Компоненты решения собраны как для аспектов, которые за, так и против проблемы, чтобы определить ее ограничения. Если лицо, принимающее решение, знает либо об обстоятельствах, связанных с проблемой, либо аналогичной ситуации, то они могут быть использованы для выбора благоприятного курса действий.
приложение-оф-техники деревьев-оф-решенияКогда человек решает конкретную проблему, с хорошими или плохими результатами, этот опыт предоставляет информацию для решения следующей аналогичной проблемы. Вы не можете говорить о конкретном методе анализа проблемы, должна быть добавка, но не замена для других ингредиентов. В отсутствие метода математического анализа проблемы его можно изучить другими различными методами. Если эти другие методы также терпят неудачу, тогда интуиции нужно доверять.
Суждение необходимо объединить информацию, знания, опыт и анализ, чтобы выбрать соответствующий курс действий. Нет замены для здравого смысла. Будущие эффекты связаны с тем, насколько обязательства, связанные с решением, повлияют на будущее. Решение, которое оказывает долгосрочное влияние, может считаться решением высокого уровня, тогда как решение с краткосрочными последствиями может приниматься на гораздо более низком уровне. Обратимость означает скорость, с которой решение может быть отменено, и сложность внесения этого изменения. Если задний ход затруднен, рекомендуется принять решение на высоком уровне; Но если задний ход не сложен, вам нужно принять решение на низком уровне.Воздействие этой характеристики относится к степени, в которой затронуты другие области или виды деятельности. Если воздействие является значительным, указывается, что решение принимается на высоком уровне; единичное воздействие связано с решением, принятым на низком уровне.
Качество Этот фактор относится к трудовым отношениям, этическим ценностям, правовым соображениям, основным принципам поведения, имиджу компании и т. Д. Если задействованы многие из этих факторов, вам необходимо принять решение на высоком уровне; если важны только некоторые факторы, рекомендуется принять решение на низком уровне. Периодичность этого элемента отвечает на вопрос, принимается ли решение часто или в исключительных случаях. Исключительное решение - это решение высокого уровня, а часто принимаемое решение - это решение низкого уровня.
РЕЗЮМЕ
Компоненты решения собраны оба аспекта, которые за и против проблемы, чтобы определить их ограничения. Если лицо, принимающее решение, знает об обстоятельствах проблемы или аналогичной ситуации, то они могут быть использованы для выбора благоприятных действий. Когда человек решает проблему определенным образом, хорошие или плохие результаты, этот опыт предоставляет информацию для решения следующей аналогичной проблемы. Нельзя говорить о каком-то конкретном методе анализа проблемы, должен быть дополнительный компонент, а не замена других ингредиентов. При отсутствии метода анализа проблемы математически возможно изучить альтернативные методы. Если эти другие методы также терпят неудачу, то вы должны полагаться на интуицию. Суждение необходимо объединить информацию, знания,опыт и анализ, чтобы выбрать соответствующий курс действий. Там нет замены для здравого смысла. Будущие эффекты связаны с тем, насколько обязательства, связанные с решением, повлияют на будущее. Решение, которое оказывает долгосрочное влияние, может считаться решением высокого уровня, в то время как решение о краткосрочных последствиях может приниматься на гораздо более низком уровне. Обратимость означает скорость, с которой решение может быть отменено, и Трудность сделать это изменение. Если обратный процесс затруднен, рекомендуется принять решение на высоком уровне; но если обратное легко, необходимо принять решение на низком уровне. Влияние этой функции зависит от степени влияния других областей или видов деятельности. Если влияние является значительным, указывается решение на более высокий уровень;единичное воздействие связано с решением, принятым на низком уровне. Качество Этот фактор относится к трудовым отношениям, этическим, юридическим соображениям, основным принципам поведения, имиджу компании и т. Д. Если задействованы многие из этих факторов, необходимо принять решение на высоком уровне; если важны только некоторые факторы, вы должны принять решение на низком уровне. Периодичность этого элемента отвечает на вопрос, является ли решение частым или редким. Исключительное решение - это решение высокого уровня, в то время как решение часто принимается на низком уровне.Вы должны решить на низком уровне. Периодичность этого элемента отвечает на вопрос, является ли решение частым или редким. Исключительное решение - это решение высокого уровня, в то время как решение часто принимается на низком уровне.Вы должны решить на низком уровне. Периодичность этого элемента отвечает на вопрос, является ли решение частым или редким. Исключительное решение - это решение высокого уровня, в то время как решение часто принимается на низком уровне.
