Industrias Añaños - это семейный бизнес, основанный в 1988 году в департаменте Аякучо, Перу, с целью посвятить себя разработке и распространению безалкогольных напитков и столовой воды. После успешного расширения по всей стране, в 1997 году компания решила выйти на рынок Лимы, используя успешную стратегию качества по низким ценам.
У компании есть заводы, стратегически расположенные в Лиме, Уауре, Суллане, Трухильо и Арекипе (всего 7 заводов) для поставок на перуанский рынок и три за рубежом в городах Валенсия (Венесуэла), Пуэбла (Мексика) и Мачала в Эквадоре. Компания управляет брендами Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola для безалкогольных напитков и брендом Cielo для столовой воды. Кольская реальная газировка - модный тип; Sabor de Oro - желтый напиток, а Plus Cola - сода карамельного цвета.
В 1999 году объем продаж компании составил 31 млн. Долларов США, увеличившись на 24% по сравнению с предыдущим годом, что стало результатом более широкого проникновения на рынок Лимы и Венесуэлы. Прибыль за этот период выросла на 92% и достигла 3,4 млн. Долларов США. В 2001 году доход компании достиг 38,5 долларов США в результате вторжения на другие международные рынки. Достижения, достигнутые на национальном и международном уровнях, принесли им различные награды, такие как награда за выдающиеся достижения 2001 года от журнала América Economía, награда ConfeCamaras 2001 года и топ-маркетинг 1999 года, среди прочих.
Текущие конкурентные стратегии
Правильная цена напитка
Для запуска Kola Real на рынок Limeño компания использовала оригинальную стратегию позиционирования «Напиток по справедливой цене», с помощью которой рынок рос благодаря вовлечению потребителей из секторов C, D и E.
Изобретательная стратегия размещения Kola Real как напитка с правильной ценой, а не как самой дешевой, намекала на то, что другие напитки с колой были дорогими, и не ставила под сомнение качество продукта, демонстрируя в рекламных роликах возможности своих заводов. проецирование чистящего изображения.
Концентрация в секторе с широким потенциалом роста
Industrias Añaños решил не конкурировать в лоб с крупными бутылочниками, стимулируя потребление в секторах, которые раньше не делали, путем концентрации рынков с широким потенциалом роста, таких как социально-экономические экстракты C, D и E, целевая аудитория компании, которая представляет 85 % от общего городского населения.
Предложение качества по низким ценам
Компания не платит лицензионные платежи за использование брендов, как многие крупные компании, с которыми она конкурирует, что позволяет им предлагать более дорогие презентации по более низкой цене, чем конкуренты. Кроме того, интенсивное использование ПЭТ-тары позволило перевозить безалкогольные напитки на большие расстояния, охватывая рынки, которые не очень доступны для безалкогольных напитков в стеклянной таре.
интернационализация
В 1999 году Industrias Añaños решил интернационализировать свой бренд в поисках не зависящей исключительно от перуанского рынка, предвидя резкую реакцию других бутылщиков на защиту своего участия на местном рынке. Таким образом, компания выходит на венесуэльский рынок безалкогольных напитков на основе климатического фактора (высокие температуры в течение большей части года) и того факта, что венесуэльский рынок в два раза больше перуанского. Стоит отметить, что до введения Kola Real в невозвратной пластиковой упаковке в Венесуэле безалкогольные напитки в этой стране распространялись только в стеклянной таре. Стратегия позволила Industrias Añaños захватить 12% рынка, что эквивалентно 30% рынка Перу.
В 2001 году Industrias Añaños решили выйти на эквадорский рынок, на первом этапе экспортируя бренды Kola Real и Sabor de Oro через свой разливочный автомат Sullana (расположенный в северной части Перу), а затем усилить свое присутствие за счет установка завода в городе Мачала.
В 2002 году компания взялась за то, что могло быть ее самой большой проблемой: выход на мексиканский рынок, где зарегистрирован самый высокий уровень потребления безалкогольных напитков в мире после Северной Америки, для чего она установила завод в Пуэбле, вложив около 7 долларов США. миллионы долларов. Этот завод снабжает города Пуэбла, Веракрус и Акапулько, надеясь получить 5% рынка через два года, что эквивалентно 69% рынка Перу.
Благодаря этой интернационализации компания уменьшает свою экспозицию на перуанском рынке и нарушает сезонность продаж, учитывая, что лето в Мексике происходит с июля по август, а в Перу - с декабря по март.
Системы распределения микропредпринимателей
Industrias Añaños включили в свою дистрибьюторскую сеть микропредпринимателей, которые своими собственными транспортными средствами отвечают за распространение продукта в различных назначенных областях, что способствовало быстрому росту продаж, поскольку необходимо инвестировать в собственная дистрибьюторская сеть. В настоящее время компания достигает 180 тысяч точек продаж в Перу.
Предложение разных вкусов и презентаций в одноразовых ПЭТ-контейнерах.
Industria Añaños производит напитки типа фэнтези (Kola Real), чтобы конкурировать с такими брендами, как Fanta и Crush; напитки карамельного цвета (плюс кола), чтобы конкурировать с кока-колой и пепси, и желтый напиток (сабор-де-оро), чтобы конкурировать с традиционной колой инков. Благодаря этой стратегии компания может справляться с различными брендами на рынке ароматизаторов и / или судебных разбирательств по более низким ценам, используя одноразовые ПЭТ-тары.
Ключевые возможности Industrias Añaños
Ключевые возможности Industria Añaños связаны с его стратегией сосредоточения внимания на сегментах рынка с самой низкой покупательной способностью за счет недорогих и качественных продуктов. Были выделены две ключевые возможности, каждая из которых описана, поскольку они оцениваются по характеристикам ключевой возможности.
Проникновение на новые рынки и быстрый рост
| критерий | заявка |
| Трудно подражать | Доказательством того, что этот потенциал трудно имитировать, является наличие нескольких региональных брендов, которые не смогли использовать потенциал продаж, который существует на рынке Лимы. |
| Требует общения, участия и приверженности через «барьеры» внутри организации | Развитие этого потенциала стало результатом жертв со стороны владельцев, поскольку доступ к внешнему финансированию был ограничен. Во всей организации ясно, что достижение целей на рынке - это процесс, который требует скоординированного вклада всех функций. |
| Предлагает потенциал на самых разных рынках | Компания успешно перенесла бизнес-модель в другие страны, быстро завоевав долю рынка. Применение этого потенциала для других предприятий будет одной из целей предлагаемой стратегии. |
| Это часть интеллектуального капитала организации, это связано с ее поведением | Ноу-хау проникновения и роста с особым акцентом на сегменты C, D и E типично для Industrias Añaños в такой степени, что он смог бросить вызов таким мощным брендам, как Pepsi в Венесуэле и Coca Cola в Мексике, как никто другой. |
| Предлагает значительный вклад в ценность продукта, воспринимаемого клиентом | Ценность для клиента заключается в том, чтобы удовлетворить скрытый спрос в сегментах, экономические возможности которых не позволяют покупать более дорогие безалкогольные напитки. |
Подходите к вашему продукту в целевых сегментах
| критерий | заявка |
| Трудно подражать | Опять же, несмотря на то, что во всех странах, в которых участвует Industrias Añaños, есть другие b-бренды, доказательством того, что это способность, которой другие не смогли подражать, является то, что доля их напитков на рынке превосходит только Coca Cola и традиционная кола инков в Перу. |
| Предлагает потенциал на самых разных рынках | Компания успешно перенесла бизнес-модель в другие страны, быстро завоевав долю рынка. Применение этого потенциала для других предприятий будет одной из целей предлагаемой стратегии. |
| Это часть интеллектуального капитала организации, это связано с ее поведением | Философия продукта без излишеств существует во всей организации. Таким образом, дизайнеры не тратят время и деньги на максимизацию внешнего вида продукта, маркетинг не тратит на роскошную рекламу и рекламную кампанию, а операции не претендуют на то, чтобы иметь флот доставки со свежими, однородными грузовиками. |
| Предлагает значительный вклад в ценность продукта, воспринимаемого клиентом | В соответствии с бизнес-моделью Industrias Añaños потребители в сегментах C, D и E имеют доступ к напиткам хорошего качества и цены в соответствии со своими возможностями, игнорируя аспекты, которые делают другие бренды более дорогими и не повышают ценность для потребителя. |
Цепочка значений
Основные виды деятельности
Внутренняя логистика:
- Компания поддерживает адекватный контроль запасов, не поддерживает высокий уровень готовой продукции из-за своей сети дистрибьюторов. Работая с этими микропредприятиями, компания сводит к минимуму затраты на обслуживание инвентаря, поскольку они передаются их дистрибьюторам и обеспечивают надлежащее управление сырьем. Поддерживая несколько заводов по розливу продуктов, компания сумела централизовать закупки необходимого сырья для производства своих безалкогольных напитков, таких как сахар, ароматизаторы, упаковка для домашних животных, добившись значительных скидок благодаря приобретенным объемам. главным образом потому, что Industrias Añaños не нужно импортировать концентрат, который должны импортировать производители по франшизе, а не роялти;адекватное управление запасами и сырьем, низкие издержки обращения, поскольку оно передается микропредпринимателям.
