Уровень деловой смертности высок, даже выше, чем у людей. Корпоративная детская смертность еще выше. Многие компании исчезают за несоблюдение правил наследования, они сильно зависят от определенных людей. Они как маленькие лужи воды, которые испаряются. Компании, которые в последний раз добавляют капли воды постоянно, так что бассейн становится потоком, а затем рекой. Река является частью ландшафта, хотя капельки воды, составляющие ее, отличаются во времени. Однако долгоживущие компании также исчезают или становятся настолько слабыми, что становятся жертвами хищников. Мало кто отказывается от жизни добровольно; Деловые самоубийства редки. Каковы причины смерти? В некоторых секторах ответ ясен: компании умирают из-за изменения окружающей среды.Но среда меняется для всех. В течение нескольких десятилетий он был более бурным, непредсказуемым, глобальным; Несколько лет назад она была инфляционной, сегодня во всем мире она планирует дефляцию.
Когда «ноу-хау» компании, ее ассортимент продукции, ее трудовые отношения находятся в гармонии с окружающей средой, задачей управления становится распределение ресурсов. Людские и финансовые ресурсы будут выделяться тем подразделениям организации, которые лучше всего могут использовать преимущества конвергентной и гармоничной среды. Другая сторона медали в том, что, когда среда расходится, она не очень гармонична, политика роста должна быть заменена политикой выживания. Переход от одного к другому часто терпит неудачу. В эйфории расширения изменения окружающей среды не воспринимаются или не рассматриваются как то, чем они не являются. Кроме того, в период бума субструктура компании, которая получила наибольшую выгоду от ситуации, стала более мощной и независимой.Предприятия продолжают политику, которая дала хорошие результаты слишком долго и непреднамеренно входит в кризис. Почему? Почему компании не видят признаков изменений? Интригующий вопрос, на который важно найти ответ. Психологи отвечают на это, говоря, что человеческая природа сопротивляется изменениям, что, в принципе, хорошо для того, чтобы не совершать изменения ради изменений. Однако, когда изменение является требованием выживания, вы должны преодолеть сопротивление, и единственный способ сделать это болезненно.Психологи отвечают на это, говоря, что человеческая природа сопротивляется изменениям, что, в принципе, хорошо для того, чтобы не совершать изменения ради изменений. Однако, когда изменение является требованием выживания, вы должны преодолеть сопротивление, и единственный способ сделать это болезненно.Психологи отвечают на это, говоря, что человеческая природа сопротивляется изменениям, что, в принципе, хорошо для того, чтобы не совершать изменения ради изменений. Однако, когда изменение является требованием выживания, вы должны преодолеть сопротивление, и единственный способ сделать это болезненно.
Деловой эквивалент боли - это кризис, который длится достаточно долго, чтобы большинство членов организации чувствовали его и были убеждены, что необходимо что-то сделать для его разрешения. В кризисных ситуациях чем глубже они, тем больше времени и возможностей не хватает. Антикризисное управление - один из способов его решения, но оно опасно. Это объяснение не дает большой надежды на улучшение, сравнивает компанию с греческой трагедией. И все же есть широкий спектр улучшений. Можно управлять внутренними изменениями, предугадывая, чего ожидать от кризиса, при условии, что они смогут вовремя увидеть изменения в окружающей среде. Долгоживущие компании показывают, что можно увидеть признаки изменений раньше, чем большинство. Почему же тогда многие не видят, что происходит вокруг них?
Никто не может видеть то, что ум раньше не испытывал; никто не увидит, что вызывает неприятные эмоции.