ВВЕДЕНИЕ
В современной мировой динамике успех или провал компании во многом определяется способностью ее менеджеров принимать правильные решения в нужном месте и в нужное время. Из-за сложности многих решений принятие точного курса действий превосходит возможности, которые может предложить нам наш здравый смысл или наша интуиция, независимо от того, насколько она острая, и тогда возникает необходимость полагаться на набор инструментов, которые позволяют нам находить рациональные аргументы. им.
В связи с развитием науки или административного искусства, как бы вы это ни называли, был разработан ряд количественных моделей и методов, которые на основе рационального подхода способны оценивать различные альтернативы с учетом существующих обстоятельств и ограничений и найти решение, наиболее эффективно отвечающее достижению поставленных целей.
Поиск контекста проблем и возможностей, получение необходимой информации, определение доступных альтернатив, тщательное размышление над ними, принятие личного решения и дальнейшее развитие - это повседневная рутина многих специалистов.
Важные разработки были сделаны в начале 20-го века с точки зрения математического моделирования, особенно для управления запасами, анализа линий ожидания, контроля качества и планирования производства. В области математики в это время произошло еще одно важное событие: статистика как метод анализа данных и принятия решений. Но все эти разработки были отдельными изолированными приложениями. Только во Второй мировой войне были предприняты совместные усилия для количественного решения крупных проблем.
В 1950-х годах американская промышленность заинтересовалась исследованиями в области эксплуатации, и этот интерес вырос во второй половине десятилетия и даже больше с появлением компьютеров.
Сегодня количественные методы в управлении можно назвать несколькими способами: исследование операций, наука об управлении, системный анализ, анализ затрат и выгод, статистика. В любом случае, суть одна и та же: быть рациональным и научным при решении административных задач.
В контексте кубинской экономики, возможно, в большей степени, чем в других странах, в рамках деловой активности существует множество факторов, препятствующих рациональному принятию решений, таких как чрезмерная централизация полномочий, плохая подготовка личное вместе с незнанием этого набора методов. Хотя эти инструменты сами по себе не способны обеспечить волшебное решение всех проблем, они могут служить в качестве руководства и помощи, чтобы избежать ошибок, которые часто имеют решающее значение в деловой среде.
Процессы, в которых лицо, принимающее решение, должно принять последовательность решений (последующие решения зависят от первоначального решения), очень часто встречаются в компаниях, поскольку решение в настоящий момент может обусловливать и требовать других решений в более поздние моменты времени. В этих случаях может применяться метод, называемый деревом решений.
Дерево решений - это система представления процесса принятия решений, которая отражает возможные альтернативы, которые могут быть выбраны, и результаты, которые соответствуют каждой альтернативе в зависимости от представленного состояния природы.
Следовательно, настоящая работа имеет научную проблему:
Необходимо повысить качество процесса принятия решений в кубинской бизнес-среде.
Как только проблема обнаружена, исследование преследует следующую цель:
Применять методику деревьев решений в качестве научного инструмента, тем самым повышая качество процесса принятия решений в кубинской деловой среде.
Следующая гипотеза является частичным решением этой задачи:
Если техника деревьев решений будет применяться в качестве научного инструмента, качество процесса принятия решений в кубинской деловой среде будет повышено.
РАЗРАБОТКА
Количественный анализ и процесс принятия решений
Принятие решения может быть определено как выбор альтернативы из набора. Однако, когда администрация опирается на научный метод, выбор альтернативы является почти последним этапом целого процесса, который многие называют следующим образом: процесс принятия решений.
Этот процесс определяется разными авторами по-разному, но все они имеют общие черты с точки зрения их фундаментальных аспектов.
Цель научного метода, применяемого к бизнес-наукам, состоит в том, чтобы предоставить администрации методологическое руководство, позволяющее решать проблемы, которое начинается с ее определения и продолжается сбором информации, формулированием гипотезы, проверкой гипотез, Оценка результатов и завершается на выводе.
Использование количественных моделей и методов обеспечивается одним из более широких подходов к принятию решений: исследование операций.
Этот подход является результатом применения научного метода к изучению альтернатив проблемы, чтобы получить количественную базу, которая поддерживает принятие решений. Другими словами, он опирается на использование математических моделей и методов.
