Это исследование, проводимое в комплексе "26 de Julio Este", направлено на: Предложить модель McKinsey "Seven S" для повышения эффективности предоставления услуг в комплексе "26 de Julio Este", принадлежащем в CIMEX SA в Сантьяго-де-Куба.
приложение-оф-модель-оф-семь-s-оф-McKinsey-в-CIMEXТеоретические аспекты затрагивают такие темы, как: происхождение и появление модели Seven S McKinsey, а также критерии различных авторов в отношении элементов, связанных с этой моделью.
Диагностика комплекса проводится посредством опросов работников, клиентов и проблем, поднятых менеджерами, с учетом модели Маккинси «Seven S», а также предложений по улучшению, которые применяются в данном случае. модель в комплексе "26 de Julio Este".
Основным результатом этой работы является предложение модели Seven S Маккинси с учетом результатов, полученных при диагностике.
Введение
В деловом мире есть организации, которые имеют большое количество ресурсов: финансовые, технологические, знания и логистика; Однако, как бы они ни старались, они не могут достичь своих целей, и даже если они используют свои ресурсы в меру своих возможностей, они не могут достичь своих целей. Другие жалко разбазаривают свои ресурсы и все же добиваются хороших результатов.
Эти проблемы очень часто встречаются в компаниях, поэтому они должны быть направлены на то, чтобы заботиться о том, чтобы быть эффективными и действенными в своей работе.
В связи с этим McKinsey предлагает схему повышения эффективности деятельности компаний, называемую моделью «Seven S», которая направляет организации в их повседневной работе, принимая во внимание семь факторов, о которых необходимо позаботиться. так же, как в организации.
В настоящем исследовании эта модель предлагается в одном из комплексов корпорации CIMEX в Сантьяго-де-Куба. Это компания по импорту и экспорту, принадлежащая кубинскому государству, которая была создана с целью противостояния блокаде нашей страны и выхода на международный и национальный рынок по сбору иностранной валюты.
Комплекс «26 de Julio Este», принадлежащий этой корпорации в Сантьяго-де-Куба, занимается коммерциализацией продуктов в свободно конвертируемой валюте. Он направлен на повышение уровня иностранной валюты за счет высоких стандартов качества и эффективности в деятельности коммерческого розничного и сервисного характера, направленной на удовлетворение потребностей населения.
Проблема в комплексе "26 de Julio Este" дана в следующем:
Как можно повысить эффективность предоставления услуг в комплексе "26 de Julio Este", принадлежащем CIMEX SA в Сантьяго-де-Куба?
Чтобы способствовать решению этой проблемы, была сформулирована общая цель:
Предложить модель McKinsey «Seven S» для повышения эффективности предоставления услуг в комплексе «26 de Julio Este», принадлежащем CIMEX SA
в Сантьяго-де-Куба.
Конкретные цели:
- Проанализировать поведение «Семи S» в комплексе «26 de Julio Este».
- Определить банк проблем, которые влияют на поведение «Семи С» в Комплексе «26 де Хулио Эсте».
- Изучить возможность применения модели McKinsey «Seven S».
- Предложите меры по улучшению поведения "Siete S" в комплексе "26 de Julio Este".
В соответствии с поставленной целью была разработана следующая гипотеза: Применение модели Seven S Маккинси может повысить эффективность предоставления услуг в комплексе «26 июля».
Систематизация проблемы:
- Как вели себя факторы, связанные с моделью «Семь С», в комплексе «26 июля»?
- Как внутренний клиент воспринимает эффективность комплекса 26 de Julio Este?
Обоснование исследования.
С практической точки зрения это исследование позволит узнать, является ли эффективность комплекса "26 de Julio Este" наиболее подходящей; Хорошо, если обратное подтвердится, могут быть приняты меры по его улучшению.
Для этого опросы должны применяться как к внутренним, так и к внешним клиентам, которые будут обрабатываться в Профессиональной программе SPSS 12.0 для лучшей интерпретации результатов.
Использовались следующие методы:
Анализ и синтез: он используется при анализе каждого фактора рассматриваемой модели в комплексе "26 de Julio Este".
Логическая история. Используется при анализе происхождения модели McKinsey «Seven S», а также эволюции CIMEX в провинции.
Используемые методы:
Методы групповой работы.
Интервью.
SPSS Computing Package.
Обзоры.
Теоретическое обоснование модели МакКинси «Семерки С».
Для этого исследования необходимо провести подробное описание теоретических основ, относящихся к семи факторам, которые МакКинси связывает в своей модели, чтобы лучше понять диагноз комплекса "26 de Julio Este" на основе указанного модель.
I.1. Происхождение и значение модели McKinsey «Seven S».
«Семь S» организационной структуры были впервые упомянуты в «Искусстве японской администрации» Ричардом Паскалем и Энтони Атосом в 1981 году. Эти авторы исследовали, насколько успешна японская индустрия. Примерно в то же время Том Питерс и Роберто Уотерман исследовали, что делает отличную компанию. Модель "Seven S" родилась на собрании этих четырех авторов в 1978 году. Она также фигурирует в книге "В поисках совершенства", написанной Питерсом и Уотерманом, и была взята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией. McKinsey. С тех пор он был известен как модель "Seven S".
«Семь S» организационной структуры McKinsey - это инструмент для анализа и действий, это модель управления, которая описывает 7 факторов для эффективной организации компании. Вместе эти факторы определяют способ работы корпорации. Менеджеры должны учитывать семь факторов, чтобы быть уверенными в успешной реализации стратегии, подчеркивая, что каждый из этих факторов является взаимозависимым, и каждому из них следует уделять одинаковое внимание, то есть все они имеют одинаковую важность, хотя каждый фактор может меняться время от времени и влиять по-разному.
Как показано на рисунке 1, каждый из факторов, составляющих модель, имеет одинаковое значение и взаимодействует со всеми другими факторами.
Модель поддерживается семью факторами:
Рисунок 1: Модель «Seven-S»
Источник: Стоунер Джеймс «Администрация», часть первая, пятое издание, стр. 236.
Смысл каждого из факторов модели заключается в следующем:
I.1. Структура
Этот фактор относится к организационной структуре, которая является не чем иным, как к тому, как деятельность организации разделяется, организуется и координируется, а также к отношениям власти и ответственности, которые существуют в ней; это то, каким образом области организации связаны друг с другом: централизованное, функциональное разделение (сверху вниз); матрица и т. д.
Большинство организационных структур слишком сложны, чтобы передать их устно, и по этой причине менеджеры обычно рисуют организационную диаграмму, которая является не чем иным, как «диаграммой структуры организации, показывающей функции, отделы или должности, внутри организации, и как они связаны ».
В организационной структуре отдельные таблицы представляют разделение труда и способ разделения деятельности; что является не чем иным, как группировкой деятельности схожих рабочих мест и логически связанных в одном отделе.
Если вы посмотрите на блок-схему, вы можете быстро увидеть командную строку, также называемую контрольной линией, которую можно определить как число подчиненных, которые подчиняются непосредственно определенному администратору.
Выбор подходящей командной строки важен, так как это может повлиять на эффективность, поскольку очень широкая командная строка означает, что менеджеры перегружены, а подчиненные получают слишком мало руководства и контроля; в противном случае очень узкие командные линии создают вертикальные организационные структуры с множеством уровней между высшим и низшим руководителями, что препятствует процессу принятия решений в быстро меняющейся среде.
В книге «Экономика бизнеса», часть 1, даны три критерия для структурного проектирования организации, которые с помощью:
1. Наблюдайте, какие действия компании необходимы для достижения целей.
2. Анализ решений. Какие решения необходимы для достижения достижений, необходимых для достижения целей?
3. Анализ отношений. С кем должен работать ответственный за их деятельность человек? Какой вклад должен сделать этот человек для тех, кто отвечает за другие виды деятельности?
