1. Введение
Со временем различные факторы формируют культуру, сознание и дух народов. Огромное количество политических, исторических, климатических, географических, религиозных, экономических, институциональных, культурных, психологических, антропологических и социологических обстоятельств переплетаются как причины и следствия характера каждого общества.
Методы, инструменты, инструменты и системы управления бизнесом являются продуктом различных социальных групп, они созданы в них и предназначены для них. Таким образом, у нас во всем мире существуют различные подходы к экономическому, политическому и административному управлению как государствами, так и компаниями или другими типами организаций. В свою очередь, это другой способ управления изменениями во времени перед лицом изменений в окружающей среде, изменения, которым подвержены не все общества одинаково.
Эта другая форма эволюции характерна не только для разных обществ, но то же самое происходит и с небольшими группами, такими как компании, и семья, а также с отдельными людьми.
Из этого следует, что системы, которые производятся в определенной компании или обществе, дают превосходные результаты, могут не давать равных результатов в компаниях или обществах, которые имеют другие социокультурные характеристики.
Многие методологии или системы администрирования, которые пытались навязать или трансплантировать себя в определенных организациях, не смогли продвинуться вперед, и если они это сделали, это дало очень плохие результаты или не соответствовало ожиданиям, возложенным на них.
Серьезная ошибка многих специалистов - считать, что мир един, что везде думают и чувствуют одинаково. Таким образом, что попытки внедрить политические, экономические, культурные, образовательные и административные идеи в разные общества и в некоторых случаях полностью отличаться от тех, в которых они были созданы, они получили только катастрофические результаты.
Теперь есть те люди, которые, начиная с вышеупомянутого, отказываются систематически сталкиваться с изменениями, либо из-за упрямства, страха перед изменениями или потери привилегий. В такой ситуации они говорят: «Здесь это не сработает, потому что здесь все иначе».
Итак, у нас есть два важных вопроса для решения. Во-первых, необходимо знать, в какой степени возможно реализовать систему в социально-культурной и экономической рамках, отличной от той, которая ее породила. И, во-вторых, чтобы иметь возможность внедрить такую систему, в какой степени и каким образом это может быть достигнуто, в дополнение к тому факту, что в результате можно ожидать так много.
Это исследование должно быть проведено, чтобы определить, насколько возможно или невозможно внедрить систему Кайдзен на Западе, которая имела место в Японии, а также узнать, как можно ожидать от нее хороших результатов. То есть сначала узнать, возможно ли применить его полностью или нет, если это возможно, если необходимо внести некоторые изменения, и как можно ожидать хороших результатов как по сравнению с традиционными системами на Западе, так и с японскими компаниями.
2. Во-первых: давайте определим Кайдзен
Кайдзен означает улучшение. С другой стороны, это означает постоянное улучшение личной, семейной, социальной и трудовой жизни. Применительно к рабочему месту, кайдзен означает постоянное улучшение, которое охватывает всех, как руководителей, так и работников.
С стратегической точки зрения, Kaizen - это систематическое и долгосрочное действие, направленное на накопление улучшений и сбережений, чтобы превзойти конкурентов с точки зрения качества, производительности, затрат и сроков доставки.
Como filosofía, el Kaizen es una forma de vida y de ver la vida. Una forma de búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus miembros, propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. Así pues, es tan importante mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminación, mejorar las utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos salarios, para mayor número de individuos y con mayor seguridad en el empleo.
Окончательное определение кайдзен можно рассматривать с технической точки зрения как совокупность систем и инструментов, как технических, так и управленческих, направленных на постоянное совершенствование посредством стандартизации процессов и устранения различных видов отходов.
Сейчас на Западе также существуют системы непрерывного совершенствования, и возникает вопрос: насколько они отличаются от кайдзен? Для этого необходимо знать, как каждый из них работает, среду, в которой они возникли и развивались, а также достигнутые результаты.