Операции:
- В рамках деятельности компании следует отметить, что они поддерживают присутствие на национальном и международном уровнях, тем самым нарушая факторы сезонности. На национальном уровне компания поддерживает заводы по розливу в стратегических городах, таких как Лима, Уаура, Суллана, Трухильо, Арекипа, а также в других маленьких бутылочках в глубине страны. Сохраняя свою диверсификацию производства по географическим регионам, позволяя им быть ближе к клиентам и своевременно выполнять свои поставки, на международном уровне она поддерживает заводы, расположенные в Венесуэле (город Валенсия), Мексике (город Пуэбла) и Эквадоре (Сьюдад-де-Сьюдад). Мачала), расположенный в ключевых городах с целью обеспечения своевременной доставки. В последние годы Industrias Añaños осуществила значительные инвестиции в покупку основных средств,приобретение и внедрение нового оборудования на своих заводах по розливу, чтобы поддерживать адекватные технологии в своих производственных процессах и гарантировать качество своей продукции.
Внешняя логистика:
- Система распределения через микропредпринимателей позволила горизонтальное распределение их продуктов. Следует отметить, что каждому микропредприятию назначается определенная географическая зона, гарантирующая эксклюзивное распространение безалкогольных напитков Kola Real в этой географической зоне. С внедрением системы распределения микропредпринимателей Industrias Añaños обошелся без инвестиций в свою собственную дистрибьюторскую сеть. Это способствует возможности для самостоятельной работы для многих людей, позиционируя компанию как генератор социального благополучия в различных сообществах. Предлагая различные презентации и вкусы с собственной ПЭТ-упаковкой, поддерживаемой прямыми акциями. Интенсивное использование ПЭТ-упаковки, которая позволяет транспортировка на большие расстояния.Система распределения через микропредпринимателей позволила ему зарегистрировать около 180 тысяч точек продаж в Перу.
Маркетинг и продажи:
- Предлагая качество по низкой цене. Успешная ценовая стратегия.
Сервисы:
- Повышение производительности в презентациях с высоким уровнем тяжб. Разработка такого типа презентаций позволила сократить производственные затраты, поскольку, не поддерживая презентации малого объема, они используют меньше этикеток и колпачков.
Вспомогательные мероприятия
Питание:
- Industrias Añaños, как и остальные производители бутылок для безалкогольных напитков, характеризуется высоким процентом импортируемых ресурсов, а также всей отрасли. Сахар, упаковка и эссенция составляют 60% от общих затрат, Упаковка и сущность не имеют серьезных проблем с поставками. Однако в случае с сахаром в этом секторе возникли проблемы с поставками, поскольку качество, производимое на месте, не подходило для производства напитков, поэтому ему приходится прибегать к импорту. Компания установила тесные отношения стратегическое с его основными поставщиками сырья, что позволяет ему постоянно поставлять производственные ресурсы.
Технологическое развитие:
- Компания недавно приобрела современные технологии для улучшения своих процессов и производственных линий, стремясь таким образом улучшить качество своей продукции. Новое приобретение нового оборудования было осуществлено в основном на заводах по разливу, расположенных за рубежом, а также На некоторых заводах по розливу, расположенных в Перу, была проведена политика редизайна и обновления оборудования. Директора группы взяли на себя обязательство развивать культуру непрерывного совершенствования производственных процессов, которая гарантирует адекватную систему поддержки. в производстве.
Отдел кадров:
- Обучение и постоянное обучение сотрудников компании. Политика компании заключается в том, чтобы постоянно информировать своих работников, для чего они разработали план непрерывного обучения. Она стремится поддерживать специализированных сотрудников в различных областях организации. Хорошие отношения с сотрудниками, будучи семейным бизнесом, смысл передается семья в компании.
Инфраструктура фирмы:
- Семейный бизнес Grupo Añaños. Организационная культура и семейный бизнес. Политика компании заключается в том, чтобы стратегически поддерживать членов семьи на каждом заводе по розливу или по географическому региону.
Конкурентная структура отрасли
Индустрия напитков и, в частности, индустрия безалкогольных напитков характеризуется высокой динамичностью. С одной стороны, существуют разные бренды, вкусы и презентации, а с другой - постоянная ценовая и рекламная война.
Модель пяти конкурентных сил Портера разработана, чтобы установить пределы и оценить привлекательность конкурентной арены, в которой участвует Industria Añaños. Эта модель дополняется изучением макро-сил: государственного вмешательства и регулирования, технологических изменений и роста рынка.
Модель пяти конкурентных сил
Внутреннее соперничество между конкурентами
Основными конкурентами на рынке газированных напитков в Андском регионе являются Panamco и Embonor - Чили (Coca-Cola), Polar - Венесуэла (Pepsi) и Postobón - Колумбия. Coca-Cola, несмотря на то, что она является лидером во всех странах Региона, не имеет такого же разрыва в участии в отношении пепси, как в остальной части Латинской Америки. Характерным явлением в регионе является наличие сильных региональных брендов, таких как Inca Kola в Перу и гуарана в Бразилии. Кроме того, Coca-Cola сталкивается с сильной конкуренцией со стороны дешевых брендов, таких как Kola Real в Перу.
Рынок безалкогольных напитков в Перу стоимостью 350 миллионов долларов США возглавляет ELSA с долей рынка 31%, за которой следуют JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) и другие компании (8%). Основные производители и их бренды показаны в поле ниже.
| разливочная машина | марка | разливочная машина | марка |
| ELSA | Кока-Кола
Диетическая кола Fanta Фанта Ананас эльф |
Ривера розливная компания | созвучие
Тройная Кола Святой Чарльз Пепси Evervess |
| Английский кола
святой луи Святой Антоний Швепс |
Industrias Añaños | Кольский Реал
Вкус золота Плюс кола небо |
|
| JR Lindley Corporation | Инка кола
Инка Кольская Диета давка Bimbo Break |
Латинская компания по розливу | Дон исаак
Кола вечеринка Лунная вода Перу Кола |
Основные производители и марки газировки в Перу
Что касается брендов, Inca Kola лидирует на рынке с долей 26%, за ней следуют Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) и другие бренды (34%).
Доля перуанского рынка по разливочной компании
Доля перуанского рынка по марке безалкогольных напитков
Последние исследования декларации потребления ставят на первое место Инку-Колу с 37%, а затем Кока-Колу с 25%. На третьем месте - Kola Real с 16%, который вытеснил Pepsi, несмотря на его ограниченную рекламу и распространение.
Падение внутреннего спроса в период между 1998 и 2002 годами и широкомасштабное внедрение так называемых «b-брендов», таких как Kola Real, обострило конкуренцию в секторе безалкогольных напитков, что способствовало ценовая война и серьезно сказалась на прибыли, что в итоге привело к выходу некоторых компаний с рынка.
60% рынка безалкогольных напитков составляют черные и желтые колы. Оставшиеся 40% состоят из белых и «фантазийных» хвостов, их доля на рынке постоянно растет в ущерб черным хвостам.
Embotelladora Latinoamericana SA (ELSA) является дочерней компанией Coca-Cola Embonor SA de Chile через свою дочернюю компанию в Перу: Sociedad de Cartera del Pacífico SA (SOCAP). Он состоит из четырех отделов, которые вместе обеспечивают более 90% Перу. В 1999 году компания Coca Cola вступила в коммерческий альянс с Corporacion JR Lindley, в результате чего она стала владельцем 50% бренда Inca Kola и 20% Corporacion JR Lindley. В результате соглашения ELSA разливает по бутылкам и распространяет Inca Kola на некоторых территориях страны, а Inca Cola использует международные каналы транснациональной корпорации для увеличения своего экспорта.