I.1.1 Формальная и неформальная организационная структура.
Формальные организационные диаграммы полезны для того, чтобы показать, кто несет ответственность за определенные виды деятельности, хотя они обычно скрывают многие характеристики организационной структуры. С одной стороны, это означает, что все администраторы на одном уровне имеют одинаковые полномочия и ответственность, и это не всегда так. С другой стороны, сотрудники могут вывести определенный уровень или мощность на расстоянии между их должностью и ролью генерального директора.
Организационные диаграммы не могут охватывать межличностные отношения, которые составляют неформальную организационную структуру. Герберт А. Саймон описывает это как «межличностные отношения в организации, которые влияют на принимаемые в ней решения, но которые исключены из формальной схемы или не совместимы с ней». Эти межличностные отношения иногда называют пунктирными линиями организационной диаграммы.
Типы организационной структуры.
а) По функции.
б) По продукту / рынку.
в) в матричной форме.
Функциональная организация.
Это, пожалуй, самая логичная и основная форма департаментализации. Он объединяет в отделе всех, кто выполняет какое-либо действие или несколько действий, связанных друг с другом.
Продукт / организация рынка.
Когда отделение становится слишком сложным для функциональной структуры, руководители высшего руководства обычно создают полуавтономные подразделения, каждое из которых разрабатывает, производит и продает свои собственные продукты.
Матрица организации.
Старайтесь сочетать преимущества обоих типов дизайна и в то же время старайтесь избегать их ограничений.
Это организационная структура, в которой сотрудник подотчетен как функциональному администратору, так и администратору подразделения, а также одному из проекта или группы.
Различные уровни, составляющие организационную структуру, связаны друг с другом системой связи, через которую передается система полномочий. Важно подчеркнуть, что они не должны выполняться чрезмерно, так как уровни представляют проблемы, такие как:
1. Затраты. Каждый повышенный уровень предполагает дополнительные расходы, потому что во главе каждого уровня будет руководить человек, а также люди, которые напрямую зависят от него.
2. Общение. Нравится вам это или нет, на более высоких уровнях большие трудности в общении. Нередко подробные цели и планы будут постепенно искажаться по мере их передачи; что такое слух на одном уровне, можно привести как неопровержимый факт на следующем. Иногда к сообщениям добавляются нюансы таким образом, что, когда они достигают самого низкого уровня, некому распознать исходное сообщение.
3. Трудности в планировании и контроле. По той же причине, о которой говорилось в предыдущем параграфе, прекрасно изложенный план на более высоком уровне теряет координацию и ясность, поскольку он подразделяется и разрабатывается на более низких уровнях. По той же причине контроль становится более сложным, поскольку существует ограниченное количество людей, которыми человек может управлять или контролировать.
Известный бизнес-консультант В.А. Грайкунас ограничил число людей, которыми можно управлять, до четырех человек. Согласно Graicunas, начальник, у которого есть только два подчиненных, должен обратить внимание на четыре или шесть отношений, а именно: отношения с каждым из его сотрудников, их отношения с каждой из их групп, отношения подчиненного A с B и те из B с A. Из этого числа Грайкунас разработал формулу: n n2n - 1−1, согласно которой с четырьмя сотрудниками число отношений возрастает до 28.
I.2 Стратегический (Стратегия)
Различные авторы имеют концептуальные стратегии. Можно сказать, что это: планы по распределению ограниченных ресурсов организаций в течение определенного периода времени для достижения поставленных целей. Очевидно, что должна быть предложена правильная стратегия, которая отражает точную оценку окружающей среды и особенно конкуренции. Утверждается, что очень легко предлагать стратегии, проблема в том, чтобы заставить их работать.
Планы тесно связаны со стратегией, которая может быть стратегической и оперативной. Первые предназначены для достижения общих целей организации, а вторые указывают, как будут реализованы стратегические планы и определение миссии.
Концепция стратегии может быть определена с двух точек зрения:
а) С точки зрения того, что организация собирается делать.
б) С точки зрения того, что в конечном итоге делает организация.
Во-первых, стратегия - это «общая программа для определения и достижения целей организации и реализации ее миссии».
Во втором аспекте стратегия представляет собой «схему реакции организации на свое окружение с течением времени».
I.2.1 Уровни Стратегии.
1. На корпоративном уровне.
Это сформулировано высшим руководством для контроля интересов и операций организаций, которые имеют более одного направления деятельности.
2. На уровне бизнес-направления или стратегического бизнес-подразделения.
Эта стратегия сформулирована для достижения конкретных бизнес-целей. Когда организация имеет несколько интересов в разных компаниях, и ей сложно организовать различные виды деятельности, она решает эту проблему путем создания так называемых стратегических бизнес-единиц (UCE), которые группируют все бизнес-операции в многопрофильной корпорации, которая производит один тип товары и услуги и рассматривает их как единое бизнес-подразделение.
3. На функциональном уровне.
Он сформулирован конкретной функциональной областью как попытка реализовать стратегию бизнес-единицы.
Важным вопросом в этом факторе является то, что являются приоритетными ключами стратегии компании (например, проникновение на наши рынки, разработка новых продуктов, улучшение обслуживания клиентов).
I.3 Система (Системы)
Эта категория все процедуры - формальные и неформальные - которые позволяют организации функционировать, включая бюджет капитала, обучение, системы бухгалтерского учета и т. д.
Системы оказывают глубокое влияние на эффективность организации, потому что внимание менеджеров на них.
Информация, которую люди получают и как она измеряется или измеряется, оказывает сильное влияние на то, на что обращать внимание и на что действовать.
Системы - это все процессы и процедуры, которые организация использует для повседневного управления, включая системы управления, системы измерения и вознаграждения, системы планирования, бюджетирования и распределения ресурсов, системы информационные и распределительные системы.
Некоторые ключевые вопросы, которые следует учитывать при анализе этого модельного фактора:
• Есть ли у организации необходимые системы для ведения бизнеса?
• Какие системы управления являются наиболее важными для работы компании? Каким из них следует уделить больше внимания?
I.4 Персонал
Характеризует количество и тип персонала в организации. Это люди, которые выполняют стратегию. Кадровая администрация вносит огромный вклад в процессы получения, поддержания и развития персонала в его ориентации на стратегию.
В области управления персоналом важен процесс набора персонала, который представляет собой не что иное, как «формирование группы кандидатов на работу в соответствии с планом управления людскими ресурсами».
Подбор персонала - это процесс поиска и привлечения квалифицированных кандидатов для заполнения вакантных должностей в организации в определенный момент времени.
Если организация эффективно отбирает работников, одним из лучших источников занятости являются ее собственные работники.
Эта политика имеет три основных преимущества. Во-первых, люди, завербованные в компанию, уже знакомы с ней; следовательно, они имеют высокую вероятность успеха из-за своих знаний о компании и ее участниках. Во-вторых, политика защиты интересов инсайдеров помогает укрепить лояльность и побуждает к усилиям со стороны членов организации. И, наконец, такой набор и продвижение по службе обычно обходятся дешевле, чем наем посторонних.
Компании также имеют широкий спектр внешних источников для набора персонала. Эти источники состоят из набора кандидатов, которые могут быть трудоустроены, безработными или выпускниками университетов.
Среди преимуществ внешнего найма:
1. Это приносит новую кровь и новый опыт в организацию. Вклад человеческих ресурсов всегда вызывает импорт новых идей, подходов. Компания постоянно информируется о внешней среде и о том, что происходит в других компаниях.
2. Обновлять и обогащать человеческие ресурсы организации, используя опыт, равный или превосходящий опыт существующего персонала компании.
3. Воспользуйтесь преимуществами инвестиций в подготовку и развитие персонала, сделанных другими компаниями или самими кандидатами. Иногда можно избежать дополнительных затрат на обучение и разработку и получить краткосрочные результаты.