Количественные методы можно использовать тремя способами:
- В качестве руководства при принятии решений: использование методов и моделей для количественного решения административных проблем, практического опыта и рационального мышления, поскольку они основаны на научном методе. Второе применение количественных методов способствует процессу принятия решений. Во многих случаях не существует модели для предоставления решения, но может быть полезна информация, которую можно получить количественно.Автоматизировать принятие решения: если конкретная проблема может быть точно смоделирована, то можно разработать формулу или набор формул для вашего решения. Если проблема не меняется, формулы остаются в силе и могут быть запрограммированы на компьютере. Затем компьютер «принимает решение». Так,принятие решений было автоматизировано.
Появление компьютеров стало важным для разработки и применения количественных методов в управлении.
Эффективность в вычислениях сделала применение определенных методов, таких как линейное программирование, экономичным. Кроме того, компьютеры поощряют продолжение исследований новых методов, особенно симуляций. Но, по сути, это специалист, который углубляется в эти масштабные приложения.
В общем, модель - это представление некоторого аспекта реальности. Уравнения, концепции и теории также являются моделями. В каждом случае есть попытка представить или объяснить что-то, что является частью реального мира, используя меньше, чем этот объект интереса.
Принятие решений в условиях определенности, неопределенности и риска
Чтобы принять решение, необходимо знать, понимать и анализировать проблему, чтобы иметь возможность ее решить. Есть случаи, когда последствия неудачного или удачного выбора могут иметь последствия для успеха или неудачи компании, поэтому необходимо выполнить более структурированный процесс, который может обеспечить больше безопасности и информации для решения проблемы.
В настоящее время существуют модели принятия решений, реализующие различные критерии, которые полезны в процессе принятия решений, такие как: модель принятия решений в условиях определенности, неопределенности или риска, которые объясняются ниже:
- Модель принятия решений в условиях определенности:
Принятие решений в условиях определенности - это когда у вас есть полная информация о конкретной ситуации, вы знаете альтернативные решения и результат каждого из них.
- Анализ безубыточности.
Точка равновесия - это когда все доходы и расходы выровнены, поэтому в этот момент экономический результат компании нейтрален, то есть нет потерь или прибыли. Существует несколько методов определения точки равновесия, а именно: метод уравнения, метод маржинального вклада и графический метод.
- Линейное программирование:
Линейное программирование - это детерминированный метод анализа, позволяющий выбрать лучший среди множества альтернатив. Когда лучшая альтернатива включает в себя скоординированный набор действий, ее можно назвать планом или программой, объединяющей несколько критериев одновременно. Эти критерии можно разделить на две категории: ограничения и цели. Ограничения - это условия, которым должно удовлетворять рассматриваемое решение. Если более чем одна альтернатива удовлетворяет всем ограничениям, цель используется для выбора из всех возможных альтернатив.
- Управление запасами:
Система инвентаризации - это набор политик и элементов управления, которые отслеживают уровни запасов и определяют, какие уровни следует поддерживать, когда заказывать заказ и какой размер следует размещать. Мы можем сослаться на метод ABC, экономичный объем заказа и точку заказа.
- Модель принятия решений в неопределенных условиях:
Ситуация неопределенности - это ситуация, в которой субъект принимает решение, не зная полностью ситуацию, и для каждой стратегии есть несколько результатов. Это могут быть неконкурентные и конкурентные решения.
Чтобы решить, есть ряд критериев отбора:
- Лаплас
В нем говорится, что если нет абсолютно никакой информации о вероятностях, связанных с будущими исходами, то равные вероятности должны быть назначены каждому из возможных результатов, и эти вероятности должны использоваться для расчета ожидаемого значения каждого из возможных направлений действий. Он определяется суммированием вероятностей каждого состояния по его значению в матрице призов. Лучшие призы выбраны.
- Максимакс критерии:
Он устанавливает, что для каждого варианта действий определяется наилучший результат (максимальная прибыль или минимальный убыток), а максимальный выбирается из числа лучших.
- Критерий Максимина или критерий Вальда:
Он устанавливает, что для каждой возможной альтернативы исполнительный орган определяет, какой из худших возможных результатов, то есть тот, который приносит максимальный ущерб или минимальные выгоды. Затем выберите среди последних тот, который максимизирует вашу прибыль или минимизирует ваши убытки.
- Минимаксный критерий или критерий Сэвиджа:
Это касается альтернативной стоимости неправильного решения. Из матрицы оплаты строится новая матрица, называемая матрицей покаяния.
Идея этого подхода заключается в защите исполнительной власти от чрезмерных альтернативных издержек. Чтобы защитить себя, руководитель применяет критерии минимакса к матрице покаяния. Максимальные потери в каждой строке определены, и альтернатива, чья строка имеет наименьшее сожаление, выбрана руководителем. Основным недостатком этого критерия является игнорирование всех элементов матрицы сожалений, кроме самого большого, что приводит к потере большого количества информации.