Аргирис говорит, что в начале века группа британских исследователей прибыла в изолированную долину в Малайзии. Там они обнаружили небольшое племя, которое было буквально в каменном веке. Они не изобрели колесо. Исследователи вступили в контакт с вождем племени, который был очень умным человеком и хорошо знал его мир. Они решили провести эксперимент по доставке вождя в Сингапур, который в начале века был уже довольно сложным обществом, технологически и экономически. В течение двадцати четырех часов они шли через вождя по этому изощренному миру, подвергая его тысячам признаков потенциальных перемен в его собственном обществе, а затем возвращали его в свою долину. В изумлении британцы обнаружили, что этот умный человек видел только что-то интересное для своего мира:человек, несущий больше бананов, чем босс когда-либо видел вместе. В племенном мире люди несли их на своих плечах, а в Сингапуре он видел продавца с тележкой, полной фруктов, он пренебрегал всеми остальными признаками: ум не может видеть то, чего он ранее не испытывал. Это не может быть единственным объяснением того, почему компании не видят признаков изменения окружающей среды.
Otra explicación, más reciente, -sigue Argyris- la da el neuro-biólogo sueco David Ingvar en un artículo titulado “La memoria del futuro” en el que cuenta los resultados de su investigación acerca de la forma en que el cerebro humano maneja el futuro. Parece que una parte del cerebro está ocupado continuamente haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes están organizados de manera secuencial, es decir, son vías temporales hacia el futuro. Cuanto más sano, más vías temporales desarrolla el cerebro bajo condiciones tanto favorables como desfavorables. Y, lo que es aún más sorprendente, el cerebro también almacena las vías alternativas. Puede ser una contradicción en sus términos pero tenemos una memoria del futuro además de la del pasado. Ingvar plantea la hipótesis de que esta memoria del futuro tiene varias funciones. Obviamente ayuda a decidir cuando llega el momento pero su papel fundamental es filtrar la información irrelevante. Al cerebro llega demasiada información por medio de los órganos sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que nuestro órgano funcione adecuadamente. Sin embargo, si se produce una correspondencia entre la información entrante y una de las vías temporales alternativas almacenadas, no ignoramos el dato, percibimos su significado. El mensaje de este investigador es claro: sólo percibiremos aquellas señales provenientes del mundo exterior que sean relevantes para alguna opción de futuro que hayamos desarrollado. En muchas empresas sólo se desarrolla una vía, un proyecto, el plan operativo o la estrategia,y sólo abarcan un futuro más bien próximo. Argyris llama a este fenómeno la “mente empresarial de vía única”, lo que significa ver poco pues sólo se ha pensado una opción de futuro.
Завершая предыдущий абзац, мы ввели слово «проект». Ингвар не единственный, кто исследует и анализирует «память о будущем», проекты. В нашей стране Хосе Антонио Марина (1993) мастерски разработал концепцию проекта как основы творческого интеллекта. Он определяет это как «мысленную нереальность, которой я даю контроль над своим поведением». Марина добавляет, что, как и все живые существа, человек брошен в будущее, к которому ведет динамизм жизни. Он говорит, что творческие или оригинальные проекты, которые с деловой точки зрения мы называем инновационными, - это проекты, которые удаляют объект из зоны их предполагаемого развития. Первым компонентом проекта является цель, цель, ожидаемая субъектом, как цель, которая должна быть достигнута.За исключением очень простых случаев, когда цель точно разработана, проекты содержат только пустой шаблон поиска. Давайте вспомним, что Марина относится к творческому интеллекту, трансформирующему интеллекту.
Преобразующий интеллект - это процесс обучения, который изучает и развивается на основе текущих предположений, в соответствии с которыми организация работает, и разрабатывает новые организационные методы, основанные на новых предположениях.
Важно различать знания и практику. Знание, как правило, может быть сформулировано. Как практика я понимаю невысказанные навыки, которые обычно не могут быть сформулированы. В этом разница между теорией о том, как ездить на велосипеде, и знаниями о том, как это делать.
Чтобы превратить преобразующий интеллект в реальность, нам нужно иметь больше, чем новые знания и идеи. Новые знания должны быть встроены в невысказанные организационные практики, которые становятся рутиной.
Адаптивное действие отличается от преобразующего интеллекта тем, что первый пытается улучшить набор текущих допущений, но не проверяет и не ставит их под сомнение. Другими словами, он улучшает и совершенствует практики, основанные на старых предположениях, но продолжает принимать их как правильный способ мышления о делах компании.
