощряется чувство совместной ответственности, доверия, творчества, гибкости, приверженности и чувства принадлежности; цели определены,возможности и проблемы выявляются и характеризуются усилиями по эффективному использованию институциональных знаний и возможностей для обучения других и развития новых возможностей; и оно ориентировано на интеграцию деятельности и видения, помогая охватить разнообразие любой организации, но в то же время ценить и признавать опыт, авторитет и потенциал каждой из них.

Организационная практика обучения развивает осязаемые действия, новые идеи, инновации, новые методы управления и инструменты, чтобы изменить способ, которым люди выполняют свою работу. Предполагается, что, когда им предоставляется возможность принять участие в этих новых видах деятельности, люди приобретают устойчивую способность к изменениям. Этот процесс вознаградит организацию более высоким уровнем разнообразия, приверженности, инноваций и таланта, когда люди «постоянно расширяют свои способности для достижения желаемых результатов, где культивируются новые и обширные образцы мышления, где сохраняется коллективное стремление свобода и где люди постоянно учатся учиться вместе »(Peter Senge, 1990).

Сегодня изучение организационного обучения является важным аспектом в области организаций, обусловленным необходимостью их развития; поэтому необходимо учитывать, что организационное обучение - это не просто получение новой информации на организационном уровне, организационное обучение повышает способность инициировать действия и достигать устойчивого улучшения в производительности, обучение, которое объединяет чувство принадлежности к то же сообщество знаний. Таким образом, организация способствует доверию и обмену и стимулирует желание учиться в каждой из организационных структур, как формальных, так и неформальных, что позволяет поддерживать состояние созвучия,когнитивный баланс и последовательность и достижения единообразных и последовательных результатов работы на основе общей цели организации.

На основе исследованных теоретических аспектов предложена процедура развития организационного обучения в качестве поддержки развития организации с учетом того, что она задумана таким образом, что ее можно применять к остальным организациям кубинской бизнес-системы и позволяет разрабатывать стратегии, способствующие развитию процесса обучения в организациях. Процедура устанавливает набор этапов, которые описывают логическую последовательность процесса с помощью различных компонентов и поддерживается набором групповых методов и инструментов, необходимых для получения информации.

Процедура разработки организационного учебного процесса как разработчика средств к существованию организации.

Этап I. Общая характеристика организационного процесса обучения

а) Определение групповых уровней и выборки для исследования и выбор исследовательских инструментов для общей характеристики организационного процесса обучения.

Групповые уровни

Для развития исследования, основанного на элементах, представленных в характеристике компании, определяется необходимость дальнейшего изучения для определения групповых уровней, которые помогут получить необходимую информацию из разных точек Посмотреть; Рассматривается формирование двух групповых уровней: стратегический уровень (I) и операционный уровень (II).

• Стратегический уровень (I): руководители компании, чтобы знать с их точки зрения восприятие различных элементов или составляющих элементов организационного обучения в компании. Операционный уровень (II): репрезентативная группа работников, которые вносят свой вклад С их позиции определяются существенные особенности учебного процесса в организации.

шоу

Чтобы выполнить диагностику организационного учебного процесса, рассматривается выборка, соответствующая согласованным групповым уровням, выбранным случайным образом с учетом уровня значимости, который он представляет.

Инструменты исследования

Для постановки диагноза на двух групповых уровнях учитываются некоторые инструменты исследования с учетом изучаемых элементов обучения и уровня информации, которую участвующие могут предоставить в соответствии с группой, к которой они принадлежат.

Инструменты Цели Уровень группы, к которой он применяется

• Опрос 1 Проведите характеристику процесса обучения в компании, используя общие критерии. Операционный уровень (II) Опрос 2 Получите персонализированную информацию по аспектам, связанным с процессом обучения. Операционный уровень (II) Опрос 3 Получите критерии от работников по элементам процесса обучения, проводимого менеджерами компании. Операционный уровень (II) Опрос 4 Знать развитие основных процессов, которые влияют на процесс обучения. Стратегический уровень (I) Интервью Оцените аспекты, связанные с процессом обучения. Стратегический уровень (I) Анализ документов Получите информацию, которая характеризует результаты, полученные работниками и организацией.Стратегический уровень (I) и операционный уровень (II) Наблюдение Получите информацию о работе общих процессов компании, связанных с процессом обучения. Стратегический уровень (I) и операционный уровень (II)

б) Характеристика тренировочного процесса

Цель этого шага - узнать текущую ситуацию с процессом обучения с точки зрения концепции обучения. Важным моментом в развитии компаний является то, каким образом планируется обучение их человеческих ресурсов, поэтому необходимо провести изучение процесса обучения, который проводится в компании, чтобы их можно было проанализировать существующие точки зрения на этот счет. По этой причине следует учитывать:

Ресурсы для обучения (поддержка процесса со стороны руководства компании).