Напитки под брендом Kola Real от Industria Añaños почти удвоили свои продажи в Перу в 1998 году, в то время как Coca-Cola и Inca Kola не показали роста в этот период.
Бренды безалкогольных напитков стремятся позиционировать себя посредством рекламных кампаний. Смотрите карту позиционирования для перуанского рынка.
Карта позиционирования безалкогольных напитков на перуанском рынке (тимбилдинг)
Компания по исследованию рынка Datum International составила карту позиционирования, основанную на атрибутах напитков. Это показано ниже.
Карта позиционирования безалкогольных напитков на перуанском рынке (Datum Internacional, SA)
Из карты видно, что бренды Triple Cola, Concordia и Don Isaac более тесно конкурируют с Kola Real.
Эта конкурентная сила очень высокой интенсивности.
Угроза потенциальных конкурентов
Доступ предлагающих к перуанскому рынку имеет различные барьеры, такие как позиционирование бренда, экономия от масштаба, низкие цены и размер рынка.
Компании с собственными брендами и стратегиями аутсорсинга, такими как Industrias Añaños, сумели преодолеть барьер экономии масштаба и быстро завоевать хорошую долю рынка.
Низкие цены, которые компании поддерживают на свою продукцию, также ограничивают доступ импортных безалкогольных напитков или иностранных компаний. Бренды, которые вышли на рынок в последние годы, имеют низкую норму прибыли, что ставит под угрозу их выживание на рынке. На графике показана динамика средних цен на безалкогольные напитки.
(Визе Судамерис Банк)
Что касается угрозы импортных товаров, то в период с января по сентябрь 2002 года импорт из Чили вырос более чем на 800% благодаря приобретению напитков марки Carnaval и фантазийных напитков разных вкусов. Однако влияние объемов импорта на производство минимально из-за предпочтения отечественной продукции, которая ниже по цене и хорошему качеству по сравнению с импортными.
Одинаковый размер перуанского рынка делает его непривлекательным для конкуренции. Кроме того, по оценкам, национальные производители имеют 35% простоя.
Эта угроза в краткосрочной перспективе считается низкой.
Сила покупателя
Из-за разнообразия клиентов и растущих размеров рынка маловероятно, что они смогут осуществлять большую рыночную власть над отраслью. Однако, поскольку клиенты не проявляют лояльности к бренду, стандартизации предложения, важности ценового фактора при определении покупки и того факта, что стоимость переноса равна нулю, эта конкурентная сила рассматривается как средняя интенсивность.
Мощность провайдера
Как упоминалось ранее, приблизительно 60% производственных затрат сосредоточены на трех ресурсах: сахар, сырье и эфирные масла.
В случае с упаковкой существуют различные поставщики, что затрудняет их переговорную власть над отраслью.
Что касается сахара, то предложение смешано, некоторые компании покупают его на месте, а другие импортируют. В случае компаний, которые импортируют сахар, их переговорная сила нулевая, потому что сахар - это товар, цена которого определяется на международных рынках. С другой стороны, компании, которые покупают сахар на местах, имеют большую рыночную власть, поскольку они требуют больших объемов, однако с повышением импортного тарифа местные производители сахара находятся в лучшем положении для ведения переговоров о благоприятных условиях., Местное снабжение сахаром некоторых производителей позволило снизить затраты на их приобретение приблизительно на 15%.
Эта сила считается средней интенсивности.
Угроза заменителей
Существует тенденция спроса на безалкогольные напитки («легкие») и сильное проникновение заменителей, таких как нектары и фруктовые соки, минеральная вода, вода, изотонические напитки и энергетические напитки.
Увеличение спроса на диетические напитки будет иметь умеренное влияние на недорогие безалкогольные напитки, поскольку первые предназначены для определенных сегментов рынка с более высокой покупательной способностью.
В последние годы наблюдается рост закупок тонизирующей воды San Benedetto (Италия) и энергетических безалкогольных напитков, таких как «Extasis Energy Drink» (Испания), «Blue Jeans Energy» и «FBI Energy Drink».
Эта сила имеет высокую интенсивность.
Макро силы
Государственное вмешательство и правила
В сентябре 2002 года произошло повышение тарифа на импортируемый сахар, который, как ожидается, не окажет значительного влияния на местных производителей, поскольку они могли бы получать этот вклад на местном уровне, хотя представление цветных или необычных газированных напитков будет слегка изменено, учитывая состав Перуанское производство сахара.
Налоговое бремя является тяжелым для сектора безалкогольных напитков, поскольку они учитываются с помощью выборочного налога на потребление (ISC) в размере 17%, что представляет собой ограничение для переноса налога на потребителя из-за ценовой эластичности спроса на безалкогольные напитки., Текущая экономическая и политическая ситуация в Венесуэле ограничивает рост рынка безалкогольных напитков в этой стране. Тем не менее, влияние меньше на более дешевые бренды, такие как Kola Real.
Технологические изменения
Технологические достижения в оборудовании для приготовления и розлива безалкогольных напитков таковы, что инвестиционные затраты снижаются.
Популяризация одноразовых ПЭТ-контейнеров снижает первоначальные инвестиции в парк возвратных стеклянных или пластиковых контейнеров. Предполагается, что стоимость установки линии по производству возвратной упаковки в 4-5 раз выше стоимости линии по возврату. Однако, хотя первоначальные инвестиции выше, в зависимости от оборота возвратных контейнеров, они могут быть более прибыльными в среднесрочной перспективе.
Рост рынка
Рынок напитков в Латинской Америке должен продемонстрировать ускоренный рост в ближайшие десять лет, поскольку экономика свободного рынка консолидируется во все более стабильной демократической политической среде с растущими доходами на душу населения.
Латинская Америка является домом для двух крупнейших рынков напитков в мире: Мексика и Бразилия. После Соединенных Штатов Мексика является страной с самым высоким уровнем потребления на душу населения в год - 122 литра. Предполагается, что в течение 10 лет на латиноамериканском рынке будет более 500 миллионов человек с возрастным распределением, в котором 50% будут в возрасте от 18 до 30 лет.
Это означает, что объем продаж напитков в 2010 году должен составить 150 миллиардов литров на сумму 120 миллиардов долларов США, что на 50% больше по сравнению с 2000 годом.
В Латинской Америке произошли изменения в образе жизни, которые представляют потенциал для производителей напитков. С одной стороны, нехватка времени в регионе, особенно в крупных мегаполисах, напоминает ситуацию в других странах, таких как Соединенные Штаты, с более коротким временем приема пищи и необходимостью приобретения практических продуктов, нести, потреблять и выбрасывать. Кроме того, происходит заметное изменение культурного влияния от традиционного европейского влияния, преимущественно испанского, к североамериканскому влиянию, которое стимулирует практичность и потребительство.
В период с 1997 по 2002 год перуанский рынок безалкогольных напитков удвоился, достигнув нынешнего объема в 500 миллионов долларов США. Рост был обусловлен вторжением на рынок Limeño, который представляет 70% от общего количества региональных брендов, нацеленных на слои населения с наименьшей покупательной способностью в рецессивном контексте, где ценовой фактор был более важным. Эти бренды запустили презентации с большей емкостью (3,1 литра), которые демонстрируют лучшую производительность, чем традиционные презентации. В период с 1997 года, когда его доля на рынке составляла 2%, и с долей рынка в 17%, произошла значительная перемена в Kola Real, в основном в ущерб Pepsi.
Потребительские рынки безалкогольных напитков в Перу демонстрируют ожидания роста в связи с тем, что это рынок с низким потреблением на душу населения - всего 42 литра по сравнению со средним показателем в 69 литров в регионе.
Феномен Эль-Ниньо способствовал росту потребления, особенно на севере страны, из-за повышения температуры и сокращения зимнего сезона.
Оценка привлекательности отрасли
Информация в этом разделе графически обобщена на следующих изображениях.
(См. PDF)
Графики подтверждают то, что может быть интуитивно понятно из предыдущего раздела: перуанская индустрия безалкогольных напитков не очень привлекательна для появления новых компаний и для тех, кто уже в ней работает.