- Критерии Гурвица:
Этот критерий представляет собой компромисс между оптимистическим и пессимистическим критериями путем введения коэффициента оптимизма, который мы обозначаем через α, составляющего от 0 до 1, и его дополнения к единице, которая является так называемым коэффициентом пессимизма (1-α), Лучший из результатов каждой стратегии взвешивается с коэффициентом оптимизма, а худший из результатов взвешивается с пессимистическим коэффициентом (1-α).
Если результаты будут благоприятными, решение, которое вы примете с этим критерием, будет самым лучшим. Если результаты окажутся неблагоприятными, решение, которое будет принято, будет наименьшим.
Пример. Решение в условиях неопределенности
Продавщица Филлис Поли продает газеты на углу улиц Кирквуд-авеню и Индиана-стрит, и каждый день она должна определить, сколько газет заказать. Филлис платит компании 20 долларов за каждую копию и продает их по 25 долларов каждая. Газеты, которые не продаются в конце дня, бесполезны. Филлис знает, что каждый день она может продавать от 6 до 10 экземпляров, каждый с равной вероятностью. Используя критерии принятия решения, определите, сколько газет нужно купить.
Ответить:
- Награда Матрица Разработка
Прибыль газеты = цена продажи - стоимость покупки
Прибыль за газету = 25 - 20 = 5
- Разработка критериев принятия решений в условиях неопределенности:
Максимин
Худшее из результатов каждого действия должно быть определено, чтобы выбрать лучшее: «лучшее» худшее.
R / $ 30 - это максимум, что вы можете заработать в худшем случае.
Maximax
Действие определяется с лучшими из результатов каждого действия, чтобы выбрать лучшее: лучшее из лучших.
R / $ 50 - это максимум, что вы можете выиграть в лучшие из лучших времен.
Минимальный критерий покаяния или дикости:
- Для сборки матрицы покаяния выбирается лучший результат каждого состояния в мире. Каждое значение матрицы определяется: лучшим - что было дано. Действие определяется с наилучшим результатом каждого действия. худшее из лучшего выбрано.
A / Вы должны купить 6 или 7 газет.
Критерий Лапласа:
Он определяется суммированием вероятностей каждого состояния по его значению в матрице призов. Лучшие призы выбраны.
A / Вы должны купить 6 или 7 газет.
Критерии Гурвица:
Определяются коэффициент оптимизма α = 3/4 и коэффициент пессимизма 1-α, лучшая из каждой стратегии взвешивается с коэффициентом оптимизма, а худшая - с коэффициентом пессимизма.
30 * 3/4 + 30 * 1/4 = 30
35 * 3/4 + 10 * 1/4 = 28,75
40 * 3/4 + (- 10) * 1/4 = 27,5
45 * 3/4 + (- 5) * 1/4 = 32,5
50 * 3/4 + (-50) * 1/4 = 25
- Решения с низким риском:
Ситуация риска характеризуется тем, что вероятность возникновения может быть связана с каждым состоянием природы, вероятностями, которые известны или могут быть оценены лицом, принимающим решение, до процесса принятия решения. Различные критерии принятия решений в условиях риска основаны на статистике, связанной с распределением вероятности результатов. Некоторые из этих критериев применяются ко всей совокупности альтернатив, в то время как другие учитывают только их подмножество, учитывая оставшиеся наихудшие, поэтому они не присутствуют в процессе принятия решений.
Основными критериями принятия решений, используемыми в таблицах решений в среде риска, являются:
- Критерий ожидаемого значения Критерий максимальной вероятности Критерий дисперсии Критерий среднего с ограниченной дисперсией Критерий минимальной дисперсии с ограниченной средней
Качественные и количественные основы для принятия решений
Этап анализа процесса принятия решений может принимать две основные формы: количественную и качественную.
Качественные основы:
Качественные основы полезны не только для проблем, связанных с целями, но и для проблем, связанных со средствами достижения целей.
В применении качественные основы являются очень личными, широко известными и рассматриваются многими как естественный способ принятия решения; Есть четыре основных качества: опыт, интуиция, факты и креативность.
Опыт: Логично предположить, что способность менеджера принимать решения растет с опытом. Концепция старшинства в организации с теми лицами, которые имеют самый длительный срок службы, основана на ценности опыта. При выборе кандидата на должность в организации опыт очень важен, когда дело доходит до принятия решения. Прошлые успехи или ошибки формируют основу для будущих действий; Предполагается, что предыдущие ошибки могут привести к меньшему количеству будущих ошибок. Мы также предполагаем, что успехи, достигнутые в предыдущие времена, будут повторяться.