3. Краткая история постоянного улучшения
Для большинства постоянное улучшение - это японское изобретение, но это не так. Программы непрерывного улучшения были созданы, разработаны и получили развитие в Соединенных Штатах.
NCR в конце 19-го века создал систему, направленную на решение и повышение уровня качества, в качестве реакции на высокую степень неудовлетворенности своих клиентов. Это привело к тому, что его президент и основатель перенесли свой стол в рабочую зону (то, что сегодня японцы называют посещением гембы), чтобы выяснить, что происходит, и разработать программу, нацеленную на повышение уровня производительности с точки зрения качества, такого как затраты. и производительность. В результате своего анализа он сделал семинар хорошо освещенным и приятным помещением с 80% стеклянными стенами, включением в него врачей и медсестер, улучшением техники безопасности и даже ежедневными физическими упражнениями. С другой стороны, была разработана программа предложений, продвигалось обучение и повышение квалификации персонала,и был организован процесс организационного развития.
Другой американской компанией, которая впервые ввела системы непрерывного совершенствования, была компания Lincoln Electric (в настоящее время крупнейший в мире производитель оборудования и расходных материалов для дуговой сварки). Чтобы воспользоваться творческим и изобретательским потенциалом персонала, в контракте была установлена сдельная ставка, которая не будет изменяться из-за совершенствования методов и повышения производительности. Позже была введена система бонусов, основанная на прибыли, которая включала идеи, генерируемые при расчете индивидуальных бонусов. Все это привело к тому, что компания заняла первые места с точки зрения производительности, что до сих пор сохраняется благодаря поддержке таких политик и стратегий.
Procter & Gamble внедрила так называемое «преднамеренное изменение» в 1960-х годах как командный подход, направленный на снижение производственных затрат. Этот подход основан на том факте, что постоянное совершенствование методов позволяет значительно экономить средства. Философия Procter & Gamble заключается в том, что «совершенство не является препятствием для перемен». Это означает, что, хотя может быть почти невозможно улучшить существующий метод работы, все же можно и нужно делать все, чтобы создать другой и более совершенный метод.
Непрерывное улучшение было введено в Японии в начале 1950-х годов. Хотя у японцев уже была философия непрерывного совершенствования, она применима прежде всего в личной жизни и в воинском искусстве. Нельзя игнорировать тот факт, что они в определенной степени применяли процессы непрерывного совершенствования к своему производству, но это было ограниченным, и доказательством этого является то, что японские продукты считались на Западе дешевыми и низкого качества, и даже сырыми и обычные копии западных произведений. Но только когда идеи Деминга и Джурана о качестве, постоянном совершенствовании и статистическом контроле процессов, которые дополнили философию предков, привели к настоящему производительному взрыву и высокому уровню качества,Это привело к тому, что японская промышленность полностью изменила мнение западных потребителей о ней. «Сделано в Японии» стало синонимом высокого качества и добавленной стоимости по очень хорошей цене.
С одной стороны, в Японии было введено постоянное улучшение, поскольку это дешевый способ улучшить производство и снизить затраты в период серьезной нехватки ресурсов. С другой стороны, это было связано с давлением со стороны оккупационных властей на использование методов постоянного совершенствования, предназначенных для ускорения восстановления после Второй мировой войны. В 1949 году военные США заключили контракт с TWI Inc. на разработку программ обучения для японских компаний. Основная идея этих программ состояла в том, чтобы обучать людей стандартным методам, чтобы потом они обучали других, то есть обучали тренера.
Хотя японцы использовали кружки качества и системы предложений в качестве неотъемлемой части своего управления, постоянное совершенствование усиливало их привлекательность во время нефтяного кризиса 1973 года как метод снижения затрат без значительных инвестиций. Таким образом, автопроизводитель Toyota получил в шесть раз больше предложений в этом году, чем в 1970 году. Canon начала кампанию, направленную на то, чтобы стать мировым лидером, которая позволила ему сэкономить 200 миллионов долларов прямых расходов благодаря внедрению системы непрерывного совершенствования.