Анализ SWOT
Сильные стороны
- Конкурентные цены. Ситуация, которая была достигнута, главным образом, за счет того, что владельцы бренда не платили высокую цену роялти. Система дистрибуции в союзе с небольшими региональными маркетологами и использование одноразовых контейнеров позволяет производить напитки Industrias. Она хочет быть в точках, где ее основные конкуренты не находятся. Продукты хорошо позиционируются в сегментах C, D и E, которые представляют 85% перуанского рынка. Структура затрат компании позволяет ей иметь прибыль выше среднего показателя Промышленность, несмотря на продажу своей продукции по ценам ниже средних. Интернационализация, которая снизила зависимость от единого рынка, а также уменьшит проблемы сезонности в будущем.
возможности
- Принятие презентаций большого объема, которые имеют более высокую производительность для потребителя и более низкие затраты на производство и распространение. Низкое потребление безалкогольных напитков на душу населения в Перу. Развитие явления Эль-Ниньо, ситуации, которая сократит зимний сезон в Перу, с каким периодом увеличения продаж увеличивается. Выход на внешние рынки. Принятие Kola Real на таких рынках, как Венесуэла, Эквадор и недавно Мексика, свидетельствует об успехе компании на международных предприятиях благодаря экспорту продукта или установке заводов. Возможности роста за рубежом сделали бы Industrias Añaños серьезным конкурентом для крупных компаний по производству безалкогольных напитков в Латинской Америке.Среди стран, за которыми наблюдает Kola Real, - Колумбия, Боливия и основные страны Центральной Америки. Повышенная маржа после установления цен на газированные напитки. Компания может увеличить добавленную стоимость своего продукта с помощью новых презентаций или других типы напитков, которые в настоящее время не производятся, такие как "легкие" напитки.
Слабые стороны
- Уровень потребительских предпочтений Kola Real меньше, чем его доля на рынке, что является его основной проблемой с точки зрения восприятия бренда в рамках целевой аудитории. Он тесно коррелирует с уровнем дохода семьи, что затруднит его намерения выйти на рынки уровней A и B. В настоящее время его доход имеет определенную сезонность, и ожидается, что ситуация снизится, как только он достигнет зрелости на мексиканском рынке, который имеет пики продаж в месяцы, традиционно Снизить продажи безалкогольных напитков в Южной Америке. Легкость имитации ароматов.
Угрозы
Высокая конкуренция в отрасли и низкая добавленная стоимость продуктов означают, что нормы прибыли компаний в этом секторе очень низки. Главная угроза для компаний в том, что ценовая война продолжается.
Новые экономичные безалкогольные напитки выходят на перуанский рынок. Учитывая успех бренда Kola Real, была имитация его стратегии. По всей стране существуют различные региональные производители бутылок, которые начинают разливать безалкогольные напитки под собственным брендом и распространять их на розничных рынках.
Увеличение неформальности на рынке производства безалкогольных напитков. Принимая во внимание тот факт, что Kola Real получил признание, существуют неформальные компании, которые производят безалкогольные напитки, которые стремятся подражать его успеху, представляя себя как скрытую угрозу на рынке.
Увеличение издержек производства и маркетинга из-за ввозных пошлин на вводимые ресурсы или наложения налогов на продукт.
Предлагаемая стратегия
Для разработки предложения по стратегии сначала следует модель уровня преимуществ, чтобы гарантировать, что предложение является динамичным, то есть способным реагировать на ослабление конкурентного преимущества с течением времени. Затем предложение формализуется путем группировки идей, полученных в результате упражнения Advantage Layers, в две основные стратегии и более подробного описания компонентов.
Слои Преимущества
Уровень 1.- Текущая ситуация
У компании есть важная стратегия хорошего качества по низким ценам с акцентом на C, D и E сегментах рынка. Это достигается на основе ряда факторов, включая невыплату роялти владельцам брендов, отсутствие действующих и действующих стандартов производства, меньшие инвестиции в активы из-за их концентрации в невозвратной упаковке и Более компактная административная и коммерческая структура благодаря аутсорсингу дистрибуции. Крупные судебные презентации имеют лучшие экономические показатели для потребителя, чем небольшие конкуренты. Industrias Añaños обладает обширным опытом в развитии сегментов рынка, на которые он ориентирован.
Уровень 2.- Конкурс запускает крупные судебные презентации
Industrias Añaños отреагировал на запуск конкурсов презентациями большого объема, представив на рынке небольшие презентации, предназначенные для детей и постмикс-систем. Этот последний канал не обслуживается прямыми конкурентами, поскольку у них нет экономических возможностей предоставить своим клиентам такой механизм продажи безалкогольных напитков.
Уровень 3.- Конкурирующие компании приравнивают цену, предлагаемую Industrias Añaños
Как только конкурирующие компании достигают структуры затрат, аналогичной структуре Industrias Añaños, они могут соответствовать цене напитков. Компания считает необходимым внести некоторые коррективы в свою структуру затрат, стремясь подписать эксклюзивные контракты со своими дистрибьюторами, чтобы не позволить конкурирующим компаниям воспользоваться одним и тем же механизмом распределения.
Слой 4. - Конкуренции удается развить большое разнообразие вкусов
Считая, что Industrias Añaños равны по количеству вкусов, предлагаемых публике, компания запускает новую линию продуктов, состоящих из алкогольных напитков, готовых выйти на рынок с большим потенциалом, учитывая высокое потребление алкоголя на душу населения, которое существует в Латинская Америка.
Уровень 5.- Конкуренция приравнивает национальный охват
Чтобы повысить ценность своего предложения в тысячах точек продаж, которые оно охватывает в Перу, компания инвестирует в создание сети магазинов у дома, чтобы усилить контроль над каналами распространения, расширить охват и создать новый источник дохода.
Уровень 6.- Ограниченный рост в индустрии напитков
Уровень конкуренции в индустрии напитков и политика компании не увеличиваться в размерах, когда это становится риском для крупных производителей, ограничивают потенциал для роста. Industrias Añaños использует возможности, которые он развил, внедряясь в сектор услуг для предоставления консультаций семейным предприятиям и небольшим компаниям, стремящимся к росту и интернационализации.
Конкретные стратегии
Общим знаменателем предлагаемой стратегии для Industrias Añaños является ориентация на сегменты рынка с меньшей покупательной способностью. В этих сегментах выбор покупки основывается на цене, поэтому важно сохранить имидж своей продукции по низкой цене и структуру бизнеса, которая позволяет предлагать низкие цены. Таким образом, составляющими стратегии являются снижение риска зависимости i) нескольких рынков за счет интернационализации и ii) типа продукта (безалкогольных напитков), который легко имитируется и плохо дифференцируется от других b-брендов путем диверсификации предложения компании в тех сегментах, в которых она занимает сильные позиции.
интернационализация
Используя способность Industrias Añaños проникать на международные рынки и быстро завоевывать участие, одним из компонентов стратегии должна стать диверсификация риска, создаваемого рынком Перу в результате интернационализации.
Рынки, на которые он выходит, должны иметь высокий состав сегментов C, D и E и быть рынками, на которых потребление безалкогольных напитков низкое по сравнению с потреблением таких стран, как Соединенные Штаты и Мексика, чтобы иметь значительный потенциал роста. Большинство стран Латинской Америки соответствуют этим характеристикам.
Важно отметить, что характерной особенностью этой стратегии является предотвращение лобового столкновения с крупными бутылками (Coca-Cola и Pepsi), что достигается путем выбора сегментов C, D и E в качестве целевого рынка, которые не являются целевым рынком Coca. Cola и Pepsi достигают доли на рынке, которая не представляет достаточной угрозы для крупных производителей, так что они заинтересованы в покупке операций Añaños в каждой стране. Благодаря меньшему участию в разных странах будет создано много разных источников дохода.
Проникновение в разные страны может осуществляться через стратегические альянсы с местными инвесторами или посредством покупки операций по розливу, которые уже действуют в стране. Важно найти местного партнера, который знает бизнес популярных продуктов в стране, где начинается операция.
Диверсификация предложения товаров и услуг
1. Круглосуточные магазины
Как упоминалось ранее, одной из ключевых возможностей Industrias Añaños является поставка своей продукции в сегменты C, D и E перуанского рынка без затрат, которые не позволяют ему предлагать напитки по низким ценам. По определению, эта способность переносится на другие виды деятельности.
Таким образом, компания может взять модель распределения, которой она управляет, и использовать ее для распространения потребительских товаров, ориентированных на те же сегменты рынка, на которые ориентированы ее напитки. Предложение состоит в том, чтобы объединить его вперед и создать многочисленные магазины, в которых, помимо его безалкогольных, негазированных и алкогольных напитков, предлагаются и другие потребительские товары. Это будет сеть розничных магазинов, предлагающих товары по низким ценам.