Опыт играет очень важную роль в принятии решений, будь то для плохо структурированных или новых ситуаций.
Хорошее суждение и интуиция. Термин суждение используется для обозначения умения правильно оценивать информацию. Он состоит из здравого смысла, зрелости, способности рассуждать и опыта лица, принимающего решения, в дополнение к тому, что последний совершенствуется с возрастом и опытом. Принятие решений на основе интуиции характеризуется использованием внутренних догадок. Предложения, влияния, предпочтения и психологический формат решающего индивида играют очень важную роль; субъективный элемент жизненно важен.
Правильное суждение демонстрируется определенными навыками восприятия важной информации, взвешивания ее важности и оценки; весьма вероятно, что на принимающего решения неосознанно влияют прошлые знания, обучение и опыт.
Обычно лицо, принимающее решения по интуиции или здравому смыслу, является активистом, не поддерживает фиксированную схему принятия решений, очень быстро движется, решительно задает вопросы и находит уникальные решения сложных проблем.
Факты: решение должно основываться на адекватных фактах, оно широко принимается. Когда используются факты, решение имеет свои корни, так сказать, в объективных данных, это подразумевает, что предпосылки, на которых основано решение, надежны и интенсивно применимы к конкретной ситуации.
Информация как инструмент управления приобрела высокий статус. Деятельность в этой области четко определена и в значительной степени использует сложные методы и оборудование.
Воображение, опыт и убеждения обычно требуются, чтобы истолковать факты с вашей собственной точки зрения и использовать их в ваших интересах.
Креативность: Креативность обозначает способность лица, принимающего решения, объединять или объединять идеи уникальным способом для достижения нового и полезного результата. Лицо, принимающее творческие решения, способно понять и понять проблему более широко, даже увидеть последствия, которые игнорируют другие, однако наибольшая ценность творчества заключается в разработке альтернатив.
Количественные основы:
Это способность использовать методы, представленные как количественные методы или исследования операций, такие как линейное программирование, теория линий ожидания и модели инвентаризации. Этот инструмент помогает менеджерам принимать эффективные решения, но очень важно не забывать, что количественные навыки не должны и не могут заменить правильное суждение в процессе принятия решений.
При использовании количественного подхода аналитик концентрируется на фактах или количественных данных, связанных с проблемой, и разрабатывает математические выражения, которые описывают цели, ограничения и отношения в проблеме. Затем, используя один или несколько количественных методов, аналитик предлагает рекомендацию, основанную на количественных аспектах проблемы.
Причины использования количественного метода в процессе принятия решений.
- Проблема сложная, и администратор не может найти хорошее решение без помощи количественного анализа.
- Наличие значительного числа переменных. Что проблема касается не только отдельного человека, но и группы или нескольких. Что проблема подвержена высокой динамике изменений. Есть много альтернатив.
- Проблема очень важна, например, это большая сумма денег, и администратор хочет провести полный анализ, прежде чем пытаться принять решение. Проблема новая, и у администратора нет опыта для ее решения. Проблема Он повторяется, и администратор экономит время и усилия, полагаясь на количественные процедуры для принятия рутинных решений.
Этапы применения процесса количественного анализа.
Этап определения проблемы является ключевым компонентом определения успеха или неудачи любого количественного подхода к принятию решений. Обычно требуется воображение, командная работа и значительные усилия, чтобы превратить несколько общее описание проблемы в четко определенную проблему, которую можно решить количественно. Например, чрезмерно определенная проблема избыточных запасов должна быть четко определена с точки зрения конкретных целей и операционных ограничений, прежде чем аналитик сможет начать процесс количественного анализа.
Чтобы успешно применять количественный метод при принятии решений, специалист по управлению должен тесно сотрудничать с менеджером, администратором или пользователем результатов. Когда ученый в роли менеджера соглашается с тем, что проблема была адекватно определена, ученый начинает свою работу по разработке модели, которая может использоваться для представления проблемы в математических терминах. Затем можно разработать процедуры решения для модели, чтобы выбрать решение, которое решает проблему «наилучшим образом».
- Первый шаг: разработка модели.
Этот этап включает в себя представление проблемы через модель, в предмете исследования используется количественный анализ, в основном математическое моделирование.
- Второй шаг: подготовка данных.