Недостаток этого источника найма состоит в том, что он обычно занимает больше времени, чем набор персонала, является более дорогостоящим и требует вложений и затрат в ежедневных объявлениях, операционных расходов и т. Д. Это менее безопасно, поскольку кандидаты неизвестны.
На практике компания почти никогда не проводит чистый внутренний и внешний набор персонала, то есть по отдельности, но всегда есть сочетание того и другого; следовательно, установлен смешанный набор, который может быть принят в трех вариантах:
1. Он начинается с внешнего набора, а затем с внутреннего набора.
2. Используйте внешний и внутренний набор одновременно.
3. Сначала используйте внутренний набор, а затем внешний набор.
Одним из шагов по выявлению вакансий в процессе набора персонала является планирование людских ресурсов.
Джеймс Стоунер в своей книге «Администрация» подчеркивает важность планирования людских ресурсов, поскольку «компания, которая не планирует свои людские ресурсы, часто предупреждает, что она не удовлетворяет потребности персонала и не достигает своих глобальных целей».,
По словам Стонера, планирование людских ресурсов имеет четыре основных аспекта:
1. Планирование будущих потребностей.
Это делается исходя из того, сколько людей понадобится компании.
2. Планирование будущих балансов.
Это делается для того, чтобы сравнить количество требуемых сотрудников с количеством нанятых сотрудников.
3. Планирование найма или увольнения работников.
4. Планирование развития сотрудников.
Это делается для того, чтобы организация имела стабильный и способный персонал.
В управлении персоналом важен вводный процесс, который представляет собой не что иное, как «программу, призванную помочь сотрудникам легко вписаться в организацию».
Индукция направлена на то, чтобы предоставить новому сотруднику информацию, которая ему необходима для комфортной и эффективной работы в организации. Индукция обычно передает три типа информации: общая информация о повседневной работе; обзор истории организации, ее цели, деятельности и продуктов или услуг, а также того, как работа сотрудника способствует удовлетворению его потребностей; и подробная презентация, возможно, брошюра о вашей политике, правилах работы и презентации персонала.
Стоунер утверждает, что учебные программы направлены на поддержание и улучшение текущей работы, в то время как программы развития стремятся развить навыки будущей работы.
Обучение заключается в предоставлении новым или нынешним работникам необходимых навыков для выполнения своей работы.
Необходимость в обучении вновь набранных или недавно продвинутых сотрудников очевидна: им необходимо овладеть новыми навыками, и, поскольку их мотивация, безусловно, высока, они могут относительно хорошо ознакомиться с этими навыками. С другой стороны, обучение квалифицированных сотрудников для повышения эффективности их работы может быть проблематичным, поскольку не всегда легко определить их возможности в области обучения, и при определении отдельные лица могут не захотеть, чтобы им приказали измениться. их способ делать работу.
С другой стороны, административное развитие направлено на повышение общей эффективности менеджеров на их нынешних должностях и на подготовку их к большей ответственности при продвижении по службе. Эти программы преобладали в последние годы перед лицом растущих требований к администраторам.
Все чаще признается, что менеджеры различаются по способностям, опыту и индивидуальности, поэтому программы развития менеджмента все больше ориентируются на менеджеров, адаптируясь к особым потребностям развития менеджеров, которым они служат.,
I.5 Стиль
Стиль относится не к личности, но к образцу существенных и символических действий, выполняемых генеральными менеджерами.
Стиль диктует правила, которым люди следуют, и как они должны работать и взаимодействовать со своими сверстниками и клиентами.
Стиль отражает, как работа в организации в настоящее время выполняется. Хотя стиль может широко определяться одним или двумя руководителями организации, он используется здесь в этой модели для ссылки на общие модели поведения членов управленческой команды. Например: где они сосредоточили свое внимание? (Внутри компании или снаружи?).
Этот фактор также относится к культурному стилю организации, модель поведения старшего руководства. Соответствующие действия, в том числе символические, сообщают каждому члену организации о приоритетах компании и обязательствах в отношении стратегии.
Культура организации не закончена с самого начала, но она постепенно формируется; и именно благодаря своей культуре организации выявляют, интегрируют и ценят себя, чтобы дать адекватные и последовательные ответы на среду, в которой они находятся.
Организационная культура понимается как «совокупность общих ценностей, убеждений, взглядов и норм, которые формируют поведение и ожидания каждого члена организации».
У всех организаций есть культура, но не все культуры одинаково влияют на их сотрудников. Сильные культуры - это те, в которых ценности ценятся всеми. Чем больше сотрудников примут ценности, тем сильнее будет культура.
Некоторые ключевые вопросы в этом S:
- Как менеджеры принимают решения? Участие против налога - делайте то, что я вам говорю - аналитический против эмоционального?
- Как менеджеры проводят время? (например, на официальных встречах, в неформальной беседе с потребителями и т. д.)
I.6. К навыкам
«К навыкам» относятся те виды деятельности, которые организации выполняют лучше всего и за которые они признаются.
Относится к отличительным возможностям организации в целом, которые могут быть отличительными навыками людей, методов управления, систем и / или технологий. Этими возможностями обладает организация, а не какой-либо человек, и обычно они развиваются годами.
Некоторые ключевые вопросы в этом факторе:
♦ В каких сферах деятельности компания хороша?
♦ Какие новые возможности нужно развивать организации, а какие нужно «отучить», чтобы реализовать в будущем?
I.7 Общие ценности
Этот пункт относится к руководящим концепциям, ценностям и стремлениям, которые объединяют организацию вокруг общей цели.
Они часто указываются в мотивах или миссии организации, поскольку они служат руководящими принципами о том, что важно. Эти ценности обычно передаются простым способом и могут даже показаться незначительными при взгляде со стороны, но для членов организации это имеет большое значение, поскольку они помогают сфокусировать внимание и дают широкое чувство цели.
Организационные ценности определяют успех организации, если они действительно разделяются ради конечных целей компании.
Ценности являются относительно стабильными стратегическими уроками, что один способ действовать лучше, чем противоположный, чтобы заставить нас работать.
В соответствии с критериями экспертов в этой области, ценности определяют характер организации, создают чувство идентичности, устанавливают руководящие принципы для осуществления ее практики, политики и процедур, создают основу для оценки эффективности ее реализации, обеспечивает основу для направления, которое мотивирует всех. Короче говоря, в организации ценности являются критериями для принятия решений, поэтому они определяют, что важно для тех, кто связан с работой организации, и чья поддержка имеет решающее значение для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе, потому что они указывают, как мы должны действовать, чтобы сохранить корпоративную идентичность и определить ключевые приоритеты для коллективного блага.
Уместно подчеркнуть, что чем больше взаимосвязь между личными ценностями и ценностями организации, тем лучше будут консолидированы общие ценности, которые те, которые рабочие и организация в целом принимают с большой важностью, являются целями, разделяемыми большинством люди в группе, которые часто формируют групповое поведение и часто сохраняются со временем.
Необходимо, чтобы все члены организации знали систему ценностей компании, поэтому при ее формулировании они должны быть понятными, разделенными и принятыми всеми, таким образом, может существовать единый критерий, который укрепляет интересы всех.
Интернализация организационных ценностей подразумевает, что каждый человек идентифицирует и принимает на себя обязательства перед лицом; В этом случае руководство должно информировать сообщество о том, что предлагается как выгодное для всех.
Важно, чтобы ценности были узаконены в организации, поэтому они должны быть реализованы, применены к принятию решений, в обслуживании клиентов, во всем управлении. Они должны быть привиты в любое время, и, кроме того, вновь набранный персонал и те, кто был в организации в течение самого длительного времени, должны быть обучены; Но, прежде всего, менеджер должен подавать пример, потому что нет ничего более важного, чем сила действий руководителей в качестве сообщения о последовательности и приверженности ценностям.