В 1980-х годах, столкнувшись со вторжением японских продуктов, американские компании возобновили разработку систем непрерывного совершенствования, среди которых были заметны результаты таких компаний, как Xerox, Motorola, Harley Davidson и General Electric.
В 1984 году на старом заводе General Motors, расположенном в штате Калифорния, эта компания вместе с Toyota учредила совместное предприятие NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). Завод GM был закрыт из-за конфликтов между работниками и работодателями, низкого качества и низкого уровня производительности. Чтобы решить эту проблему, NUMMI внедрила систему Just in Time (JIT), заключила новое соглашение с профсоюзом (UAW), направленное на повышение качества, повышение уровня производительности и улучшение рабочей среды посредством Кайдзен, который включал JIT, кружки качества и программы предложений. Чтобы это сработало, профсоюз согласился сократить количество классификаций должностей с 64 до 4,в обмен на это работодатели обязались не сокращать и не увольнять персонал в результате повышения уровня производительности труда.
4. Отличительные особенности постоянного совершенствования
Существуют две существенные характеристики, которые отличают системы непрерывного совершенствования от традиционных, также называемые системами поддержания стандартов.
С одной стороны, в рамках системы непрерывного совершенствования руководство рассматривает уровень эффективности компании как нечто, «с которым необходимо постоянно сталкиваться и повышать». Находясь в рамках системы поддержки стандартов, она считается по существу фиксированной из-за технологических ограничений и существующей организации. Единственный способ преодоления таких ограничений - это инновации.
С другой стороны, руководители компаний, которые постоянно совершенствуются, считают, что участие сотрудников и командная работа являются ключом к улучшению. Это то, чего не происходит с большинством менеджеров, которые придерживаются точки зрения поддержки стандартов. Они уделяют больше внимания автоматизации процессов, чем командной работе и совместному управлению. Это не означает, что корпорации, которые следят за постоянным совершенствованием, не заинтересованы в технологическом прогрессе и автоматизации процессов, но в первую очередь они стремятся усилить работу и рост сотрудников.
Среди наиболее важных различий между системами поддержки стандартов и системами непрерывного совершенствования заключается в том, что последняя система способствует существованию многофункциональных рабочих групп, совместному руководству, групповой ориентации и децентрализованному принятию решений.
5. Особенности Кайдзен
Кайдзен, как динамичная философия, принимает и впитывает в себя все те методы и методологии, которые позволяют наилучшим образом достичь своих конечных целей, а именно: непрерывное совершенствование процессов в целях удаления отходов, постоянное повышение качества и производительности для последствия создания большей добавленной стоимости для пользователей и потребителей каждый день.
Таким образом, в рамках этой системы непрерывного совершенствования, называемой кайдзен, различные методы являются частью, многие из которых возникли в западных корпорациях, но которые в Японии использовались в рамках гармоничной и тотализирующей системы.
Среди шести основных систем, из которых состоит Kaizen:
- Система Just in Time (JIT) Общая система управления качеством (TQM) Общая система продуктивного обслуживания (TPM) Деятельность небольших групп (среди которых круги контроля качества) Системы предложений Развертывание политика
Что касается философии кайдзен, она основана на двух фундаментальных концепциях:
- Твердое убеждение, что отходы должны быть утилизированы любым способом, и практика высочайшего уважения к людям.
Утилизация отходов. Когда японцы говорят об отходах, Фудзио Чо определяет их как «что-либо, кроме минимума оборудования, материалов, деталей и рабочих (рабочего времени), абсолютно необходимого для производства»; Это означает, что нет излишка, нет гарантийного запаса. Ничего не хранится. Если это не может быть использовано сейчас, то это невозможно сделать сейчас, и это пустая трата времени. В этой концепции есть семь основных элементов.