Этот шаг включает в себя подготовку данных, требуемых моделью. Под данными мы понимаем значения неуправляемых входов модели. Все неконтролируемые исходные данные или данные должны быть указаны, прежде чем мы сможем проанализировать модель и выбрать рекомендуемое решение или решение для проблемы.
- Третий шаг: решение модели.
Как только модель разработана и ее данные подготовлены, вы можете перейти к этапу решения модели. На этом этапе аналитик попытается определить значения переменных решения, которые обеспечивают наилучший выход для модели, которая называется оптимальным решением.
- Шаг четвертый: Генерация отчетов.
Последний шаг - подготовка управленческих отчетов на основе модельного решения, которое может быть легко понято лицом, принимающим решения. Он должен включать рекомендуемое решение и любую другую информацию, которая имеет отношение к результатам модели и поэтому может помочь лицу, принимающему решение.
Классификация количественных моделей для принятия решений
Существует три формы модели: представление через физические копии реальных объектов, известных как иконические модели, второй тип - это те, которые также имеют физическую форму, но не имеют такой же внешний вид, как моделируемый объект, и известны как аналоговые модели. и третьим видом моделей являются те, которые представляют проблему с помощью набора символов и математических отношений или выражений. Эти типы моделей называются математиками.
Практически все приложения количественных методов имеют место в контексте математических моделей.
Эти модели помогают оценить причинно-следственную связь, а также предсказать относительные эффекты различных направлений действий с измеримой точностью.
Некоторые математические модели используются для объяснения или прогнозирования поведения систем или административных решений. Задача при построении полезной модели состоит в том, чтобы включить то, что имеет отношение к делу, опустить не относящееся к делу и сделать это различие без исключения какого-либо важного фактора, то есть без создания «уничтожающего разделения».
Важная классификация математических моделей заключается в следующем:
Нормативная или предписывающая модель: указывает курс действий, которым должен следовать лицо, принимающее решение, для достижения цели.
Эти модели в основном состоят из трех основных наборов элементов:
- Решающие переменные и параметры Ограничения Целевая функция
Описательная модель: это не указывает на последовательность действий, которой нужно следовать, а просто описывает реальность. Примером этого являются модели очереди и имитационные модели.
Математические модели можно найти в специализированной литературе, которая классифицируется как: детерминированная, вероятностная, статическая, динамическая, непрерывная, дискретная, линейная, нелинейная и т. Д.
Если это касается типа приложения, вы можете найти модели оптимизации для производства, транспортировки, моделей местоположения, моделей запаса, обслуживания и замены и т. Д.
Следующая диаграмма показывает возможную классификацию количественных моделей для принятия решений.
| Абсолютно верно | риск | Крайняя неопределенность |
(Вся информация)
|
(Немного информации)
|
(Нет информации)
|
Групповое принятие решений, преимущества и недостатки
Принятие решений в современных организациях осуществляется в группах или рабочих комитетах, они индивидуализируются в тот момент, когда становятся частью хорошо структурированного или стандартного. Эти индивидуальные или групповые решения имеют свои преимущества и недостатки, которые оказывают решающее влияние на управленческую роль наших организаций.
Преимущества групповой работы:
- Более полная информация и знания: по логике, группе удается собирать больше информации, имея доступ к большему количеству источников информации, чем отдельный человек, независимо от их образования и опыта. Поэтому группы могут предложить больший вклад, как в количестве, так и в разнообразии для принятия решений. Повысить принятие решения или разнообразие точек зрения: многие решения терпят неудачу после выбора мнения из-за что группа людей не принимает это как возможное решение, каждый из его членов имеет свою собственную точку зрения, которая в некоторой степени отличается от других, в результате число и типы вариантов больше, чем у человек, который работает один. Участие в группах способствует широкому обсуждению и более широкому принятию,Возможно, что в соглашениях имеются расхождения, но они возникают и позволяют обсуждать их, когда они приняты, это обязательство всей группы.
Участникам дискуссионной группы трудно атаковать или мешать принятию решения, которое они помогли. Групповые решения повышают приемлемость окончательного решения и облегчают его реализацию.
- Повысить легитимность: демократические методы принимаются всеми слоями общества. Когда процесс основан на группах, вмешиваются все элементы демократических идеалов. Если лицо, принимающее решение, не консультируется с другими, прежде чем принять одно из них, факт его власти не освобождает его от необходимости оставаться авторитарным и произвольным лицом. Групповые решения не имеют волшебной палочки совершенства, но они, несомненно, наименее опасны и, следовательно, с наименьшим уровнем ошибок. Снижение проблем общения: поскольку группа участвует в создании Решение, все его участники осведомлены о ситуации, в целом реализация решения осуществляется плавно. Вопросы,Возражения и препятствия, с которыми обычно сталкиваются при выполнении решения, часто исчезают, когда последнее является результатом участия группы.