Сальвадор Гарсия и Шимон Долан в своей книге «Направление ценностей» делают довольно широкую классификацию ценностей, считая, что они могут быть окончательными, инструментальными или эксплуатационными.
Конечными ценностями являются экзистенциальные цели, которые можно подразделить на два типа: Личные ценности: те, к которым человек стремится к себе и отвечает на вопрос, что для вас наиболее важно в жизни?
Этико-социальные ценности: они представляют собой чаяния или цели, которые приносят пользу всему обществу, такие как уважение к окружающей среде или соблюдение прав человека, и отвечают на вопрос: что вы хотите для мира?
Инструментальные значения являются эксплуатационными средствами для достижения конечных значений, и они могут быть двух типов:
Этико-моральные ценности: они относятся к способам поведения, необходимым для достижения наших конечных ценностей, и не обязательно являются экзистенциальными целями сами по себе. Они отвечают на вопрос: как, по-вашему, вы должны вести себя с окружающими? Пример: лояльность может быть полезной для сохранения дружеских отношений.
Ценности компетентности: они более индивидуальны, хотя они также социально обусловлены и не имеют прямого отношения к морали или вине. Они отвечают на вопрос: что, по вашему мнению, вам нужно для того, чтобы соревноваться в жизни?
Ниже приведен ряд примеров этих ценностей:
Таблица I.1
Источник: Гарсия Сальвадор и Долан Шимон, «Управление ценностей». Страница 67.
Необходимо, чтобы в этой тщательной классификации ценностей, которую Сальвадор Гарсия и Долан Сихмон предлагают в своей книге «Направление ценностей», должна быть включена другая группа ценностей, которую они не принимают во внимание. Это группа социально-политических ценностей, которые могут быть: патриотизм, антиимпериализм, культурная идентичность, солидарность, отсутствие коррупции и т. Д.
Характеристика комплекса "26 июля".
23 января 1987 года в провинции Сантьяго-де-Куба, в обменном пункте № 5, началась деятельность корпорации CIMEX по закупке золота, серебра и ювелирных изделий, принадлежащих населению и небольшому населению. Сеть магазинов розничной торговли.
Позднее, в январе 1994 года, было создано подразделение Панамериканской сети магазинов.
Oriente, чтобы следить за всей розничной продажей подразделений, состоящих из эстрадных и специализированных магазинов; В июле того же года начали работать дистрибьютор CIMEX и технологическая группа, которая занималась ремонтом бытовой техники, инсталляций, ремонтом кондиционеров и оргтехники.
В 1997 году после длительного процесса появления других представительств и организаций, принадлежащих самой корпорации; Филиал CIMEX Oriente-Sur создан как территориальная организация. Это было установлено 1 января 1997 года, и его штаб-квартира находится по адресу Calle 3 # 255, между 10 и 12, распространение: Vista Alegre, Сантьяго-де-Куба. Указанное отделение сохраняло контроль над деятельностью, проводимой в провинциях: Сантьяго, Гуантанамо и Гранме до конца 2002 года, даты, когда Гранма стала независимой, а затем в 2003 году провинция Гуантанамо также была отделена. Новая утвержденная структура была разработана с 10 комплексами.
Руководство комплекса "26 de Julio Este" находится в магазине "La California". Этот сайт является привилегированным, поскольку он расположен на очень оживленной и популярной улице в коммерческой сети города; который обеспечивает хороший приток клиентов.
Целью данного Комплекса является сбор иностранной валюты посредством высоких стандартов качества и эффективности в деятельности коммерческого ритейла и сервисного характера, направленной на удовлетворение потребностей населения, интенсификации использования установленной сети сервисов, что позволяет поддерживать участие на рынке и совершенствование управления, чтобы способствовать экономическому и социальному развитию страны, чья миссия и видение приведены ниже.
Миссия:
Коммерциализация своей продукции осуществляется через сеть магазинов, сервисных центров и точек продаж. Осуществлять розничную торговлю во всех ее формах с эффективностью и эффективностью, обеспечивая качественный сервис и защиту потребителей.
Видение:
Сохранение достигнутого на рынке участия в продаже товаров населению в свободно конвертируемой валюте, повышение эффективности и прибыльности коммерческого управления подразделениями Комплекса, снижение затрат и увеличение прибыли.
Панамериканские магазины, принадлежащие этому комплексу, являются отделенными; Среди предлагаемой ими продукции - парфюмерия, груминг, одежда для мужчин и женщин, обувь, шорные вещи, магазин игрушек, мебель, бытовая техника, компьютерные носители, световое оборудование, продажа и прокат видео, канцелярские товары и т. Д.
Есть несколько специализированных магазинов, таких как La Bombonera и El Trianón. Первые в продуктах питания, таких как: сладости, десерты, напитки, безалкогольные напитки; и второе в продуктах для детей, таких как: игрушки, одежда, одеяла и т. д.
Среди всех магазинов, входящих в состав Комплекса, наибольшую коллекцию собирает La California, поскольку она единственная, на которой продаются все предлагаемые продукты, кроме бензина, в дополнение к приоритетам, предоставляемым Отделением. В торговых точках «El Corojo» является самым высоким коллекционером, потому что это тот, у которого самая большая площадь хранения, в дополнение к тому, что он находится в El Cobre, месте, где у него нет сильных конкурентов; в то время как "Сан Рафаэль" является Servicentro, который приносит наибольшую прибыль, потому что он предлагает больше продуктов, чем "El Mandril".
Что касается конкурентов Комплекса, можно сказать, что он представляет несколько таких, как, например, сеть магазинов TRD, Cubalse, TRASVAL и Universo, хотя только первые два представляют угрозу для комплекса, поскольку TRD представляют большое количество. подразделений рядом с нашими магазинами, и Cubalse представляет заведения с гораздо большими помещениями, чем у CIMEX.
Поставщики играют очень важную роль в процессе маркетинга товаров, так как они отвечают за обеспечение Комплекса продуктами, в которых он нуждается. Ниже представлена группа основных поставщиков, которые связаны с комплексом с учетом масштабов его ассортимента:
• Центральная база складов для импортируемой продукции (BCAPI III)
• Cupet.
• Сучел Камачо.
• Bucanero SA
• Suchel Trans.
• Suchel Lever.
• Процессинговый центр.
• Папас и Компания.
• Habana Club Internacional.
Филиал принимает во внимание определенные атрибуты при выборе своих поставщиков, среди которых то, что они имеют конкурентоспособные цены, а также качество предлагаемой ими продукции, имеют положительные отзывы об обратной логистике, которые принимают соглашения о доставке товаров и оплаты того же, что не нарушает соглашения о взыскании товаров медленного движения и т. д.
Важно подчеркнуть, что Головной офис требует от Филиала, чтобы большинство закупок, которые они совершали, осуществлялись у национальных поставщиков, это делается для поощрения закупок на национальной территории, поскольку затраты ниже, поскольку нет чем импортировать их.
Характеристика рабочей силы:
для достижения основной цели этой организации, персонал имеет жизненно важное значение; Таким образом, в комплексе "26 de Julio Este" работают 213 человек, из которых 61 мужчина и 152 женщины, что составляет 71,36% женского пола.
Из этой суммы, в соответствии с уровнем школьного обучения они классифицируются следующим образом:
уровень образования
университета
техников
доуниверситетского СМИ
Базовый средний
рисунок 2: «26 de Julio Este» Комплексный уровень школы.
Источник: самодельный.
Как видно из рисунка 2, в профессиональной подготовке преобладают среднестатистические техники, представляющие эти 54% от общего числа работников; в то время как выпускники вузов составляют 12%.
Возраст работников распределяется следующим образом:
Возраст работников
Источник: собственная разработка.