Industrias Añaños получит больший контроль над своими каналами сбыта и проникновением в бренд, работая только со своими напитками. Он будет иметь конкурентное преимущество перед «угловыми магазинами», предлагая потребительские товары по более низким ценам (что будет достигнуто за счет эффекта масштаба при покупке товаров) в условиях чистоты, контролируемого сохранения, безопасности и удобства для покупателя. Ассортимент товаров в каждом магазине будет соответствовать требованиям потребителей в этом районе. Магазины будут следовать строгому дизайну, чтобы не обременять работу расходами, которые не повышают ценность для потребителя.
2. Ароматы и презентации
Что касается вкусов, предложение заключается в том, что компания интегрирует «диетические» или «легкие» продукты в свое предложение в ответ на растущий интерес и конкуренцию в этом виде напитков. С другой стороны, желательно, чтобы интернационализация включала аспект местного внимания с точки зрения вкусов, предлагаемых в каждой стране. Другими словами, разнообразие предлагаемых ароматов должно соответствовать местным вкусам.
В среднесрочной перспективе Sabor Oro и Kola Real должны стремиться занять позицию «национального ароматного напитка», которую постепенно покидает Inca Kola. Из-за предпочтения рынка по отношению к национальному, эта стратегия обеспечит компании долгосрочную устойчивость. Ключом к достижению такого позиционирования является эффективное информирование о национальном аспекте компании и качестве ее продукции.
Также предлагается, чтобы Industrias Añaños расширил количество презентаций двумя способами. С одной стороны, включая небольшие одноразовые презентации для школьного сегмента, а с другой - напитки «после смешивания». Рынок напитков после смешивания будет создаваться в магазинах повседневного спроса и на основе соглашений со школьными учреждениями, компаниями, кинотеатрами, барами и сетями ресторанов.
3. Алкогольные напитки
В том же смысле, в котором расширяется предложение недорогих безалкогольных напитков и для того, чтобы использовать канал магазинов повседневного спроса, Industrias Añaños должен выйти на рынок недорогих готовых алкогольных напитков, предназначенных для сегментов C, D и E.
4. Консультативные услуги
Industria Añaños - это история успеха роста и интернационализации. Знания, полученные по этой траектории, ценны для компании, поскольку позволяют ей постепенно завоевывать позиции на высококонкурентных международных рынках. Кроме того, он легко реализуется в экономических условиях, характеризующихся многочисленными бизнес-стартапами, которые начинают знакомо благодаря инициативе предпринимателя. Латинская Америка - это экономическая среда, которая соответствует этой характеристике. В этом смысле Añaños должен создать филиал консультационных и консалтинговых услуг для малых и средних компаний с инициативами роста и интернационализации.
Изобретая компанию
Экологические тенденции
Рынок безалкогольных напитков в Перу и Латинской Америке представляет собой довольно конкурентный рынок, где местные бренды стремятся по-разному конкурировать с крупными транснациональными корпорациями, достигая в некоторых случаях определенного уровня успеха, как в случае с Industrias. Годы.
Однако на успех, достигнутый с точки зрения роста доли рынка, могут повлиять различные тенденции и угрозы, с которыми сталкивается рынок безалкогольных напитков как в Перу, так и на латиноамериканском уровне, учитывая, что это географическое пространство имеет значение для анализа. компании Industrias Añaños.
Таким образом, основные тенденции, которые можно выявить на рынке безалкогольных напитков, с которыми сталкивается компания, подробно описаны ниже.
- На всех рынках наблюдается общая тенденция к тому, что остаются только самые крупные и сильные конкуренты, образуя своего рода олигополию, в которой можно найти крупные компании, которые конкурируют друг с другом за весь рынок. Если эта тенденция распространяется на рынок безалкогольных напитков, можно ожидать, что, если доля рынка Industrias Añaños продолжится, это будет интересной инвестиционной альтернативой для более крупных компаний. Владельцам следует рассматривать в качестве возможного сценария, в котором им предлагается альтернативу продажи компании крупной латиноамериканской компании по розливу или создание с ней стратегического альянса, в котором новый союзник извлекает выгоду из способности Аньяноша управлять поставками своим клиентам. целевые сегменты.В качестве варианта сценария, описанного в предыдущем пункте, поскольку доля рынка Industria Añaños представляет угрозу для крупных производителей бутылок в латиноамериканском масштабе, она может столкнуться с законным и незаконным возмездием, чтобы противостоять этому росту. на двух уровнях. С одной стороны, транснациональные компании получат участие через приобретения и стратегические альянсы. С другой стороны, местные производители будут продолжать свое развитие на небольших рынках, но верны местному продукту. Ввиду этого, Industrias Añaños придется столкнуться с двумя фронтами конкуренции: один - конкуренция небольших местных компаний, а другой - крупные транснациональные корпорации.Замечено, что цена становится основным фактором, определяющим выбор той или иной марки. Компания должна сохранять способность создавать структуру затрат, которая позволяет ей предлагать продукт по самым низким ценам на рынке и с наилучшим качеством. В сегменте рынка, в котором участвует Industrias Añaños, отмечается, что цены будут оставаться относительно стабильными, что привлечет местных производителей бутылок для поиска доли рынка. Образ безалкогольных напитков был поврежден исследованиями, которые называют их Важная причина ожирения и сопутствующих заболеваний (Министерство сельского хозяйства США: Продовольствие, питание и потребительские услуги).Компания должна учитывать этот аспект и разрабатывать продукты со спецификациями, которые в большей степени соответствуют растущей осведомленности о медицинской помощи, существующей в настоящее время. Это относится к легким продуктам или с более натуральными ингредиентами. В качестве дополнения, Industrias Añaños должен обратиться в ассоциации по розливу, чтобы получить доступ к информационным кампаниям и извлечь выгоду из них, стремясь отрицать вышеупомянутые исследования, поскольку разливщикам легко разрабатывать продукты, аналогичные их конкурентам, дифференцировать их становится все труднее продукты, поэтому компании должны искать конкурентное преимущество путем дифференциации другими способами. Аналогичным образом конкуренты подражают лучшим практикам в отрасли посредством стратегического сравнительного анализа.Оба аспекта могут работать в пользу или в ущерб Industrias Añaños. Фактически, компания воспользовалась своей способностью имитировать ароматы и конкурировать с более дорогой колой, желтой и необычной газировкой. Существует потенциал для увеличения потребления безалкогольных напитков на душу населения в Латинской Америке («Рынки напитков в Латинской Америке»). до 2010 года »). За исключением Мексики, уровень потребления на душу населения в странах, в которых работает Industrias Añaños и планирует работать в ближайшем будущем, все низок. Сильной тенденцией на рынках различных продуктов является гармоничное производство. с окружающей средой. Компании должны стремиться к созданию образа защитника окружающей среды путем получения сертификатов, таких как ISO 14000.Существует тенденция рассматривать газированные напитки как предметы роскоши, и по этой причине вы влияете на выборочные налоги на потребление. Такая ситуация возникает в таких странах, как Соединенные Штаты, Мексика и Сальвадор, и эта ситуация может быть усилена на уровне стран Латинской Америки из-за потребности в средствах различных правительств, что ограничивает возможности компаний предлагать напитки по низким ценам.
Ценность инноваций
Используя подход Value Innovation, мы стремимся к графической визуализации бизнес-парадигм групп конкурентов Industrias Añaños и той же компании. Визуализация позволяет найти области предложения продукта, которые не обслуживаются должным образом, либо потому, что они не соответствуют ожиданиям клиентов, либо потому, что они предлагают характеристики, которые делают продукт более дорогим, но не повышают ценность для клиента.
Сначала представлены текущие парадигмы отрасли и компании, а затем новая парадигма компании для индустрии напитков. Эта схема повторяется для круглосуточных магазинов.
Газированные напитки
Эту отрасль можно разделить на две группы: одна - это безалкогольные напитки международного престижа и более высокие цены, которые предназначены для сегментов А и В, а другая - менее престижные напитки и цены, ориентированные на сегменты с более низким доходом, такие как C, D и E, то есть b-бренды. Coca Cola, Fanta, Sprite, Inca Kola, Crush и Pepsi находятся в первой группе, в то время как вторая группа включает в себя Kola Inglesa, Bimbo, Concordia, Triple Kola, Don Isaac, Fiesta Cola, Perú Cola, Kola Real, Sabor Золото и Плюс Кола.
