Что будут делать лучшие организационные исследователи и эксперты в качестве консультантов Крис Аргиис Читатели, заинтересованные в этом разделе, должны ознакомиться с концепциями и идеями этого замечательного студента организаций, которым является Крис Аргирис.
С самого начала Argyris («Личность и организация: конфликт между системой и индивидом»; New York: Harper & Row - 1957) считает, что между человеком и организацией, в которой он работает, нет должного соответствия, поскольку Индивидуальные потребности контрастируют с формальными требованиями организации. Организации не являются идеальным местом для людей, заинтересованных в своем здоровье.
В то же время многие другие эксперты отмечали, что неформальная организация имела дисфункциональный характер для компании.
Тем не менее, особая точка зрения этого замечательного ученого существенно отличается.
Для Argyris это неформальная организация, которая действительно позволяет членам организации поддерживать «минимально приемлемый уровень здоровья».
Без присутствия неформальной организации люди, заинтересованные во всестороннем индивидуальном здоровье, могут потерпеть крах.
В этом трактате Крис Аргирис включает в свой состав:
1. Различные основные предположения
2. Характеристики человеческой личности
3. Ключевые аспекты формальной организации
4. Процессы адаптации отдельных людей, а также групп
5. Реакции и отклики «менеджеров» и их влияние на подчиненных
6. Фронт-супервайзер (в окопе)
7. Что можно сделать, чтобы уменьшить несоответствие между людьми и официальной организацией
8. Как вы можете развить эффективное поведение у менеджеров
Наконец, он включает в себя раздел, где он обобщает свои идеи и делится некоторыми основными выводами.
В более поздней работе Крис Аргирис («Межличностная компетентность и организационная эффективность»; Homewood, Illinois: Irwin - 1962) подчеркивает важность развития межличностных навыков для более эффективного лидерства, лидерства и управления, а также разъясняет, что повышение межличностных навыков они необходимы, хотя их недостаточно. Также необходимо изменить ценности, чтобы они, в свою очередь, могли помочь в изменении организационных, технологических и межличностных аспектов.
Чтобы углубиться в эту тему и изучить, что может сделать консультант для повышения организационной эффективности, Крис Аргирис исследует возможности, предлагаемые Т-группами.
В своей работе («Т-группы для организационной эффективности»;
Harvard Business Review - 1964, том 42) рассказывает о том, как этот метод позволяет нам обеспечить ситуацию, когда есть поддержка, когда люди могут испытывать неэффективность старых / прежних ценностей и, с другой стороны, узнают о том, как повысить свои способности использовать новых ценностей.
На этом этапе Крис находит больше доказательств того, что организационные изменения не могут быть устойчивыми и эффективными до тех пор, пока в организации не будут приняты новые ценности.
В 60-х годах прошлого века то, что известно как когнитивное движение внутри организаций, приобрело значение. И Аргирис был не чужд этому.
Несколько лет спустя Крис Аргирис исследует, какие межличностные барьеры негативно влияют на принятие решений начальством («Межличностные барьеры на пути принятия решений»; Harvard Business Review - 1966, том 44).
Здесь Аргирис отмечает, что существует несоответствие между стандартами, которые менеджеры используют при принятии решений относительно наблюдаемого поведения.
И даже доходит до того, что этот уровень несоответствия возрастает по мере того, как возрастает важность вопросов, подлежащих решению, в свою очередь.
К нормам и принципам менеджеров и руководителей мы можем отнести те, которые связаны с системой принятия управленческих решений и которые связаны с инновациями, процессами принятия рисков и уровнями гибкости и уверенности, которые необходимы для работать в организации.
Будучи превосходным внешне критическим наблюдателем, Аргирис не преминул критически взглянуть на себя, свои идеи и концепции. Год спустя («О будущем лабораторного образования»; Журнал прикладной поведенческой науки, 1967, том 3), Argyris дополнительно изучает некоторые последствия лабораторного подхода.
Он отмечает, что опыт такого типа обучения важен, но он ограничен лабораторной ситуацией и, возможно, участник «не заинтересован в повышении своей межличностной компетенции в реальном мире».