Недостатки групповой работы :
- Они требуют много времени: требуется время, чтобы собрать группу, но при хорошей организации встречи будут запланированы заранее и своевременно (это зависит от организации и должно быть не менее двух недель). В результате группы тратят больше времени на принятие решения, чем отдельный человек. Давление принятия: хотя все члены группы должны свободно выражать свои мнения, предложения и рекомендации, это все еще Следует признать, что иногда все испытывают давление, чтобы собраться вместе и соблюдать общий консенсус, который часто называют «групповым мышлением». Это давление может заставить группу игнорировать положительные советы или предложения некоторых из присутствующих.Нонконформисты вынуждены подчиняться и придерживаться мнения большинства.
В группах есть социальное давление. Желание членов группы быть принятыми и, следовательно, быть главными действующими лицами, может привести к обмену мнениями, обусловленному желаниями демонстрации лидерства. Наконец, будет достигнут тот же результат, который должен быть обязательно принят всеми.
- Неоднозначная ответственность: члены группы должны разделить ответственность, поэтому индивидуальность размыта, что придает большое значение результатам Обязательство: В некоторых случаях группа застаивается и не может прийти к соглашению о какие решения рекомендовать. Вынужденные принимать решение, участники должны идти на компромисс или сдаваться, принимая другую версию своего решения. Этот недостаток очень распространен, когда группа подразделяется на более мелкие группы, каждая из которых поддерживает свое решение.
Как заставить работать групповые решения?
Групповое принятие решений может быть использовано очень эффективно, если супервизор справится с ситуацией так, как должен. Одним из наиболее важных факторов является завоевание поддержки членов группы; указывая на ценность их вклада в решение проблемы. Второй очень полезный подход - дать каждому члену группы конкретные элементы для размышления и работы, чтобы они могли признать свой вклад; также создайте среду, в которой люди могут открыто и откровенно выражать свое мнение, и это поощряет как творческий вклад, так и обсуждение любых неудач или ошибок, которые могут быть допущены. Последнее имеет особое значение для предотвращения появления групповой мысли.
Деревья решений. Структура. Методы решения
Деревья решений
Дерево решений - это графический и аналитический способ представления всех событий (событий), которые могут возникнуть в результате решения, принятого в определенный момент. Они помогают нам принять «наиболее точное» решение с вероятностной точки зрения при наличии ряда возможных решений, а также позволяют нам визуально отображать проблему и организовывать расчетную работу, которую необходимо выполнить.
Компоненты и структура
- Варианты решения в каждой точке решения События, которые могут произойти в результате каждой альтернативы решения. Их также называют состояниями природы. Возможности возможных событий. Результаты возможных взаимодействий между альтернативными решениями и событиями. Они также известны под именем
Деревья решений имеют:
- Узлы решения. Узлы неопределенности или вероятности. Ветви (представленные линиями)
Построение дерева решений
- Узлы:
- Решения …………….. События ……………..
Они указывают на существование событий, подверженных неопределенности, связанной с инвестиционными альтернативами.
- Ветви:
- Те, которые начинаются с узлов принятия решений, представляют инвестиционные альтернативы или направления действий. Ветви, начинающиеся с узлов событий, представляют ситуации, подверженные неопределенности, которые были определены количественно с использованием вероятностей.
Шаги для анализа дерева решений
- Определите проблему. Нарисуйте дерево решений. Присвойте вероятности случайным событиям. Оцените результаты для каждой возможной комбинации альтернатив. Решите проблему, получив в качестве решения путь, обеспечивающий оптимальную политику.
Назначение дерева решений
- Показать всю информацию о проблеме в графическом виде. Нарисуйте схематическое представление проблемы, чтобы ее было легче понять. Упростите очень сложные вычисления вероятностей.
Важная точка
Наиболее важной частью обычно является выявление различных альтернатив, возможных событий, которые могут повлиять на результаты, и вероятность возникновения этих событий.
подведение итогов
- Определите проблему, которая должна быть решена, то есть определите набор альтернатив и возможных событий и последовательность решений, которые должны быть приняты. Из этой информации постройте дерево решений, которое собирает процесс принятия решений схематично и в Постепенно. Рассчитайте для каждой конечной ветви денежную стоимость, связанную с каждым результатом, которые основаны на доступных экономических данных. Выполните анализ дерева, следуя соответствующей методологии.