Классификация по типу напитка и целевому сегменту предпочтительнее, чем по классификации компаний, так как некоторые производители разливают напитки на оба типа.
Современная парадигма: престижные напитки и высокие цены
Бизнес-парадигма, которая применяется к этим напиткам, описывается набором элементов продукта.
| Элемент | Текущая логика |
| Цена | Высокие цены на выплату роялти за использование бренда и соблюдение эксплуатационных стандартов владельца бренда. Предназначен для сегментов с более высокой покупательной способностью. |
| Качественный | Очень высокие стандарты качества. Сертификаты ISO 9000 или в наших собственных программах качества. Глобально стандартизированные операционные стандарты. |
| Разнообразие презентаций | Широкий ассортимент презентаций в возвратной стеклянной и ПЭТ таре и одноразовых алюминиевых и ПЭТ |
| Большой судебный процесс | В презентациях до 3 литров. Акцент на небольших презентациях (личные напитки до 2 литров). |
| Легкие или диетические напитки | Широкий ассортимент напитков с низкокалорийными подсластителями в ответ на требования целевого сегмента. |
| Элемент | Текущая логика |
| Напитки без кофеина | В ответ на миф, что кофеин вызывает добавление, они предлагают напитки без кофеина в некоторых из ароматов. |
| Региональное присутствие | Распределительная сеть ориентирована на регионы с самым высоким уровнем потребления на душу населения. |
| Доступность | Особое внимание уделяется постоянному наличию товара во всех точках продаж, поскольку стоимость недостающих предметов высока. |
| ПЭТ тара | Расширение использования пластиковой упаковки в поисках снижения затрат. |
| Внешность | Очень хороший внешний вид. Особое внимание уделяется дизайну упаковки, даже подходящей для разных дат года. |
| Престиж бренда | Большой международный престиж, поскольку они продаются по всему миру и поддерживаются интенсивными маркетинговыми программами. |
| Акции | Акции, используемые для усиления присутствия бренда и престижа. |
| Национальная идентичность | За исключением Inca Kola, эти бренды потребляются не путем идентификации потребителя по происхождению, а из-за их престижа и признанного во всем мире качества. |
| Сочетание с ликером | Большой процент этих брендов используется в производстве напитков и алкогольных напитков, что является одним из их основных применений. |
Текущая парадигма: б-бренды
Текущая парадигма: Industrias Añaños
Нынешняя парадигма бизнеса Industrias Añaños обобщается в следующих аспектах.
| Элемент | Текущая логика |
| Цена | Фокус на рынке низких цен. |
| Качественный | Стремится дифференцироваться через качество. |
| Разнообразие презентаций | Почти исключительно семейные презентации в одноразовых контейнерах. |
| Большой судебный процесс | Сегмент предпочитает напитки больших размеров, потому что они более «продуктивны», чем другие размеры. |
| Легкие или диетические напитки | Сладкий напиток не добавляет ценности. Потребители в целевых сегментах не отдают предпочтения диетическим напиткам. Никакие напитки этого типа не предлагаются. |
| Напитки без кофеина | Питье без кофеина не добавляет ценности. Потребители в целевых сегментах не предпочитают напитки без кофеина. Никакие напитки этого типа не предлагаются. |
| Региональное присутствие | Ориентирован на районы с небольшим присутствием брендов крупных разливщиков. Вместе эти районы представляют собой значительную часть территории, но не потребляют. |
| Доступность | Ограниченное. Продается розничными торговцами без ресурсов, необходимых для поддержания запасов, что исключает потери продаж из-за нехватки. |
| ПЭТ тара | Эксклюзивное использование этих пакетов. Средства для снижения затрат и облегчения транспортировки товара. |
| Внешность | Внешний вид не добавляет ценности для потребителя. Малое значение уделяется внешнему виду продукта. |
| Престиж бренда | Limited, несмотря на то, что Kola Real является третьим бестселлером. Целевой рынок не оценивает престиж, только цену. |
| Акции | Акции играют важную роль в привлечении потребителей. |
| Национальная идентичность | Существует идентичность в регионах, где появились бренды или где они более распространены. Низкая национальная идентичность из-за ограниченного присутствия на национальном уровне. |
| Сочетание с ликером | Кола и Лимонный ароматизаторы сочетаются с ликером, но не так, как со вкусами Fantasy и Желтой содовой. |
В заключение, компания осознает важность цены на момент принятия решения о покупке продукта, поэтому она стремится дифференцировать себя по качеству своего продукта.
Графики значений графика показывают, что было представлено до сих пор.
Новая парадигма: Industrias Añaños
| Элемент | Новая логика |
| Цена | Низкая цена подкрепляется другими элементами, которые придают ценность клиенту. |
| Качественный | Дифференцировать с точки зрения качества, чтобы повлиять на решение о покупке |
| Разнообразие презентаций | В пределах этого сегмента может быть атакован другой тип рынка, например, дети и / или школы, которые интенсивны в небольших упаковках. |
| Большой судебный процесс | Семейные размеры и небольшие размеры (200 мл) для детского и школьного сегментов. |
| Легкие или диетические напитки | Наличие напитков с подсластителем, отличным от сахарозы и кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы, для повышения ценности продукта |
| Напитки без кофеина | Наличие напитков без кофеина для повышения ценности продукта |
| Региональное присутствие | Расширение в области неудовлетворенного спроса из-за цены или доступности |
| Доступность | Консигнационные соглашения с ритейлерами для увеличения доступности напитков |
| ПЭТ тара | ПЭТ является подходящим материалом для больших судебных презентаций |
| Внешность | Внешний вид - эффективный инструмент привлечения продаж, привлекательный дизайн продукта способствует увеличению продаж. |
| Престиж бренда | Он стремится повысить престиж бренда с помощью рекламы с акцентом на дифференциацию качества и продвижение. |
| Акции | Акции являются важным фактором в продвижении продаж. Полезно «привязать» клиента к товару. |
| Национальная идентичность | Первоначально признан национальным брендом в сегментах C, D и E |
| Сочетание с ликером | Запуск готовых алкогольных напитков |
Кривая значений, соответствующая новой парадигме, представлена ниже вместе с кривыми, показанными выше.
Industrias Añaños breaks создает новое рыночное пространство, занимая промежуточное пространство между дорогими и престижными брендами и b-брендами. Он отличается от b-брендов качеством продукции, престижем бренда и позиционированием как национального бренда, а также отличается от дорогих напитков более низкой ценой и ограниченным количеством презентаций с акцентом на размер семьи.
Магазины
Универмаги Industrias Añaños вступают в прямую конкуренцию с «угловыми» магазинами, продовольственными магазинами или складами. Стратегия конкуренции основана на разрыве с существующей бизнес-парадигмой для этих магазинов.
Текущая парадигма
Новая парадигма: круглосуточные магазины Industrias Añaños
Универмаги Industrias Añaños объединяют концепцию справедливых цен и гарантии качества супермаркета или рынка с удобством многих объектов с увеличенным временем работы.
Идеализированный дизайн
Идеализированная модель дизайна, предложенная Расселом Л. Акоффом в статье «Создание корпоративного будущего», используется для создания идеализированного видения Industrias Añaños. В первом случае разрабатывается неограниченная модель, которая затем ограничивается тремя свойствами, необходимыми для достижения: не идеальная система, а система, которая преследует намеченные идеалы: система, которой будет заменена текущая система, если это может быть сделано
Выбор миссии
Представленная миссия преследует цель разъяснения идеалов, которым посвятит себя Industria Añaños.
«Быть самым успешным поставщиком продуктов и услуг, связанных с сектором потребительских товаров в Латинской Америке, с выдающимся положением в массовых секторах благодаря недорогим и превосходным качественным продуктам».
Идеализированные свойства дизайна
Перечисленные свойства являются результатом мозгового штурма и консенсуса в отношении характеристик, которые должна иметь идеальная компания, чтобы быть конкурентоспособной и реагировать на стратегии, предложенные в разделе VIII. Они перечислены под несколькими различными заголовками, чтобы убедиться, что они охватывают все аспекты бизнеса.
- Бизнес. Какие виды продукции или услуг должна предоставлять компания? Какие особые характеристики они должны иметь?