- Сети специализированных заводов. Вместо того, чтобы строить гигантские объекты, где все сделано, японцы строят небольшие специализированные заводы. Есть несколько причин для этого. Во-первых, очень сложно управлять крупным объектом; По мере увеличения размера бюрократия растет. Его стиль управления не подходит для такой среды. Во-вторых, завод, предназначенный для конкретной цели, может быть построен и управляться более экономично, чем универсальный. Мы можем сравнить это с покупкой специального станка для выполнения важной работы вместо адаптации универсального инструмента. Групповые технологии, Внутри завода японцы применяют технику, называемую групповой технологией. Традиционные компании обрабатывают работу и отправляют ее из отдела в отдел, потому что так устроены заводы (отдел пил, фрез, токарных станков). В целом, для каждой машины в отделе есть сотрудник, который специализируется на этой функции. Чтобы работа проходила через магазин, часто требуется длительный и сложный процесс из-за времени ожидания и времени движения (часто 90-95% от общего времени обработки). Японцы, напротив, учитывают все операции, необходимые для изготовления детали, и пытаются группировать машины. Таким образом, один оператор может взять на себя работу множества машин,что увеличивает полезность оператора и устраняет перемещение и очереди между операциями в кластере. Это не только увеличивает производительность, но и уменьшает инвентарь незавершенного производства. Чтобы достичь такой практики, люди должны быть гибкими; И для этого вы должны идентифицировать себя со своими компаниями и иметь высокий уровень безопасности работы.
- Джидока, качество у источника, Джидока означает «остановить все, когда что-то пойдет не так» и эквивалентно контролю качества в источнике. Чтобы применять этот принцип, руководство должно быть очень уверенным в своих сотрудниках. Таким образом, вместо того, чтобы использовать инспекторов для поиска проблем, которые мог создать кто-то другой, на японском заводе рабочий становится его собственным инспектором. Оно определил, что лучше всего дать каждому человеку по одному кусочку за раз, чтобы он ни при каких обстоятельствах не мог пропустить проблемы, работая над разными кусками. Кнопки Jidoka были установлены на сборочных линиях Toyota, поэтому, если что-то пошло не так, либо из-за дефектных деталей, либо из-за того, что они не успевали за производством, рабочий должен был нажать кнопку,чтобы вызвать остановку производственной линии. Это мотивировало встречу персонала из разных областей для решения проблемы. Дзидока также означает автоматизированный контроль, называемый автономизацией. Японцы считают, что инспекция, как и в области автоматизации и робототехники, может выполняться машиной, потому что она быстрее, проще, более повторяема или более избыточна, поэтому ее не должен выполнять один человек. Таким образом, в Японии, вопреки тому, что происходит на Западе, остановка производственной линии поощряется для защиты качества и потому, что руководство доверяет работнику.Японцы считают, что инспекция, как и в области автоматизации и робототехники, может выполняться машиной, потому что она быстрее, проще, более повторяема или более избыточна, поэтому ее не должен выполнять один человек. Таким образом, в Японии, вопреки тому, что происходит на Западе, остановка производственной линии поощряется для защиты качества и потому, что руководство доверяет работнику.Японцы считают, что инспекция, как и в области автоматизации и робототехники, может выполняться машиной, потому что она быстрее, проще, более повторяема или более избыточна, поэтому ее не должен выполнять один человек. Таким образом, в Японии, вопреки тому, что происходит на Западе, остановка производственной линии поощряется для защиты качества и потому, что руководство доверяет работнику.Своевременное производство, Японская система основана на фундаментальной концепции, называемой производством точно в срок. Это требует производства необходимых единиц, в необходимых количествах и в нужный момент, для достижения производительности с изменением нуля во времени программы. Это означает, что производство дополнительной детали так же плохо, как создание одной детали меньше. Более того, все, что не является частью необходимого минимума, рассматривается как отходы, поскольку усилия и материалы, используемые для производства чего-то ненужного, не могут быть использованы повторно. Нечто отличное от обычной концепции на Западе, в которой мерой хорошей производительности всегда было выполнение или превышение того, что было запрограммировано.