• Начальным моментом этого шага является анализ ресурсов и поддержки обучения, учитывая, что компания должна выделить время и бюджет для облегчения программ обучения как внутри, так и за пределами компании.

Программы обучения разрабатываются как внутри компании, так и за ее пределами, оценивая их структурирование на основе диагностики потребностей.

• Необходимо проанализировать взаимосвязь между программами обучения и потребностями в обучении, это означает разработку программ для обучения персонала с учетом его потребностей, потребностей работы или личных мотивов.

Стратегии развития человеческих ресурсов, которые повышают ценность организации.

• Наличие стратегий развития персонала, как части организации, следует рассматривать как внутренний приоритет, учитывая положительное влияние его реализации и результаты, которые будут достигнуты в пользу организации.

Связь между полученным обучением и улучшением работы.

• На этом этапе анализируется применение на рабочем месте того, что было получено в ходе учебных мероприятий, так что полученные знания применяются для демонстрации того, было ли обучение эффективным. Руководство компании должно создавать, стимулировать и поддерживать среду, способствующую реализации на практике того, что было изучено, и в то же время признавая и поощряя тех, кто учится, чтобы мотивировать других к достижению успеха.

Связь между учебными программами и организационным обучением.

• Акцент будет сделан на анализе программ в их концепции, если они предназначены только для обучения людей или если обучение в результате обучения проектируется в его структурировании и развитии. В этом смысле необходимо знать, сосредоточены ли они только на том, чтобы соответствовать ожиданиям, целям и ясности презентаций, или же тренинг применим, оценен и признан. Это исследование позволяет проанализировать акцент, который делается на организационном обучении в компании.

в) Анализ аспектов, связанных с организационным процессом обучения

Основной целью на этом этапе является диагностика проекции и использования обучения для развития компании.

Видения, ценности и концепции, разработанные компанией.

• На этом этапе перспектива рабочих будущего ценится, чтобы увидеть то, что хотят и пытаются достичь; Также ценится убеждение в том, что сами работники способствуют надлежащему функционированию организации, а также способам реагирования и реагирования на среду, в которой они развиваются, что делает необходимым их активное участие в различных видах деятельности организации и какой смысл присвоения организационных целей и задач, которые у каждого есть.

Изменения и исправления вносятся работниками исходя из существующих помещений в организации.

• Изменения анализируются, чтобы облегчить адаптацию организации к среде на основе существующих предпосылок, которые позволяют предприятию продолжать нормальную работу. Он представляет собой анализ изменений, которые происходят в организации, не затрагивая ценности и предпосылки, установленные в ней, которые проводятся на основе того, что было установлено как норма, не приводя к глубоким изменениям.

Изменения, предполагающие создание новых помещений в организации для преодоления существующих.

• Оценки, сделанные в организации, которые влияют на то, что считается предпосылкой для адаптации к окружающей среде, ценятся, даже если это подразумевает глубокие изменения в правилах и образе мышления и действия людей в их вкладе в достижение целей организации.,

Это связано с трансформацией окружающей среды посредством радикальных изменений в структуре, стратегии и организационных системах.

г) оценка результатов

На этом этапе цель состоит в том, чтобы оценить полученные результаты. Он представляет собой последний момент этого этапа, поэтому его суть заключается в представлении результатов по аспектам и в оценках, основанных на критериях, полученных на предыдущих этапах.

Этап II. Разработка стратегии

а) Определение групп заинтересованных сторон и описание методов разработки стратегий

Заинтересованные стороны

Для разработки стратегий рассматривается формирование группы людей, которые вовлечены в развитие этой деятельности. В группу входят менеджеры и другие члены организации, последние выбираются с учетом их опыта и той роли, которую они играют в ней.

методы

Методы, определенные на этом этапе, представлены в качестве полезных инструментов для генерации новых идей при разработке стратегий для развития организационного учебного процесса, которые позволяют проводить творческое обучение и служат стимулом для поиска новых способов решения проблем., Предлагаются два из существующих методов для генерации новых идей, но другие могут использоваться в зависимости от условий каждой организации.