В комплексе проводится процесс набора персонала, который осуществляется главным специалистом по персоналу. С новыми работниками они проводят процесс индукции; в котором характеристики центра, дисциплинарные правила, правила защиты и гигиены разъясняются новичку, и он представляется группе работников, чтобы, наконец, осуществить период обучения, который составляет два года, хотя в некоторых В случаях, утвержденных руководством, этот период может длиться всего один год.
Диагностика комплекса "26 de Julio Este" на основе модели "Seven S"
Диагностика Комплекса на основе элементов Модели «Семь С» позволит оценить их текущее состояние. Кроме того, будет принят во внимание анализ банка проблем, предложенный группой экспертов по областям, что будет способствовать более точному определению трудностей в каждом S, подлежащем диагностике.
Для этого автор применил опросы к работникам и клиентам, а также интервью с руководителями организации, которые позволят измерить текущую ситуацию в комплексе с учетом факторов, связанных с моделью, и, таким образом, определить существующие проблемы. В то же самое.
II.3.1 Оценка сотрудником факторов, связанных с моделью «Seven S» McKinsey:
Для оценки работников было разработано авторское обследование для 67 работников, которые использовали формулу для расчета выборки для конечной группы населения, данные которой будут обрабатываться в статистическом пакете SPSS.12.
Выборочный расчет для конечной популяции.
2σ2 ∗ N ∗ p ∗ q
n = e2 N - 1σ2 ∗ p ∗ q
где:
σ = стандартное отклонение
N = численность населения.
р = доля тех, кто обладает атрибутом. q = доля тех, у кого нет атрибута. e = Ошибка выборки.
Быть: P = 50% q = 50% e = 10%
При составлении таблиц опросов был получен следующий результат:
• Результаты показали, что в первом вопросе работники частично удовлетворены процессом найма, поскольку только 26,9% респондентов заявили, что они не удовлетворены и не удовлетворены.,
• Во втором вопросе - с учетом организационной структуры комплекса - его оценивают 50,7% респондентов между плохим и справедливым.
• Третий вопрос, связанный с тем, как отношения, установленные между различными областями работы, позволяют достичь поставленных целей, на 55,3% считается хорошим, очень хорошим и отличным.
• Четвертый вопрос, связанный с вопросом о системе ценностей в комплексе, представляет серьезные трудности, поскольку 74,6% респондентов не знают о его существовании.
• В 5-м вопросе, в котором оценивается, каким образом установленные процессы и процедуры обеспечивают эффективную работу комплекса, 50,7% работников считают, что это между плохим и справедливым, а 49,3% утверждают, что это очень хорошо. и отлично.
• В вопросе 6 43,3% указали, что они согласны и полностью согласны с тем, что существуют хорошие возможности для обучения и совершенствования комплекса, в то время как 56,7% утверждают обратное.
• В вопросе 7 29,9% опрошенных работников утверждают, что они частично удовлетворены средствами массовой информации, а 38,8% говорят, что они недовольны и недовольны, что свидетельствует о том, что СМИ всегда они не эффективны.
• В вопросе 8 55,2% респондентов недовольны и недовольны мебелью, поэтому необходимо постараться улучшить оснащение комплекса, чтобы его работники чувствовали себя комфортно на работе.
• Стиль лидерства лидеров, представленных в вопросе 9, оценивается на 50,8% как хороший, очень хороший и превосходный, но 49,2% оценивает его между хорошим и плохим, по какой причине необходимо работать для. улучшить стиль управления лидерами сообщества.
• Вопрос 10 показывает, что 82,1% опрошенных работников не знают стратегию комплекса; Это очень серьезная проблема, поскольку компания не может добиться успеха, если ее работники не знают планов, которые предприятие должно выполнить для достижения своих целей.
• В вопросе 11 85,1% респондентов утверждают, что им неизвестно о какой-либо деятельности, в которой комплекс выделяется, то есть о том, что комплекс не обладает отличительными способностями, которые отличают его от конкурентов в зависимости от его работников.
В результате обработки 67 опросов можно сделать вывод, что в целом стиль руководства лидеров, плохое знание стратегии, отсутствие системы ценностей, а также плохое состояние некоторых объектов в комплексе, и т.д. они должны быть приняты во внимание, поскольку мнения рабочих показывают, что в этом отношении имеются недостатки.
Оценка внешнего клиента относительно предоставления услуги в комплексе "26 de Julio Este".
Для оценки со стороны внешнего клиента было применено обследование, данные которого будут обрабатываться в статистическом пакете SPSS.
Чтобы определить количество обследований, необходимых для применения, размер выборки был рассчитан по формуле для бесконечных групп населения, в результате чего была выбрана выборка из 61 клиента.
Выборочный расчет для бесконечной популяции.
Z2 ∗ p ∗ q
n = E2
Где: n = Размер выборки.
Z2 = стандартный номер ошибки. Значение Z = 1,96 (для доверительного интервала 95%). р = доля встречаемости. q = доля неудач
E = Ошибка выборки.
Быть:
P = 80% q = 20%
E = 10%
n = = = 0, 146146560,01 = 61
, 12 0.1
При составлении таблиц опросов был получен следующий результат:
d) В первом вопросе ряд атрибутов связан с мнением внешнего покупателя о том, как торговый персонал предлагает продукты. Что касается скорости обслуживания, 42,6% опрошенных заявили, что иногда она существует, а 39,3% заявили, что скорость обслуживания всегда существует; Что касается доброжелательного и вежливого отношения, 52,5% респондентов утверждают, что оно всегда, а 41% - иногда. Что касается хорошего отношения и внешнего вида, 100% респондентов говорят, что они всегда есть. 62,3% опрошенных заявили, что в помещениях всегда есть хороший кондиционер, а 37,7% - иногда.
e) 50,8% опрошенных заявили, что иногда рабочие заинтересованы в том, чтобы знать их вкусы и предпочтения, а 36,1% считают, что интерес всегда есть.
f) Из опрошенных клиентов 68,9% заявили, что рабочие всегда знают о предлагаемых продуктах и услугах.
ж) Препарат, показанный торговым персоналом, оценен 42,6% респондентов регулярного, а 36,1% сказали, что это хорошо.
h) Что касается удовлетворенности клиентов, 63,9% опрошенных считают, что иногда они удовлетворены, однако 36,1% утверждают, что они обычно остаются довольными после лечения в одном из подразделений комплекса.
Из атрибутов, которые были оценены, мы можем резюмировать, что скорость предоставления услуги в комплексе «26 июля» не является лучшей, потому что немногие респонденты утверждают, что она всегда существует, поэтому управление ею должно быть направлено на улучшить это. Что касается кондиционирования воздуха в блоках, можно сказать, что есть проблемы, поскольку именно так оценила его большая часть респондентов. Кроме того, внимание работников к клиентам должно быть улучшено, поскольку в опросах указано, что они не заботятся о своих предпочтениях, в дополнение к тому, что иногда торговый персонал не имеет хорошего обучения.
В целом внешний клиент оставляет сложные единицы удовлетворенными, что подтверждается большинством респондентов.
II.3.3 Банк проблем для каждого S.
Чтобы получить банк проблем для каждого S, было подготовлено руководство для интервью, которое использовалось для интервьюирования управленческой команды комплекса: менеджером, главным специалистом по бизнесу, главным специалистом по бухгалтерскому учету, главным административным сотрудником и специалистом по персоналу с функцией знания проблем, трудностей, барьеров, ограничений и недостатков, которые появляются в связи с модельными факторами. В этом анализе были учтены идеи и различные точки зрения респондентов, что подчеркивает основные эффекты, вызванные элементами модели "Seven S".
Банк проблем для каждого S:
Стратегия:
• У предприятия нет определенного стратегического диагноза, поэтому у него нет собственной стратегии работы.