преимущество
- Они ставят проблему так, что все варианты анализируются. Они позволяют полностью проанализировать возможные последствия принятия решения. Они предоставляют схему для количественной оценки стоимости результата и вероятности его возникновения. Это помогает принимать лучшие решения на основе Существующая информация и лучшие предположения. Предоставляет высокоэффективную структуру, в рамках которой вы можете оценить возможные варианты и исследовать возможные последствия выбора каждого из них. Это помогает нам принимать лучшие решения на основе существующей информации. и из лучших предположений.
Недостатки
- Рекомендуется только в том случае, если количество действий невелико и возможны не все комбинации. При выборе модели число очень ограничено и затрудняет выбор оптимального дерева. Это создает недостатки, когда количество альтернатив велико и сколько решения не являются рациональными. Отсутствие ясности целей, трудно организовать идеи.
Типы деревьев решений
В случае уверенности:
- Ожидаемые результаты для каждого варианта известны с уверенностью.
- Нет узлов естественных состояний.
В случае риска:
- Возможные результаты представлены в соответствии с вероятностью, так как это не может быть определено с уверенностью.
Пример в случае риска:
Владелец бизнеса хочет расширить свое производство.
В настоящее время он анализирует два варианта: большой завод и маленький.
- Данные, которые вы рассматриваете для анализа:
| Уровень спроса Вероятности |
| Высокий 0,40 |
| Умеренный 0.35 |
| Низкий 0,25 |
Сметные расходы
- Крупный завод: 1 200 000 долларов Малый завод: 500 000 долларов
Приведенная стоимость
| Спрос на крупный завод Малый завод |
| Высокий $ 2 400 000 1 005 000 |
| Умеренный 1 400 000 1 000 000 |
| Низкая 700 000 700 000 |
Потенциальный возврат инвестиций (с учетом затрат на строительство)
| Спрос на крупный завод Малый завод |
| Высокий $ 1 200 000 505 000 |
| Умеренный 200 000 500 000 |
| Низкий (500 000) 200 000 |
Подходить
Расчет VME
Ожидаемая денежная стоимость (УМЭ) рассчитывается путем умножения для каждого варианта ожидаемой выгоды на соответствующую вероятность, как показано в следующей таблице.
| Вероятность спроса Крупный завод Малый завод |
| Высокий 0,40 $ 1 200 000 505 000 |
| Умеренный 0,35 200 000 500 000 |
| Низкая 0,25 (500 000) 200 000 |
| MEV = 425 000 42 700 |
(Дерево решений с результатами)
ВЫВОДЫ
- В нынешних экономических условиях организации обязаны совершенствовать свои процессы принятия решений изо дня в день, чтобы повысить свою конкурентоспособность, поэтому они должны поддерживать свой анализ математическими методами и методами, которые позволяют рациональной обработке информации Таким образом, увеличивается вероятность успеха в его решениях. Построение и использование моделей позволяет администрации снизить сложность данной проблемы и, моделируя разработанные модели, можно ожидать возможных результатов в условиях различий в ее компонентах. позволяет лицу, принимающему решение, разумно прогнозировать возможные результаты и выбирать альтернативу, которая оптимизирует результаты.Применение количественных методов, таких как Дерево решений, может быть очень полезным в условиях кубинской экономики для принятия научных решений, которые повышают качество процесса принятия решений.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Анализ рискованных решений http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/SpanishP.htmCOHEN ASÍN, Информационные системы для бизнеса. Третье издание. Mc Graw Hill, SA México. Решения по анализу рисков неопределенности и симуляции Монте-Карло. DICHTER ERNESTE, Вы хороший менеджер? McGraw Hill Publishing. Латиноамериканская, САГИБСОН ИВАНСевич ДОНЕЛИ, Организации. Восьмое издание. Макгроу Хилл. Барселона (Испания).GOMEZ CEJA GUILLERMO, Бизнес-планирование и организация. Восьмое издание McGraw Hill. Мексика. ЗАЛ РИЧРД Х., Организации. Редакция Prentice-Hall Hispanoamérica, SA México.LEON ORFELIO, Принятие трудных решений. Второе издание. McGraw Hill Publishing. Мадрид (Испания). MOODY PAUL E., Принятие управленческих решений. McGraw Hill Publishing. Латиноамериканец, SAMURDICCK ROBERT,Административные информационные системы. Издательство Прентис-Холл. Hispanoamérica, SA México.TERRY & FRANKLIN, Принципы управления. Редакция Pañazo SRL,
Каракас Венесуэла.
Скачать оригинальный файл