- мозговой штурм

Мозговой штурм является одним из самых известных методов генерации идей. Он был разработан Алексом Осборном (специалистом по креативности и рекламе) в 30-х годах прошлого века и опубликован в 1963 году.

Мозговая атака, также называемая «мозговой штурм», «мозговой штурм» или «мозговой штурм», является исключительно групповой техникой для генерирования идей; люди представляют свои идеи по мере их возникновения, и в то же время у каждого есть возможность усовершенствовать идеи других.

Его основные цели - привести нас к преодолению привычных ограничений мышления и выработать набор идей, из которых можно выбирать; Это полезно для решения конкретных проблем и в ситуациях, когда вам нужен набор хороших, новых и свежих идей.

Хотя Алекс Осборн рекомендовал, чтобы в группе было двенадцать членов, некоторые авторы в настоящее время считают, что идеальное число - от 4 до 7 человек, при этом группы от двух до десяти членов или более являются практичными, в зависимости от важности цели, с которой подать заявление.

В качестве помощи и стимула для творчества всегда рекомендуется начинать с разминки продолжительностью около десяти минут, где решается воображаемая проблема. Затем он переходит к фазе генерации идеи. Устанавливается ряд идей, к которым мы хотим прийти, отмечается время, в течение которого мы собираемся работать (на типичном занятии рекомендуется около 15–30 минут, и проясняются четыре основных правила:

• Вся критика запрещена. Когда идеи прорастают, критические комментарии не допускаются. Все идеи записаны. Оценка зарезервирована для дальнейшего использования. Любая идея приветствуется. Свобода выражения мнений очень важна. Дикие мысли хороши, невозможные или невообразимые идеи хороши; на самом деле, каждая сессия должна придумать достаточно сумасшедшую идею, чтобы рассмешить всю группу Позволяя вам думать вне пределов обычного, нормального, могут появиться новые и великолепные решения - как можно больше идей. Необходимо сосредоточиться на создании большого количества идей, которые впоследствии могут быть рассмотрены. Чем больше идей, тем легче выбирать между ними. Сочетание идей с их улучшениями ищется.В дополнение к представлению своих собственных идей участники могут предложить улучшения идей других или получить лучшую идею от двух других.

Затем руководитель группы (фасилитатор) представляет проблему, для которой запрашиваются идеи, и гарантирует, что все участники понимают проблему, кто должен сказать все, о чем они могут думать в соответствии с поднятой проблемой, соблюдая прежние правила.

• На следующий день (не в тот же день) группа должна встретиться снова; Во-первых, необходимо поделиться идеями предыдущей сессии, а затем группа должна будет оценить каждую из идей и разработать те, которые обещают больше всего, чтобы реализовать их на практике.

Сужение - это способ обработки метода мозгового штурма для производства идей или других аналогичных методов генерации идей. Цель сокращения списков состоит в том, чтобы уточнить варианты, чтобы члены группы понимали их и впоследствии могли уменьшить их до приемлемого числа.

Перед тем, как сократить список, каждый в группе должен иметь четкое представление о каждом из аспектов списка, поэтому первым делом лидер должен прояснить сомнения, которые могут существовать в каждой точке; В настоящее время обсуждение не должно выходить за рамки простого разъяснения идей.

Впоследствии группа идентифицирует некоторые фильтры (критерии, которые должны быть соблюдены, чтобы аспект оставался на рассмотрении). Принимая во внимание вышеупомянутые критерии, члены группы голосуют за каждый аспект, утвердительно, если они согласны, или отрицательно, если они не согласны. Однако, поскольку, возможно, у всех членов группы не было возможности отреагировать на каждое из предложений в списке, любой человек может потребовать, чтобы тот или иной вопрос оставался на рассмотрении, пока у каждого не будет возможности отреагировать на он.

Процесс может повторяться с другими или более строгими критериями, пока список не будет сокращен примерно до полдюжины вариантов.

б) разработка стратегий

Процесс разработки стратегий основан на наборе методов, которые облегчают генерацию идей и концентрацию на тех элементах, которые необходимы и позволяют генерировать различные альтернативы и выбирать их с применением методов, стратегий и Наиболее осуществимые действия в соответствии с текущими условиями организации.

Этап III. Реализация стратегий

Реализация представляет собой важный этап разработанного процесса расследования, это тот момент, когда стратегии, предложенные руководством организации, применяются посредством ряда действий, которые разрабатываются для усиления организационного процесса обучения в организации.