• Нет определенных целей или рабочих политик.
Системы:
4. Нестабильность в распределении бюджета, что означает, что финансовые ресурсы не всегда доступны, когда они необходимы.
5. Мебель в плохом состоянии в разных местах.
6. Нестабильность поставок товаров, что негативно сказывается на процессе коммерциализации.
7. Нестабильность в снабжении ресурсами.
Организационная структура:
i) Невозможность выбора инвестиционных аспектов.
j) Инвестиции подразделений подчиняются Филиалу.
Навыки:
4. Нет стратегии для достижения навыков, которые отличают комплекс от конкурентов.
5. Генеральному менеджеру не хватает концептуальных навыков.
Персонал:
k) Большинство работников - это средний технический персонал и доуниверситет.
Стиль:
л) Организационная культура не определяется в комплексе.
Общие значения:
m) Не существует определенной системы ценностей, которой управляет комплекс.
Проведя собеседование с менеджером комплекса, можно сделать вывод, что организационная структура, представленная комплексом "26 de Julio Este", является функциональной, поскольку все те, кто выполняет определенную деятельность, сгруппированы по отделам, говорят департаменты. коммерческая, бухгалтерская, кадровая и административная.
Преобладающая командная строка не имеет большого количества иерархических уровней между высшим и низшим администраторами, что положительно влияет на сущность, поскольку в противном случае это может повлиять на процесс принятия решений.
Важно отметить, что структура комплекса не позволяет ему осуществлять инвестиции в свои подразделения, что препятствует выполнению ремонта или реконструкции некоторых из его магазинов или торговых точек в надлежащее время.
Комплекс "26 de Julio Este" не имеет определенного стратегического замысла, поэтому они не знают его угроз и возможностей, а также его сильных и слабых сторон. Аналогично, подразделения этого комплекса не работают с долгосрочными, среднесрочными целями. ни в краткосрочной перспективе они просто посвящены выполнению назначенного им плана продаж. Кроме того, он не имеет определенной системы ценностей и не представляет устоявшейся организационной культуры.
II.4.3 Оценка системы внутренней связи в комплексе «26 июля».
Важно, чтобы между рабочими зонами в комплексе были хорошие коммуникационные потоки для достижения его целей, и в оценках работников было указано, что это не самое лучшее, по этой причине был применен вопросник, взятый из Департамента деловых наук. в общей сложности 27 работников; это администраторы 17 единиц комплекса, а также администрация тех, чьи данные будут обрабатываться в статистическом пакете SPSS.12.
При составлении таблицы опросов был получен следующий результат:
n) 44,4% респондентов утверждают, что им часто хочется разговаривать со сверстниками, хотя 33,3% утверждают, что иногда и почти никогда не хочется разговаривать. с вашими коллегами.
o) 55,5% опрошенных считают себя собеседниками и собеседниками, 25,9% - что они собеседники, а 18,5% - маленькие собеседники.
p) Что касается удовольствия от общения со сверстниками, 40,7% говорят, что им иногда это нравится, 44,4% - среди тех, кому оно нравится и нравится, а 14,8% - безразлично.
q) 66,7% респондентов отмечают, что иногда они удовлетворены темами, обсуждаемыми в их сфере деятельности, а 33,3% говорят, что они всегда и почти всегда удовлетворены.
r) В вопросе № 5, относящемся к темам, о которых больше всего говорят коллеги в своей сфере деятельности, они утверждают, что в основном они говорят о проблемах на работе, как заявили 20 респондентов 4, утверждая, что в дополнение к этой теме, Они говорят о личных проблемах своих коллег, а остальные 3 считают, что у них нет конкретных тем для обсуждения со своими коллегами.
s) Что касается знания целей группы, 14,8% утверждают, что они не информированы о том, чем они являются, 44,4% утверждают, что иногда информируют их, а 40,8% говорят, что они всегда информированы. отчет.
t) 37% респондентов имеют критерий наличия информации, необходимой им для развития своей работы, 33,3% утверждают, что у них есть информация, а 29,6% считают, что ее нет.
и) В общем смысле в вопросе № 8 рабочие считают, что им необходимо поговорить со своими коллегами по вопросам, связанным с выполняемой ими работой.
v) В вопросе № 9 рабочие утверждают, что их коллегам обычно нужно поговорить с ними о компании.
w) В вопросе о причине, по которой работникам необходимо поговорить со своим непосредственным начальником, большинство из них заявляют, что они делают это, чтобы дать отчет о своей работе и представить им проблемы компании.
x) В вопросе № 11, касающемся того, почему боссы должны разговаривать с работниками, большинство из них спрашивают, что это чаще всего касается вопросов работы.
y) 70,4% говорят, что иногда они довольны общением между ним и его начальником, а 29,6% считают, что они удовлетворены.
z) 59,3% утверждают, что могут говорить с некоторыми из своих коллег обо всем, что их интересует, а 29,6% считают, что они могут сделать это с большинством.
аа) Основным средством связи, используемым в комплексе, является электронная почта, которую одобряют 100% респондентов, в дополнение к утренним.
bb) 63% считают, что они удовлетворены средствами, используемыми в их рабочей области для доставки информации работникам, хотя 37% утверждают, что они не очень довольны и недовольны.
cc) 66,7% придерживаются мнения, что наиболее подходящей системой для предоставления информации работникам является утро, а 33,3% считают, что она осуществляется через прямой контакт.
dd) Что касается информации, которую работники больше всего хотят знать о компании, то 18 респондентов задали вопрос о работе комплекса, а также обо всем, что связано с ежедневным планом продаж, тогда как другие считают, что у них нет предпочтения какой-либо конкретной информации.
ee) 48,1% опрошенных чувствуют себя регулярно информированными, 44,4% утверждают, что они плохо информированы, и только 7,4% говорят, что они информированы.
После заполнения этого вопросника можно резюмировать, что коммуникация, которая протекает между рабочими в различных областях работы, не очень хорошая, так как большинство из них считают, что они не полностью удовлетворены коммуникацией, и это также предлагается большое количество работников, которые не знают целей своей области работы, а также информацию, которую они должны выполнять на своей работе.
Кроме того, отношения, которые существуют между боссами и их сотрудниками, не очень хорошо установлены, так как большинство респондентов считают, что они общаются друг с другом по рабочим вопросам в целом, то есть личные отношения между ними не улучшаются, Это недостаток комплекса, который может негативно повлиять на достижение поставленных целей.
II.4.4 Оценка системы ценностей для формирования в комплексе «26 июля».
В оценках рабочих о существовании системы ценностей было отражено, что она не существует в комплексе, поэтому опрос, проведенный автором, был применен в общей сложности к 27 работникам; это администраторы 17 единиц комплекса, а также его руководство.
Проанализировав опросы, можно сказать, что:
ff) В первом вопросе личные ценности, которые респонденты ценят больше всего, - это профессионализм и престиж, поскольку 27 опрошенных работников выбрали эти значения. Кроме того, успех, личная удовлетворенность и демонстрация ценности очень популярны среди респондентов, поскольку это поддерживается 15, 18 и 20 респондентами соответственно.
gg) Что касается этико-социальных ценностей, респонденты выступают за социальную справедливость.
hh) Из этико-моральных ценностей честность наиболее ценится респондентами, причем 27 респондентов выступают за них, в то время как взаимное доверие и искренность следуют 18 и 19 работникам соответственно.
ii) В вопросе, связанном с ценностями компетентности, респонденты полностью полагались на профессиональное совершенствование, умение работать в команде, инициативу, а также чувство принадлежности.
jj) Что касается социально-политических ценностей, 27 респондентов предпочитают такие ценности, как солидарность, национальная идентичность и индивидуальность.
Предложение по улучшению с использованием модели McKinsey «Seven S».