В более поздней работе он усугубляет необходимость и важность «приобретения компетенций» и проводит различие между ними и терапией («Условия приобретения компетенций и терапии»; Журнал прикладной поведенческой науки - 1968, том 4). И здесь, в качестве консультанта, Крис Аргирис начинает с возрастающей глубиной наблюдать, как организации - и их люди - учатся (а также их препятствия на пути обучения).
В этом процессе сосредоточения внимания на процессах обучения «глаз наблюдателя» Криса Аргириса останавливается на том, что является наиболее важным для работы Консультанта, которое он определяет с точки зрения организационного вмешательства. В своей работе «Теория и метод вмешательства» (Рединг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли - 1970) Аргирис знакомится с механикой процесса консультирования, указывая на то, что эффективное (консультационное) вмешательство требует соблюдения трех основных аспектов:
1. Эта информация, которая является действительной, генерируется;
2. что «свободные» выборы проводятся на основе должного информирования;
3. Существует определенная степень внутренней приверженности сделанным выборам.
И этот эксперт подчеркивает то поведение, которое приводит нас к «системной компетентности»; быть ими:
1. быть в курсе соответствующей информации;
2. понять различные части, которые важны;
3. управляемость;
4. реалистичные затраты;
5. что мы стремились найти решение, которое может предотвратить повторение проблемы без ухудшения ситуации; и
6. Желательно увеличить и улучшить процессы решения проблем, принятия решений и реализации.
В свою очередь, консультант как интервент должен уметь развивать определенные навыки и качества.
Важно подчеркнуть, что в полевых работах, проведенных в 1996 году, было обнаружено, что многие из этих компетенций и качеств не всегда развиваются у консультантов, которые проводят консультативные вмешательства, поскольку они отдают предпочтение фокусу «своей собственной специализации» или «консультационного пакета», который они внедряют в клиенте (Конгресс по организационному развитию;
Эрик Гейнор Баттерфилд; Аргентина 1997). Среди качеств, необходимых для эффективного вмешательства - которые должен учитывать каждый консультант, заинтересованный в осуществлении своей профессии, - подробности:
- уверенность в собственной философии вмешательства; точное восприятие стрессовой реальности; степень признания в отношении «атак со стороны Клиента» и их недоверия; уверенность в собственном опыте реальности; рассчитывать на инвестиции в стрессовых ситуациях, связанных с обогащением опыта.
Часто в разных латиноамериканских культурах консультанты не отбираются консалтинговыми фирмами по этим разным критериям, что может служить достаточным доказательством многих сбоев, которые произошли в предложениях о профессиональных консультационных услугах.
Аргирис ясно указывает на некоторые ключевые аспекты, которые должно проявить поведение консультанта-интервента, которые благодаря своему первоначальному богатству мы воспроизводим на английском языке:
"один. Владеть, быть открытым и экспериментировать с идеями и чувствами;
2. Помогать другим быть открытыми, экспериментировать с идеями и чувствами;
3. содействие нормам индивидуальности, заботы и доверия;
4. общение в наблюдаемых категориях, поддающихся прямой проверке, с минимальной атрибуцией, оценкой
и внутренним противоречием ».
На этом этапе мы хотели бы обсудить с вами как участниками то, что вы считаете «основными гипотезами» Криса Аргириса.
Каждый опытный консультант, который хочет эффективно выполнять свою профессию, должен иметь возможность не только знать концепции и идеи разных экспертов, но также должен знать основные предположения эксперта. Основное предположение Криса Аргириса было связано с несоответствием между состоянием отдельных лиц как членов организации и механизмами, с помощью которых работают организации. Чтобы преодолеть эти несоответствия, много раз в организациях неформальная организация развивается и растет.
И чтобы справиться с этой ситуацией, важно сосредоточиться на процессах обучения как на индивидуальном, групповом, так и на организационном уровнях.
Для Криса Аргириса важно, чтобы развитие межличностных компетенций сопровождалось изменением организационной культуры, которая должна поддерживаться и поддерживаться новыми ценностями. Этот аспект, который тесно связан с ценностями и этикой, был приоритезирован президентом Института развития организации, доктором Дональдом У. Коулом, который разработал Кодекс этики, применимый к профессии организационного развития. Д-р Терри Р. Амстронг в Информационном бюллетене этого учреждения («Организации и перемены» - февраль 2006 г.) подчеркивает, что вначале «OD как сфера деятельности изначально была основана на ценностях, а не на теории или исследованиях».