Этап IV. Оценка влияния реализации стратегий

Завершающим этапом является оценка воздействия реализации стратегий, поскольку это будет момент, когда достигнутые результаты будут известны и с их помощью исправят любые отклонения, вызванные процессом внедрения. Оценка воздействия реализации разработанных стратегий становится задачей, которую нельзя откладывать из-за ее важности в настоящее время.

Ниже приведены некоторые соображения, которые содержат общие аспекты оценки воздействия применения стратегий, важные вопросы, которые следует учитывать, поскольку они служат руководством для руководителей организации на этом этапе; Эти:

• Ответственность руководителей компании за выполнение стратегий и за применение накопленного опыта, а также за оценку влияния, которое это оказывает. Общая ответственность между отделом кадров и руководством организации в отношении Изменения, которые генерируются в результате предлагаемых стратегий.Основной оценкой воздействия, вызванного применением стратегий для развития процесса обучения, будет в основном производительность, полученные результаты и изменения, наблюдаемые как на индивидуальном, так и на организационном уровне.,

Следует иметь в виду, что одним из элементов, поддерживающих стратегии, является андеррайтинг их действий.

Чтобы следить за предлагаемыми стратегиями и, таким образом, иметь возможность определять их воздействие, предлагается также учитывать некоторые важные элементы или показатели, такие как:

• Проведение диагностики качества процесса обучения в организации. Участие главных менеджеров в разработке стратегий. Качество в разработке предлагаемых действий. Обеспечение человеческого и материального обеспечения, необходимого для выполнения стратегий и их действий. Определение показателей, которые помогут оценить воздействие, либо индивидуально (например, повышение эффективности работы и ее выполнение в ней, ее потенциал для продвижения по службе, среди прочего) или организационной (например, рабочей среды) производительность, эффективность и т. д.).

Необходимо, чтобы руководители организации приняли соответствующие меры при выполнении действий, предложенных для реализации стратегий. Затем эффективность стратегий должна оцениваться с учетом их соответствия индивидуальным и коллективным потребностям, что включает в себя общение, участие тех, кто вовлечен, понимание и овладение процессом, что делает необходимым проведение систематических оценок его развития.,

ВЫВОДЫ

1. Теоретические аспекты, которые рассматриваются в организационном обучении, становятся поддержкой, которая оправдывает необходимость установить процедуру развития организационного обучения в качестве развивающей поддержки организации.. Конструкция процедуры разработана таким образом, что в руках руководства компаний она становится ценным методологическим инструментом, способствующим развитию в них организационного процесса обучения. Применение процедуры позволяет узнать основные аспекты, ограничивающие разработка организационного процесса обучения и разработка стратегий его укрепления Разработка и применение процедуры разработки организационного процесса обучения в качестве средства поддержки организационного развития представляет собой процесс, который порождает само организационное обучение.

БИБЛИОГРАФИЯ

• Argyris, C. и Schön, D. (1978). «Организация обучения: теория действия перспективы». США, Addison Wesley. Argyris, C. and Schön, D. (1996), Organizational Learning II, MA, Addison Wesley.Cyert and March (1963). Доступно по адресу: www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/artic.PDF. Dogson, M. (1993). "Организационное обучение: обзор некоторых литератур", Организация исследований, № 14. Fiol and Lyles (1985). Организационное обучение: Академия управленческого обозрения. № 10. Хедберг, Б. (1981). «Как организации учатся и не учатся» в Nystrom, C. and Starbuck, W. (Eds.), Handbook of организационное проектирование, Лондон, Oxford University Press.March and Simon (1958). «Организационное обучение как стратегия развития» Доступно по адресу: http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/223/mpvo.htm.Marquardt, M. (1996).«Построение обучающихся организаций». McGraw Hill. McGill et al. (1992). Доступно по адресу: http://gecon.es/. Nonaka, I. и Takeuchi, H. (1996). «Организация, создающая знания», Oxford University Press.Senge, P. (1990): «Пятая дисциплина. Искусство и практика организации открыты для обучения ». Издание Granica. Senge, P. (1992). «Пятая дисциплина». Doubleday. Нью-Йорк. Испанская версия: Пятая дисциплина. Ed. Granica, SA Barcelona, ​​1992Пятая Дисциплина. Ed. Granica, SA Barcelona, ​​1992Пятая Дисциплина. Ed. Granica, SA Barcelona, ​​1992