Во многих традиционных компаниях менеджеры по производству продолжают хранить запасы и готовую продукцию на случай, если что-то пойдет не так. В системе «точно в срок» идеальный размер партии составляет одну единицу. Японцы рассматривают производственный процесс как гигантскую сеть взаимосвязанных рабочих центров, где каждый работник мог бы идеально выполнить свое задание одним куском и передать его непосредственно следующему рабочему в тот момент, когда он будет готов получить его. другой кусок. Идея состоит в том, чтобы приблизить очереди ожидания к нулю, чтобы:где для каждого работника была бы идеальная схема выполнения его задачи одним куском и передачи его непосредственно следующему работнику, когда он был готов получить еще один кусок. Идея состоит в том, чтобы приблизить очереди ожидания к нулю, чтобы:где для каждого работника была бы идеальная договоренность о том, чтобы выполнить свое задание одним куском и передать его непосредственно следующему работнику, когда работник был готов получить еще один кусочек. Идея состоит в том, чтобы приблизить очереди ожидания к нулю, чтобы:
- Инвестируйте минимальные запасы. Сократите сроки производства. Реагируйте быстрее на изменения спроса. Обнаружьте любые проблемы с качеством.
Японцы считают инвентарь уровнем воды в пруду, и проблемы, которые могут возникнуть в мастерской, - это камни. Если в пруду много воды, проблемы скрыты, и руководство предполагает, что все в порядке. Однако уровень воды всегда падает в худшие времена, например, во время экономического спада. Затем руководство должно столкнуться с проблемами, не имея необходимых ресурсов для их решения. Японцы говорят, что лучше намеренно понизить уровень воды (особенно в хорошие времена), чтобы они могли четко обнажить проблемы и дать им удовлетворительное решение, прежде чем они вызовут трудности. Так что для японцев инвентарь - это негативный аспект, а не актив.
- Равномерная загрузка растений. Чтобы сделать «Своевременное выполнение» выполнимым, производство должно быть максимально равномерным. Отправной точкой является то, что японцы называют равномерной загрузкой растений. Его цель состоит в том, чтобы поглотить нормальные реакции на изменения в графиках работы.
- Система управления производством Канбан. Метод Канбан требует простой, саморегулирующейся системы управления, которая обеспечивает хорошую видимость для управления. Система управления и доставки мастерской и поставщиков называется канбан, название, которое по-японски означает карта. Это безбумажная система, которая использует контейнеры и карточки или дорожные потребности, которые перерабатываются. Эта система также известна как система канбан-перетаскивания, поскольку разрешение на производство или поставку зависит от операций, которые позднее выполняются. Рабочие места и поставщики планируют свою работу на программной основе, но выполняют ее на основе канбанов.
- Минимальные сроки приготовления. Японский метод продуктивности требует производства небольших партий. На это невозможно потратить часы на подготовку машин. Таким образом, один из фундаментальных факторов успеха Японии заключается в постоянном сокращении времени подготовки.
Сравнение времени наладки 800-тонного пресса, используемого при изготовлении крыльев и кожухов двигателя.
| TOYOTA | НАС | Швеция | Германия | |||
| Время подготовки | 10 минут | 6 часов | 4 часа | 4 часа | ||
| Подготовка в день | 3 | один | 1/2 | 1/2 | ||
| Размер лота | 1 день | 10 дней | 1 месяц | 1 месяц | ||
Экономия времени на настройку используется для увеличения количества производимых партий, что приводит к уменьшению размеров партий. Это делает возможным своевременное производство, что, в свою очередь, делает систему управления канбан практической.
Индивидуализм: относится к закрытой социальной структуре, где люди должны в основном заботиться о своих собственных интересах и интересах своих ближайших родственников.