Мы начинаем с вопроса о том, почему организация за организацией впервые берет на себя революционные идеи, такие как расширение прав и возможностей сотрудников, общее качество, дальновидное лидерство, создание сетей, реинжиниринг, информационные технологии и многие другие, которые назначают ученых и консультанты как средство достижения будущего; затем они запускают аварийные программы, чтобы применить их на практике; и через некоторое время они приходят к выводу, что идеи не работают.
Почему идея предоставления сотрудникам власти и ответственности, вовлечения их в изменения, которые будут их затрагивать - концепции, известные на протяжении десятилетий, - должна время от времени появляться с новыми ярлыками и все еще загораться в немногих компаниях? Или, что еще хуже, почему так много компаний заявляют, что они несут истинную ответственность и власть своим сотрудникам, а ежедневная практика показывает, что они почти не меняются?
Почему многие организации пренебрегают теорией Y Мак. Грегор, предположение о том, что люди способны и желают внести свой вклад в свои организации, идею, которую он защищал в своей классической «Человеческой стороне предпринимательства» (1960), потому что они думают, что сотрудники в основном ленивы и поэтому должны быть мотивированы и контролируются менеджерами, согласно теории X?
Первый. До сих пор работала самая консервативная и циничная модель природы, человека и организаций, которую многие называют моделью «управления и контроля». Предприятия смогли эффективно функционировать с этими циничными представлениями о человеческой природе и выросли в предположении, что иерархия является необходимым и достаточным механизмом контроля и координации. Причина в том, что компании смогли действовать в соответствии с этими предположениями в достаточно предсказуемой и стабильной среде, на определенных рынках, которые менялись медленно, с технологиями, которые развивались медленно; и в политико-экономических условиях, которые делали возможным успех даже при относительно низком уровне эффективности и результативности.
Но мы знаем, что сегодня условия меняются очень быстрыми темпами, равно как и технологии и рынки, и глобализация требует конкуренции с компаниями, которые намного более продуктивны и эффективны. Потребность изменить и преобразовать компании сегодня намного больше, чем это было десять, двадцать или тридцать лет назад. Однако, когда мы смотрим на результаты попыток трансформации, мы обнаруживаем, что мало организаций, которым удается хорошо управлять этими изменениями. Мы должны сделать вывод, что должны быть причины, объясняющие эту медлительность в генеративном обучении.
Вторая причина заключается в культурах компаний и даже в национальных культурах, в которые встроены культуры организаций. И дело в том, что культуры развиваются очень медленно, и, если не произойдет катаклизмов или массового разрушения и рождения новых организаций, мало что изменится в культуре. Разумеется, мы имеем в виду реальные культурные изменения, а не случайные программы «горячей одежды», которые мы называем себя «созданием новой культуры».
При детальном рассмотрении последние являются не чем иным, как незначительными адаптациями в рамках данной культуры или, если изменения, которые должны быть реализованы, ставят под сомнение основные предположения организации, они встречают сопротивление, подрывную деятельность или недопонимание. Другими словами, вторая причина, объясняющая, почему организационные преобразования настолько редки, состоит в том, что они требуют от нас отказаться от некоторых глубоких культурных предположений и переделать компанию на новых предположениях. И такой вид обучения и последующего обучения обязательно болезненный и медленный.
По словам Шейна, объяснения типа «сопротивление переменам» недостаточны, «человеческая природа такова (хотя отчасти это то, как профессор Найджел Николсон показывает в недавней статье, и это комментируется в других местах этой книги). Шейн говорит, что в каждом бизнесе есть как минимум три субкультуры, две из которых имеют свои корни вне организации и, следовательно, более глубоко укоренились в своих конкретных наборах предположений. Каждая организация развивает внутреннюю культуру на основе своих операционных успехов, и это будет «операционная культура». Но во всех организациях также есть функции проектирования и технократы, которые сообщают о своих основных технологиях; это будет "инженерная культура". Наконец,В каждой компании есть свой первый или команда топ-менеджеров, которые являются частью "культуры руководителя". Эти три культуры часто не скоординированы, и именно недостаток координации приводит к неудаче обучения в организации. Это поднимает вопрос о том, следует ли вместо того, чтобы говорить об общеорганизационном обучении, сосредоточиться на обучении у тех, кто принимает инженерную и управленческую культуру.