Ассортимент продукции, производимой Industrias Añaños, включает безалкогольные напитки, которые в настоящее время производятся в категориях Cola, Yellow и Fantasy. Бренды с наибольшим объемом существуют в облегченной версии, и есть сильный регионалистский компонент вкусов в зависимости от местности. Существующие презентации варьируются от небольших размеров для школьной аудитории до размеров семьи. Готовятся также алкогольные напитки, например, ром с колой и бренди с колой. Все продукты ориентированы на сегменты с ограниченной покупательской способностью.
Что касается услуг, компания предоставляет консалтинговые услуги для небольших компаний в области роста и интернационализации.
У компании есть сеть магазинов у дома, ориентированных на те же сегменты рынка, на которые она направляет свою продукцию. Магазины продают не только свою продукцию, но и широкий ассортимент предметов первой необходимости.
- Рынки и маркетинг. Где, как, кому и на каких условиях должны продаваться товары или услуги? Какая ценовая политика должна применяться?
Рынок, на котором развивается компания, - это латиноамериканский рынок. В настоящее время он уже участвует в Перу (место происхождения), Мексике, Эквадоре и Венесуэле и расширяется в первую очередь в Колумбию, Чили и Бразилию и постепенно в остальную часть Латинской Америки.
Industrias Añaños сохранит свои позиции в секторах с низким уровнем доходов, в которых он имеет сильные позиции.
Продукты Industrias Añaños будут продаваться через обычные и / или традиционные каналы продаж, куда они будут поступать через частных дистрибьюторов, с которыми они связаны стратегически. Кроме того, Industrias Añaños будет охватывать своих клиентов через сеть магазинов повседневного спроса, что позволит ему создать более широкую сеть торговых точек по всей стране.
Ценовая политика, используемая Industrias Añaños, будет по-прежнему заключаться в том, чтобы предоставлять своим клиентам продукцию хорошего качества по низким ценам, цены, которые достигаются такими факторами, как его низкая стоимость распространения, его независимость от роялти или франшиз, благодаря владению собственным брендом, среди других факторов, объясненных выше.
- Распространение. Как продукты компании должны быть распределены с места производства посредникам и конечным потребителям?
Компания должна распространять свою продукцию через аутсорсинг. Такая организация распределительных сетей позволяет достигать нескольких точек продаж на целевом рынке (сегменты C, D и E) без вложения в активы, тем самым достигая структуры затрат, которая позволяет получать прибыль даже при продаже продукта по низкой цене.
Важным фактором является то, что компания должна постоянно следить за ростом своего рынка, чтобы вносить изменения в зонирование своей распределительной сети и, таким образом, делать распределение своей продукции более эффективным. Это зонирование должно выполняться с учетом того, чтобы области, охватываемые дистрибьюторами, не пересекались, чтобы избежать конфликтов, которые наносят ущерб стабильности этого канала распределения.
Распределительная сеть состоит из мелких микропредпринимателей, которые своими собственными транспортными средствами отвечают за вывоз продукта со складов компании и доставку его в различные торговые точки в соответствии с установленным зонированием. Хотя стратегия компании заключается не в том, чтобы отвечать за распространение своего продукта, а в том, чтобы члены ее распределительной сети предоставляли качественный и эффективный сервис, чтобы не вызывать недовольства и дискомфорта в местах продаж., Эта же дистрибьюторская сеть отвечает за доставку товаров в круглосуточные магазины, что позволяет избежать более высоких затрат на дистрибуцию и транспортировку. Компания концентрирует все свои закупки товаров на своих складах, откуда, как и безалкогольные напитки, они распространяются в своей сети магазинов у дома.
- Продуктовые услуги. Как, кому и где следует обслуживать продукцию? Какие меры должны быть приняты для возврата, обмена, восстановления или утилизации?
Чтобы поддерживать адекватный уровень обслуживания клиентов, компания внедряет электронные почтовые ящики, а также колл-центры, где и продавец, и конечный клиент могут размещать заказы и отправлять предложения и / или жалобы как на продукт, так и на предоставляемые услуги. Это позволяет компании осознавать эффективность своей дистрибьюторской цепочки, а также качество и то, как ее продукт воспринимается. Обладая этой информацией, компания может внести необходимые изменения в нужное время в те моменты, которые наносят ущерб развитию ее продукта.
Кроме того, в обычных магазинах вы можете получать и обрабатывать платежи за различные услуги, такие как электричество, вода, телефон и другие. Это помогает привлечь больше клиентов за счет дополнительных услуг, которые дают большую добавленную стоимость конечным потребителям. С другой стороны, эта сеть магазинов повседневного спроса предлагает охлажденные продукты, в отличие от большинства своих конкурентов, которые не имеют доступа к этой услуге или не могут взимать дополнительную плату за них.
- Производство. Как и где следует производить продукцию? Как должны быть спроектированы производственные установки? Насколько большими они должны быть? Какой тип энергии следует использовать? Сколько вертикальной интеграции должно существовать?
Продукция должна производиться персоналом самой компании, который имеет высокий уровень подготовки, специализирующийся на разработке и разработке всех видов газированных напитков, а также технический персонал, специализирующийся на обработке и обслуживании машин и оборудования. Должно быть обеспечено стратегическое расположение заводов для достижения эффективности как в распределении их продукции, так и в управлении ресурсами, чтобы поддерживать структуру скудных затрат.
Кроме того, оборудование должно постоянно обновляться, чтобы идти в ногу с последними технологическими разработками в производстве безалкогольных напитков. Важно отметить, особенно в этой точке, что производство должно соответствовать стандартам качества и защиты окружающей среды, таким как ISO 9000 и 14000.
Что касается магазинов у дома, компания покупает у своих поставщиков в больших объемах, чтобы получить скидки, чтобы она могла достичь своего целевого рынка с более дешевыми продуктами, чем те, которые предлагают остальные небольшие независимые магазины, которые не у них есть доступ к этим преимуществам.
- Службы поддержки. Какие вспомогательные услуги должны предоставляться внутри и снаружи? Должны ли подразделения, использующие внутренние услуги, платить за них?
Принимая во внимание тот факт, что компания стремится удерживать затраты на низком уровне, чтобы конкурировать за издержки, организация должна иметь небольшой персонал, который должен быть специалистом, идеальных людей для создания ценности для компании.
Функции поддержки, такие как управление персоналом, учет, очистка и безопасность, должны быть переданы на внешний подряд, чтобы не быть обремененными ненужными постоянными затратами. Аналогично, функция распределения рассматривается как служба поддержки. Благодаря аутсорсингу вы можете выходить на новые рынки в более короткие сроки без значительных инвестиций.
Для субподряда вспомогательных услуг необходимо провести углубленную оценку альтернатив, существующих на рынках, чтобы можно было выбрать подходящие и эффективные варианты для развития компании.
- Организация и управление. Как организовать компанию? Как измеряется производительность единиц измерения? Какие полномочия и ответственность должны быть предоставлены каждому управленческому уровню? Какие типы ресурсов контролирует менеджер на каждом уровне?
Организация должна быть как можно более плоской, как объяснено в предыдущем пункте, вспомогательная деятельность должна быть заключена по субподряду для сокращения постоянных затрат. Однако члены организации должны быть выбраны таким образом, чтобы они подходили для выполняемых ими функций, они должны создавать ценность для компании. Следует выбрать рыночный подход, обеспечивающий целевых потребителей (сегменты C, D и E) продуктами, соответствующими их платежным возможностям, потребностям, вкусам и предпочтениям. Предлагаемые продукты должны постоянно измеряться, чтобы соответствовать ожидаемым рынком.
Будучи семейным бизнесом, директора каждого региона могут быть членами семьи, однако необходимо нанять экспертов по ключевым функциям, таким как производство и маркетинг, как указано выше. Структурно организация должна следовать модели гибридной стратегической группировки. На уровне он организован по географическому региону, либо по стране, либо по региону страны, в соответствии с размером и изменчивостью на рынке, который он обслуживает, чтобы адаптировать предложение услуг и продуктов к особенностям клиента. В пределах каждого географического района существует группировка по продуктам, в частности, газированные напитки, алкогольные напитки и магазины услуг. На корпоративном уровне существуют также специализированные группы по видам деятельности, которые обслуживают все операции, например,при запуске, запуске продукта, подборе персонала, внедрении информационных систем и т. д. Одна из специализированных групп отвечает за управление знаниями корпорации.