Коллективизм: для него характерна узкая социальная структура, в которой люди ожидают, что другие из их группы будут заботиться о них и защищать их в случае возникновения проблем
Общество, находящееся на большом расстоянии от власти, принимает большие различия в власти в организациях. Сотрудники проявляют большое уважение к авторитетным людям. Титулы, звания и должности имеют большой вес. Общество, находящееся на небольшом расстоянии от власти, максимально уменьшает неравенство.
Мы живем в мире, полном неопределенности. Будущее во многом нам неизвестно и всегда будет. Общества по-разному реагируют на эту неопределенность. Некоторые социально готовят своих членов, чтобы принять это с невозмутимостью. Люди в этих обществах чувствуют себя более или менее комфортно с рисками. Они также терпимо относятся к поведению и мнениям, которые отличаются от их собственных, поскольку они не считают это угрозой. Эти общества избегают неопределенности, то есть люди чувствуют себя в относительной безопасности. Общество, которое много избегает неопределенности, характеризуется тем, что его люди испытывают большое беспокойство, которое проявляется в форме нервозности, напряжения и агрессивности. В этих обществах, когда люди чувствуют угрозу неопределенности и амбивалентности,Созданы механизмы для обеспечения безопасности и снижения рисков. У организаций, вероятно, будут более формальные правила, отклонения в идеях и поведении будут менее терпимыми.
Некоторые культуры придают большое значение таким аспектам жизни и ценности, как агрессивность и получение денег и материальных предметов. Другие культуры стремятся к качеству жизни, придают важность отношениям и проявляют чувствительность и заботу о благополучии других.
- Анализируя определенные мифы
Таким образом, Heizer и Render, два очень важных американских консультанта по управлению операциями, четко отражают необходимость применения основных принципов, на которых основан Kaizen, для достижения полного качества и обеспечения конкурентоспособности западных компаний., Непрерывное совершенствование, участие работников, методы Just in Time, Taguchi и применение инструментов управления - наглядная демонстрация не только необходимости, но и применимости, четко адаптированных методов и японские процедуры для западных организаций.
- Приложение - Список некоторых западных компаний, которые применяют кайдзен
Следует отметить, что кайдзен применялся в следующих компаниях во всех или части областей или процессов и деятельности этих компаний.
- Walt Disney World (США) Sunclipse (США) Excel Industries Inc. (США) Leyland Trucks Ltda. (Великобритания) Löhr & Bromkamp GmbH (Löbro) (Германия) Siemens Oostkamp (Бельгия) Frigorífico Tres Cruces (Аргентина) Matarazzo (Аргентина) Alpargatas (Аргентина) Infotec (Италия) Fidelity Investments (США) Lucas Automotive GMBH (Германия) La Buenos Aires Cía. Страхование (Аргентина)
- Библиография
- Кайдзен - Масааки Имаи - CECSA - 1999 Как внедрить Кайдзен на рабочем месте - Масааки Имаи - Макгроу Хилл - 1997 Теория Z - Уильям Оучи - Хиспамерика - 1982 Создание ценности - Уильям А. Бэнд - Диас де Сантос - 1994 Глобальное качество - Джон Макдональд и Джон Пигготт - Панорама - 1993 Кайша. Японская корпорация - Джеймс Абегглин и Джордж Сталк - Плаза и Джейнс - 1990 г. Работа народов - Роберт Райх - Вергара - 1993 г. Война 21-го века - Лестер Туроу - Вергара - 1992 Организационное поведение - Стивен Роббинс - Прентис Холл - 1993 Поведение человека на работе - Кит Дэвис и Джон В. Ньюстрем - Макгроу Хилл - 1999 Организационное поведение - Джудит Р. Гордон - Прентис Холл - 1997 Производство и управление операциями и администрирование - Чейз и Аквилано - Макгроу Хилл / Ирвин - 1992