Возможно, немногие эксперты по организационным изменениям отдали предпочтение аспекту «ценностей».
Основная гипотеза Криса Аргириса предполагает, что отдельные члены, заинтересованные в своем здоровье, нуждаются в самореализации (Авраам Маслоу).
Крис Аргирис отмечает, что многие виды поведения взрослых в
компаниях относятся к «детскому» типу, и для решения этой ситуации необходимо учитывать следующие аспекты переноса: от пассивного детства к активному поведению взрослых; от зависимости к относительной независимости; от ограниченного линейного поведения к большему разнообразию поведения, от краткосрочных, меняющихся, узких и мелких интересов до более глубоких, более далеко идущих и стабильных интересов; от краткосрочной перспективы к долгосрочной, от подчиненной социальной позиции к позиции равенства; от нулевого самосознания до самосознания и самоконтроля.
Для Криса Аргириса компании не способствуют самореализации своих организационных участников.
Организация, развиваясь как структура и наделяя ее преимуществами над процессами, стремится установить строгие параметры и ограничения в поведении, ожидаемом от ее членов. Линия сборки Ford может быть прекрасно понята в ее концепции, если принять во внимание одну из знаменитых фраз этого бизнесмена: «Я смог достать только пару рук, и ко мне пришел целый человек».
Аргирис известен тем, что он идентифицировал два процесса обучения, подчеркивая, что менеджеры обычно работают по «Модели I», где они стремятся к большей степени контроля.
В модели I проблемы не обсуждаются открыто, и в этой ситуации, когда предпринимаются попытки дать «соответствие» вышестоящему в иерархии, возможности большей эффективности сильно ограничены.
С другой стороны, Модель II позволяет получать больше информации в результате открытого обмена данными между сторонами, что, в свою очередь, позволяет инициировать действия - в рамках вариантов свободы - на основе правдивой информации. Под этой степенью доверия можно включить в свою команду высококвалифицированных специалистов в области знаний и опыта, которые обязательно должны внести свой вклад с высокой добавленной стоимостью.
Цикл этого механизма замкнут, поскольку существует большая степень приверженности между различными вовлеченными сторонами.
Определенно, один из аспектов, который Крис Аргирис дает привилегии в своей работе в качестве консультанта, связан с тем, как можно преобразовать руководителей и менеджеров, которые работают по модели I (неэффективно), чтобы они могли оттуда больше функционировать в рамках модели II.
И это особенно сложно, поскольку организация в целом - и даже собственная организационная культура - обычно работает по модели I.
Попытки Аргириса в этой ситуации ориентированы здесь на исследование всех тех защитных процедур, которые ограничивают учебные процессы, и для этого он приводит примеры в государственных организациях, образовании и в мире бизнеса, и для этого с самого начала В интервенции необходимо уделить особое внимание процессам «собеседования и наблюдения за игроками».
Некоторые из действий, которые может разработать Консультант, были подробно описаны Крисом Аргирисом в его работе «Знание для действия: руководство по преодолению барьеров для организационных изменений»; Jossey - Bass - 1993).
В этой книге автор шаг за шагом описывает методологию своей работы, и от этого консультанты получают большую выгоду.
Принимая во внимание, что как участники они уже познакомились с концепциями и идеями Argyris, некоторыми примерами и конкретными случаями, касающимися их конкретного опыта, мы попросим их поработать индивидуально, выделив:
Основные гипотезы И. Криса Аргириса;
II. что Крис Аргирис делает на стадии диагностики перед своим Клиентом;
III. кто будет Клиентом для этого автора;
Внутривенно как бы вы развивали консультационную работу; и
V. Как вы представляете, что Крис Аргирис задумывает прекратить свою консультационную работу.
Каждый консультант, который гордится превосходством своих профессиональных консультационных услуг, должен быть способен - как минимум - выполнить четыре пункта, указанных выше.
И пожалуйста. В процессе реагирования попытайтесь действовать - если возможно - в рамках Модели II.