Потому что его компоненты играют фундаментальную роль в инновациях и изобретении новых форм и процессов. Давайте посмотрим несколько примеров.
Пример 1.- В компании, занимающейся проектированием и реализацией компьютерных систем, новая команда разработчиков продукта, состоящая из четырех инженеров электросвязи, работала с консультантом над развитием их способности к обучению с использованием методов, описанных в этой книге. Работа дала положительные результаты: повысился уровень доверия между членами команды и, как следствие, внутреннее общение. Одним из результатов было улучшение процессов исследований и разработок, которые ранее были гораздо более индивидуальными, что приводило к дублированию и «повторному открытию колеса»; Конечно, культура и система мотивации в компании способствовали этому индивидуалистическому подходу и не стимулировали группу. Но руководство компании,он считал, что теряет контроль над группой, потому что именно он установил календарь и повестку дня. Хотя результаты заметно улучшились, руководство не приняло на себя беспокойство о «потере контроля» и постепенно разрушало команду.
Пример 2.- Компания, занимающаяся оптовой продажей продуктов питания, решила упростить системы и управление документооборотом, включая получение и выдачу счетов-фактур через внутреннюю сеть, связанную с ее поставщиками и клиентами. Консультанту было поручено организационно-правовое преобразование безбумажного офиса, работавшего в команде с компанией, разрабатывающей информационные технологии. Изменения включали, с одной стороны, сокращение рабочей силы в центральных офисах, расположенных в легко доступном месте в Мадриде, очень удобных и с непрерывным рабочим днем. Руководство компании решило, что, как консультант и компьютерная компания, они будут направлять программы обучения для всего персонала, затронутого изменениями, и кто, когда система будет внедрена,руководство решит, кто должен покинуть компанию или перевести ее на управление запасами и складами на окраинах Мадрида. Условия и часы работы были менее удовлетворительными, чем в центральном офисе, хотя был бы предложен бонус. Никто не будет уволен. Процесс обучения с треском провалился, потому что буквально «никто не хотел учиться»: беспокойство о переменах, дезинформация, страх потерять что-то, не зная, что будет получено взамен.Процесс обучения с треском провалился, потому что буквально «никто не хотел учиться»: беспокойство о переменах, дезинформация, страх потерять что-то, не зная, что будет получено взамен.Процесс обучения с треском провалился, потому что буквально «никто не хотел учиться»: беспокойство о переменах, дезинформация, страх потерять что-то, не зная, что будет получено взамен.
Пример 3.- Завод химических продуктов, добавок для строительного сектора, изоляторов, гидроизоляции, а также для очистки и технического обслуживания мастерских и предприятий металлургического сектора. Основатель и исполнительный директор компании - человек с четким видением и коммерческой ориентацией: «Моя компания будет поставлять любой тип химического продукта, запрошенного строительными и металлообрабатывающими компаниями». У компании впечатляющий процесс роста, и через три года после ее создания ее оборот составляет несколько миллиардов песет. Генеральный директор вызывает консультанта, потому что «компания выходит из-под контроля». Культура компании,По образу и подобию своего основателя, он пренебрег административными аспектами и аспектами управления запасами, и задача консультанта состояла в том, чтобы поработать с программой коучинга для руководителя, чтобы он знал, как его стиль и культура пронизывают всей организации, и что было необходимо искать противовесы и средства контроля, не влияя на динамику бизнеса компании. Опять беспокойство передается в организацию.
Как может происходить обучение? Каковы необходимые и достаточные условия для обучения и повторного обучения? Чтобы понять это, нам нужно изучить некоторые психологические динамики тревоги. Когда наши старые модели перестают работать, мы испытываем недостаток подтверждения или отсутствие подтверждения. Мы входим в состояние тревоги, которое мы можем назвать тревогой выживания. Если мы не изменимся, мы не достигнем наших целей, мы достигнем наших идеалов и, в крайнем случае, мы не выживем.