В этой главе предложено усовершенствование, предложенное автором исследования на основе модели McKinsey «Seven S» в результате анализа, проведенного в предыдущей главе.
Во-первых, необходимо точно определить изменяющиеся потребности и ожидания клиентов, а также степень их удовлетворенности продуктами и услугами комплекса и конкурентами.
Вы должны знать аспекты, связанные с тем, что клиенты ожидают при получении услуги от организации.
Что ожидают клиенты?
1. Хорошее качество продукции и доступные цены.
2. Продукты, которые соответствуют вашим потребностям и ожиданиям.
3. Предложение продукта, гарантирующее скорость, безопасность, доброту, вежливость, профессионализм и персонализацию сервиса.
4. Чувствовать себя хорошо относиться к продавцам.
Руководство Комплекса "26 de Julio Este" должно создать все соответствующие механизмы, чтобы знать и удовлетворять вышеупомянутые аспекты, которые желает клиент.
Рекомендуется принимать во внимание следующие аспекты:
• Информация, предоставляемая клиентам относительно продуктов, предлагаемых организацией.
• Знание сотрудниками отдела продаж предлагаемых продуктов.
• Возможность для клиента выразить свои предложения, жалобы и претензии через почтовый ящик или кого-либо, кто отвечает за это.
• Внимание к жалобам.
• Измерение удовлетворенности клиентов.
• гарантии и др.
III.1 Предложения по улучшению.
Чтобы проанализировать различные аспекты, которые должны быть приняты во внимание в элементах, составляющих модель McKinsey «Seven S», автор оценил действия, которые включают в себя реализацию процесса улучшения эффективности, такие как: приверженность высшие руководители организации, развитие персонала, стратегии, ценности, организационная культура и т. д.
Предложение о переформулировании миссии и концепции комплекса "26 de Julio Este" изложено ниже.
Миссия
Коммерциализация с превосходством и профессионализмом в сфере услуг, потребительских товаров, личной жизни, для дома и бизнеса с более чем 5-летним опытом коммерческой деятельности, что гарантирует удовлетворение ожиданий клиентов.
Видение до 2013 года
Мы являемся ведущим торговым центром по качеству и специализации услуг в соответствии с текущими требованиями рынка, который обслуживается и с устойчивым ростом доходов.
III.1.2 Структура: в
отношении этого фактора необходимо проанализировать целесообразность перестройки существующей структуры управления, чтобы комплекс имел большее влияние на инвестиционный процесс своих подразделений; поскольку в том виде, в каком оно задумано, недостаточно сил, чтобы повлиять на это, кроме того, что все агентства вовлечены и привержены процессу удовлетворения потребностей клиентов.
Принимая во внимание формулу Грайкунаса о контроле его подчиненных, структура Комплекса "26 de Julio Este" подразумевает слишком много отношений между менеджером и его сотрудниками, что мешает ему эффективно контролировать различные области комплекса.
В ответ на это автор исследования предлагает новую структуру для комплекса «26 июля», которая позволит больше влиять на отношения коллаборационистов.
Предложение организационной структуры комплекса "26
июля", стратегия III.1.1:
Принимая во внимание незнание этого фактора в комплексе, руководство должно определить свои цели и руководящие принципы работы, для которых необходима разработка стратегии. В этом смысле необходимо разработать стратегический дизайн организации, предложенный Менгуззато в его книге «Стратегическое управление компанией». Инновационный подход к управлению », чтобы таким образом цели, политика и стратегии, которыми он должен руководствоваться, были раскрыты в организации; поскольку предприятие не работает на основе какой-либо стратегии.
Этот стратегический диагноз состоит из двух параллельных анализов, которые совместно позволят оценить текущую и потенциальную ситуацию комплекса «26 июля» в связи с его окружением.
Во внешнем анализе речь идет об изучении воздействия так называемых стратегических факторов общей и конкретной среды и их дальнейшей эволюции с целью выявления возможных угроз и возможностей для компании. Для этого необходим анализ политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических сил, которые в наибольшей степени влияют на развитие института.
Внутренний анализ заключается в определении и оценке текущей стратегии и позиции компании по сравнению с конкурентами, а также в оценке результатов и навыков компании, чтобы понять, в чем заключаются сильные стороны, которые она будет стремиться использовать в новая стратегия, а также слабые места, которые будут пытаться исправить или устранить. Для этого важен анализ в каждой основной функциональной области компании.
Далее автор раскрывает классический процесс формулирования стратегии, который Менгуццато предлагает в своей книге «Стратегическое управление компанией. Инновационный подход к управлению »:
Рисунок 4:« Классическая »разработка стратегии
Источник: Menguzzato Martina и Renau Juan José «Стратегическое управление компанией. Инновационный подход к управлению ».
Преподаватель исследования вместе с автором того же и со следующего рисунка:
Рисунок 5: Пирамида ценностей и целей
Источник: Гимберт, Ксавье. «Стратегический подход компании». Редакция Deusto Madrid 1995. Стр. 29.
Принимая во внимание то важное значение, которое придается ценностям, поскольку именно рабочие будут выполнять миссию, считается целесообразным пересмотреть стратегическую модель, предложенную Менгуццато, и добавить концепция ценностей, поэтому процесс разработки стратегии должен основываться на следующей модели:
Рисунок 6: Процесс формулирования «классической» стратегии, предложенный автором.
Источник: Подготовлено автором на основе процесса, предложенного Menguzzato.
III.1.3 Система:
Принимая во внимание совокупность проблем, обнаруженных в предыдущей главе, со стороны комплекса должно быть больше спроса при распределении бюджета, поскольку существующая нестабильность негативно влияет на доступность финансовых ресурсов, что позволяет есть мебель в плохом состоянии, что имеет негативные последствия как для внешнего клиента, так и для внутреннего клиента.
Политика в отношении соглашений с поставщиками должна быть четко определена, так как иногда возникает нестабильность поставок товаров. В этом смысле отрасль должна быть более гибкой с комплексами и позволять им выбирать своих поставщиков.
Взаимосвязь между различными областями работы очень важна, поскольку связь между различными отделами, а также информация, которая передается между ними, имеет жизненно важное значение для достижения целей организации.
III.1.4 Персонал:
Принимая во внимание, что именно люди, составляющие организацию, собираются внедрять инновации, и те, кто собирается удовлетворять клиентов или нет, пригодность персонала, входящего в комплекс "26 de Julio Este", должна быть гарантирована соблюдением требований. требования к производительности труда, в дополнение к систематической оценке производительности труда.
Также необходимо добиться того, чтобы люди понимали его важность и роль в выполнении миссии организации, а также определяли ее ограничения и активно искали возможности для усиления ее компетенции, знаний и опыта.
Комплекс должен предлагать курсы обучения своим менеджерам на более частой основе, так как плата, назначаемая филиалом, очень мала.
Со стороны руководства комплекса, ряд действий должны быть выполнены, чтобы вызвать приверженность среди его работников. Это состоит в повышении предрасположенности сотрудников к борьбе за установленные цели, поскольку мотивированная группа сделает все возможное; В этом смысле сотрудники должны иметь чувство сопричастности, заставляя их работать в команде, в дополнение к тому, чтобы ценить их больше, что означает, что люди должны быть важными, предлагать им поддержку, ценить их работу, обращаться с ними по имени, поощрять их в трудные времена. а также поблагодарить их за их усилия.
Многие люди считают это более важным, когда их основные экономические потребности удовлетворены, их профессиональное развитие, чувство ценности, ощущение себя частью группы, работа в приятной обстановке, самостоятельность, способность принимать решения и т. Д.
Это чрезвычайно мотивирует дать сотрудникам возможность раскрыть весь свой талант, свой творческий потенциал, дать им возможность внести свой вклад, приложить все усилия.