Однако мы также обеспокоены перспективой отказа от некоторых наших невысказанных предположений и практики. Мы называем это обучением.
Если я позволю себе стать учеником, я стану некомпетентным и даже потеряю свою личность. Чем больше я испытываю беспокойство, тем больше я буду защищаться, отказываясь от де-подтверждения данных и придерживаясь моих известных систем. Мы называем этот процесс сопротивлением переменам, и это естественно и ожидаемо. Следовательно, если мы будем логичны, мы сделаем вывод, что для того, чтобы произошли изменения, необходимо, чтобы тревога по выживанию превосходила учебную тревогу. Обычный подход для этого состоит в том, чтобы масштабировать тревогу за выживание до такого высокого уровня, что потенциальные учащиеся становятся еще более защищенными, парализованными, отрицающими или рационализирующими, чтобы опровергнуть недостоверные данные или притвориться, что научились снимать давление с менеджеров.
Альтернативный и лучший способ начать учебный процесс - осознать, что если мы уменьшим тревогу при обучении, она будет меньше, чем тревога за выживание. Эдгар Шейн называет этот процесс созданием психологической безопасности, заставляя ученика чувствовать, что можно учиться, не теряя себя. Проблема заключается в том, что зачастую очень трудно создать достаточную психологическую защиту, чтобы преодолеть тревогу при обучении, особенно когда одновременно требуется повышение производительности. Он отсутствует, когда организации находятся в процессе сокращения или реорганизации в более «скудные» и гибкие структуры. Чтобы чувствовать себя психологически в безопасности, нам нужно время и пространство для размышления, чтобы данные деконфрмации поселились в нашем сознании,Нам нужно обучение, чтобы учиться учиться, поддерживающие советники, области для практики и позитивные видения будущего.
По словам Шейна, все формы обучения и перемен начинаются с какого-то недовольства или разочарования, порождаемого данными, которые подтверждают наши ожидания и надежды. Приспосабливается ли это к новым условиям окружающей среды, которые расстраивают удовлетворение потребности, или если мы обращаемся к генеративному и творческому обучению, на которое ссылается Питер Сенге, обязательным условием является дисбаланс, основанный на неподтверждающей информации. Неподтверждение действует как движущая сила в ситуации квазистационарного равновесия. Однако этой информации недостаточно, потому что мы можем игнорировать ее, отвергать как неактуальную, обвинять других или неудачу в нежелательном событии или, чаще, отрицать его достоверность.Чтобы быть мотивированными изменениями, мы должны принимать информацию и связывать ее с чем-то, что имеет для нас значение. Отсутствие подтверждения вызовет то, что мы называем тревогой за выживание или ощущением, что, если мы не изменимся, мы не получим того, что нам нужно, или мы не достигнем целей или идеалов, которые мы сами себе поставили («вина на выживание»)
Чтобы чувствовать тревогу или чувство вины за выживание, мы должны принять недостоверные данные как действительные и актуальные. Ранее мы упоминали об «обучении беспокойству». Может быть более желательно адаптироваться и не достичь наших целей, чем рисковать. Тревога в обучении является наиболее важной сдерживающей силой, и она увеличивается пропорционально увеличению де-подтверждения и ведет к поддержанию баланса, избегая такого де-подтверждения.
Следовательно, консультант должен способствовать созданию достаточного уровня психологической безопасности, и в этом заключается одно из его умений, сочетание техники и искусства. Например, работа в группах, создание параллельных групп, обеспечивающих определенное расстояние от повседневной работы, создание «областей практики», в которых ошибки предполагаются, а не опасаются, разделяя процессы обучения на более управляемые части, облегчая процессы обучения. «Коучинг» для руководителей и менеджеров
Левин продемонстрировал, что мотивации недостаточно, и что когнитивные процессы должны быть пересмотрены.
Скачать оригинальный файл