Необходимо признать работу, которая основана на том принципе, что должна быть разница между тем, кто стремится делать что-то хорошо, а кто нет. Таким образом, оценивается отношение к улучшению работника и усиливается его поведение в пользу субъекта.
Менеджер должен делегировать функции в соответствии с характеристиками задачи, способностью человека, выполняющего работу, степенью заинтересованности высшего руководства, а также временем, доступным для выполнения задачи.
Ввиду этого предлагается принять во внимание различные степени делегирования, которые изложены ниже:
• Расследовать и сообщать
. Менеджер принимает решение и предпринимает соответствующие действия.
• Расследует и рекомендует действия
. Менеджер оценивает рекомендацию, принять решение и выполнить свои действия.
• Изучите и сообщите о действии, которое вы намереваетесь предпринять.
Менеджер оценивает решение, принятое соавтором, и одобряет или не одобряет.
• Расследовать и предпринимать действия и сообщать о предпринятых действиях.
Здесь лидер демонстрирует уверенность в способности своего сотрудника, но хочет знать, что происходит.
• Расследовать и принимать меры.
Это полное делегирование и показывает полную уверенность в возможностях своих сотрудников.
В этом смысле делегирования цель лидера должна заключаться в достижении последней степени делегирования, для которой он должен быть готов отказаться от части своих полномочий и рисковать.
III.1.5 Стили:
Необходимо сделать работу, чтобы создать организационную культуру и чтобы работники знали ее. Кроме того, необходимо гарантировать лидерам, которые знают, как оценивать себя, чтобы знать влияние их стилей руководства и определения их личных целей, в дополнение к мотивации и руководству работников в достижении целей, которые способны вовлекать и привлечение персонала к действиям по улучшению, а также к достижению целей организации.
В этом смысле предлагается опросник по стилю управления, взятый из Директората высших учебных заведений, чтобы руководители комплекса характеризовали свой стиль управления (см. Приложение № 11).
Менеджер должен работать в соответствии с клиентами и потребностями своих сотрудников, учитывая, что необходимо:
достичь понимания важности достижения целей организации.
Получите адекватную подготовку.
Установить и распространять политику и цели организации.
Продвижение организационной культуры, определение и распространение видения, миссии и новых организационных ценностей.
4. Гарантируйте инициативных лидеров, которые мотивируют, направляют и поддерживают работников в достижении установленных целей.
5. Определите и утвердите стратегические цели подразделения, а также другие действия, направленные на достижение более высоких уровней мастерства и конкурентоспособности.
Если культура организации ориентирована исключительно на наказание за плохое поведение, работник ограничится попыткой не совершать ошибок, если, наоборот, эта культура ориентирована на вознаграждение за хорошее поведение, работник будет стараться изо всех сил,
III.1.6 Навыки:
Стратегия должна быть разработана, чтобы обеспечить навыки, которые отличают комплекс от его конкурентов. Элемент, который необходимо учитывать при разработке указанной стратегии, заключается в том, что корпорация CIMEX технологически более продвинута, чем другие сети магазинов, поскольку она имеет всю учетную и коммерческую систему, оцифрованную с помощью компьютерных программ, таких как: SAFÍN, Статистика, и т.д. Что позволяет повысить производительность при коммерциализации продукции. Это технологический навык, который комплекс не усвоил.
Менеджеры комплекса должны быть обучены формированию концептуальных навыков через курсы, преподаваемые в университете.
При постановке диагноза работникам комплекса для оценки коммуникативных навыков в нем было установлено, что между различными рабочими областями отсутствует хорошая связь, поэтому автор исследования предлагает провести следующую анкету. взят из отдела бизнес-наук для руководителей, чтобы узнать их письменные навыки общения.
САМООЦЕНКА НАВЫКОВ СТРОГОЙ КОММУНИКАЦИИ В
этой анкете проверяется ваш текущий уровень навыков письменного общения.
Оцените следующие вопросы от 1 до 7 баллов. В конце анкеты есть таблица, которая позволяет вам оценить свой потенциал в каждом навыке.
1. Я устанавливаю общую цель моего письменного общения.
2. Я систематически получаю соответствующую и необходимую информацию для включения в мои письменные сообщения.
3. Я организую информацию, которая будет включена в мое письменное сообщение (по темам, проблемам, срокам).
4. Я знакомлюсь с опытом и ожиданиями моей аудитории.
5. Я осознаю потребности получателя и его влияние.
6. Я определяю, как я адаптируюсь к знаниям и потребностям получателя.
7. Я запрашиваю обратную связь от получателей информации, чтобы убедиться, что она была понята.
8. Я выбираю слова, которые четко выражают значение, которое я намерен использовать.
9. Я избегаю использования слов, которых нет в словаре получателя.
10. Я использую конкретные имена вместо абстрактных существительных в моих письменных сообщениях.
11. Я не повторяю себя без необходимости.
12. Я избегаю использования технического жаргона.
13. Мои предложения выражают одну идею.
14. Я использую субтитры для структурирования моего письменного общения.
15. Я использую идеи и биты, которые облегчают передачу из одного абзаца в другой.
Если вы хотите улучшить свои письменные коммуникативные навыки, вы должны углубить свои знания и применение 5 навыков.
III.1.7 Общие значения:
Создание в комплексе системы ценностей, способствующей достижению целей организации, имеет большое значение; по этой теме автор исследования, учитывая результаты, полученные в прикладном опросе ценностей, предлагает следующие значения Акции, которые должен оплатить комплекс «26 Julio Este»:
Общие ценности
- Безусловный профессионализм.
- Иметь престиж.
- Честное и заботливое отношение.
- Чувство принадлежности.
- Передача лучших ценностей и имиджа Родины.
- Продвинутый профессионал.
- Способность к командной работе.
- инновации и допущение риска.
В ходе обследования ценностей, проведенного на рабочих, это были ценности, которые они больше всего ценили, поэтому необходимо обучать менеджера комплекса в их обучении. Для этого необходимо учитывать, как формируются ценности в компании, для чего требуется консультация квалифицированных специалистов, изучавших этот предмет, поэтому рекомендуется заключить соглашения с факультетом экономических и деловых наук Универсидад де Ориенте, так как это сложное явление.
III.2 План действий
Следующий план действий необходим для устранения недостатков, выявленных при диагностике комплекса «26 июля» в каждом из оцениваемых S.
Выводы
На основании анализа, проведенного путем характеристики комплекса, диагностики, проведенной путем проведения внутренних и внешних опросов клиентов, и банка проблем,
были сделаны следующие выводы: Общая цель исследования была достигнута путем предложения Модель Seven S от McKinsey.
Результаты опросов, проведенных для внутренних клиентов, могут быть оценены следующим образом:
• Недостаточное знание стратегии и целей комплекса.
9. Существуют трудности в отношении отношений, установленных между различными рабочими областями, что подтверждают 44,7% респондентов.
• Недостатки в наличии общих ценностей в комплексе, так как большинство респондентов их не знают.
9. Результаты опросов, проведенных для внешних клиентов, можно оценить следующим образом:
• Есть проблемы со скоростью обслуживания.
10. Процедура, использованная для определения банка проблем, влияющих на качество обслуживания, привела к значительному их числу.
11. Проведенное исследование показало целесообразность использования модели McKinsey «Seven S» для повышения эффективности комплекса «26 de Julio Este».
Рекомендации
Принимая во внимание выводы, изложенные в исследовании, следующие рекомендации:
• Результаты, достигнутые в этом расследовании, должны быть оценены Советом директоров Комплекса "26 июля".
• Ежегодно применять и оценивать модель McKinsey «Seven S», предложенную для комплекса «26 de Julio Este».
• Принять соответствующие меры для решения проблем, которые касаются Комплекса, которые не требуют участия вышестоящего органа или больших финансовых ресурсов, с учетом внутренних и внешних клиентов.