Компания должна иметь культуру, ориентированную на оценку персонала в соответствии с выполнением поставленных задач, персонал должен действовать таким образом, чтобы установленные цели были достигнуты или превышены, и они должны быть осведомлены с момента своего присоединения к компании, что не соответствуют Цели, которые определенное количество раз должны уйти из компании, она стремится сформировать ведущие, гибкие и эффективные рабочие команды, чтобы конкурировать с существующими местными компаниями.
Каждая рабочая группа должна иметь возможность принимать свои собственные решения, таким образом, имея полную ответственность за полученные результаты.
- Личный. Какая политика и практика должны применяться к набору, найму, консультированию, компенсации и стимулированию, выплатам, продвижению по службе, карьерному росту, выходу на пенсию персонала?
Персонал, нанятый Industrias Añaños, должен быть максимально способным с четким видением будущего сектора и с четким пониманием политики и целей компании.
Процесс подбора персонала следует разделить на три класса: 1) набор персонала для его развития в компании, 2) руководители со знанием рынка и мышлением лидеров и 3) успешные менеджеры в секторах массового потребления и низких ресурсов что они могут дать компании революционное видение относительно направления бизнеса.
Компания предлагает своим молодым руководителям интересные возможности для развития в вопросе интернационализации, давая им возможность развиваться на различных рынках, охватывающих ряд стран, таких как Мексика, Венесуэла, Эквадор и Перу, надеясь в среднесрочной перспективе увеличить этот объем поставок. международное развитие труда.
- Финансы. Как следует финансировать корпоративные инвестиции и деятельность? Какую политику следует применять для предоставления долгов и кредитов? Какие показатели финансовой деятельности следует использовать?
Чтобы финансировать рост и интернационализацию, Industrias Añaños может стать публичной, то есть продать акции на рынке или предоставить акции своим руководителям в качестве стимула и / или заключить стратегические альянсы с местными инвесторами в странах, где они планируют рисковать.
В финансовой системе компании необходимо реструктурировать свою краткосрочную и долгосрочную задолженность, чтобы повысить процентную ставку и поддерживать самоликвидирующиеся кредитные линии.
Поддерживать здоровые финансы путем тщательной оценки кредитных заявок от дистрибьюторов и клиентов. Характерной особенностью целевых сегментов продуктов Añaños является то, что они обрабатывают в основном денежные средства.
- Владельцы. Кто должен владеть компанией? Какой тип совета директоров должен быть у компании? Какие обязанности вы должны иметь? Как это должно работать?
Сохраняйте семейный контроль над компанией, чтобы обеспечить достижение целей основателей. Интернационализация вынуждает участвовать других инвесторов, но основатель семьи поддерживает большинство бизнеса.
Из корпоративного центра, которым управляет семья Ананьос, стратегические линии диктуются для всех операций. Советы директоров каждой страны принимают решения по тактическим и оперативным аспектам.
- Окружающая среда. Какие обязанности должна взять на себя компания в отношении своей социальной и физической среды? Как компания должна относиться к различным уровням правительства и соответствующим заинтересованным сторонам?
Он сертифицирован с точки зрения охраны окружающей среды, например, ISO 14000. Он отвечает за полный жизненный цикл продукта, продвигая и участвуя в качестве концентратора в программах по сбору ПЭТ-тары для обеспечения надлежащего удаления отходов.
В соглашениях со школами спонсируются спортивные, семейные и развлекательные мероприятия и сооружения в обмен на эксклюзивность при продаже напитков в кампусе.
У них благоприятные отношения с властью. В частности, с налоговым органом у вас хороший имидж.
Детальный дизайн
В этом разделе рассматривается, что организация должна сделать, чтобы свойства только что описанного дизайна. Схема субтитров и порядок предыдущего раздела следуют, чтобы обеспечить последовательность и облегчить чтение.
- Бизнес.
- Установить и укрепить отношения с поставщиками подсластителей для легких напитков. Установить и укрепить отношения с поставщиками ликероводочных изделий для производства готовых алкогольных напитков. Разработать бизнес-единицу, которая будет предоставлять консультационные услуги по вопросам роста и интернационализации путем найма на основную административную должность a человек с опытом работы в сфере консалтинговых услуг и создания механизма управления знаниями, полученными в Ананьосе. Развитие бизнес-единицы «Универмаг» путем найма на руководящую должность человека с опытом работы в супермаркете и / или магазине самообслуживания, Крайне важно, чтобы поставщики продуктов, которые поставляются в магазине были разработаны.
- Рынки и маркетинг.
- Сделайте углубленную оценку латиноамериканских рынков, чтобы определить потенциал каждого из них и установить приоритеты.
- Распространение.
- Консолидация отношений с субподрядчиками по распределению путем создания лояльности и стимулов.Разработка информационных систем для координации диспетчеризации и маршрутизации для более эффективного администрирования распределения и контроля и надзора за деятельностью подрядчиков.
- Продуктовые услуги.
- Разработка информационных систем для управления опытом работы с клиентами (CRM): размещение и отслеживание заказов для конечных клиентов и менеджеров круглосуточных магазинов и сбор отзывов. Установление отношений с компаниями или организациями, чьи платежи можно делать в магазинах. удобства
- Производство.
- Присоединение к отраслевым ассоциациям для доступа к отраслевой информации: оборудование, цепочки поставок, распределение, тенденции. Разработка программы качества с целью сертификации ISO.
- Службы поддержки.
- Разработать информационные системы для ассортимента магазинов на основе данных, исходящих из торговой точки, укрепить связи с поставщиками услуг поддержки: кадровые ресурсы, учет, уборка и безопасность.
- Организация и управление.
- Четко определите ключевые не делегируемые функции, которые должны выполнять сотрудники компании. Развивайте культуру работы в самостоятельных командах, чтобы остановить проекты по развитию качества, охране окружающей среды, интернационализации, разработке ароматов, исследованию рынка и т. Д.
- Личный.
- Формализовать систему продвижения должностей за время службы внутри компании и вознаграждение за достижения.
- Финансы.
- Формализовать систему опционов на акции для руководителей.
- Владельцы.
- Найдите стратегических союзников в странах, в которые вы собираетесь войти.
- Окружающая среда.
- Разработать группу по внедрению ISO 14000 после получения сертификата ISO 9000. Установить отношения с покупателями ПЭТ для использования в качестве альтернативного топлива или для переработки. Формализовать эксклюзивные отношения со школами и образовательными учреждениями. Разработать программу лоббирования с государственные органы, в частности прокуроры.
Ограничение дизайна
Ограничивая идеализированный дизайн на трех уровнях, он стремится отрегулировать его так, чтобы он не избежал реальности окружающей его среды и на которую он оказал влияние. Это упражнение, с одной стороны, подтверждает то, что организация должна сделать, чтобы достичь идеального состояния с точки зрения ключевых компетенций и стратегий, а с другой, «защищает» стратега от внесения нереалистичного предложения и, следовательно, его трудно распространять и принимать.
- Технологическая осуществимость.
Это требование относится к тому факту, что в проект не включены какие-либо технологии, которые в настоящее время невозможно использовать, как в случае с предложенным проектом. Фактически, технологические аспекты идеализированного проектирования включают только существующие информационные технологии для управления маршрутизацией и диспетчеризацией, управления взаимоотношениями с клиентами и управления знаниями (KM).
- Оперативная осуществимость.
Предлагаемая система сможет выжить, если она будет введена в действие, поскольку были приняты меры для учета неопределенностей в окружающей среде и действий со стороны конкуренции, которые могут угрожать предложению, и были включены действия, которые реагируют на риск, связанный с изменяющимися условиями. Суть предлагаемой конструкции заключается в диверсификации риска, связанного с пребыванием в индустрии безалкогольных напитков, исключительно для того, что считается экономически устойчивым.
- Способен к быстрому обучению и адаптации
Одним из аспектов, направленных на улучшение идеализированного дизайна в отношении текущего управления Industrias Añaños, является достижение большего контроля над функциями распределения продукта, чтобы оценить принятые решения. С другой стороны, разработка самостоятельных рабочих групп для специальных проектов, включая проект по внедрению новой бизнес-модели, дает организации механизм разрешения проблем, возникающих в ходе повседневных операций.
Ключевые возможности идеализированной компании
Из списка, включенного в детальный проект, становится очевидным, что Industrias Añaños должен развить определенные ключевые компетенции в дополнение к текущим, чтобы быть идеальной компанией. Эти полномочия описаны ниже.
- Работа в самостоятельной команде
Команды будут назначены для специальных проектов и будут состоять из сотрудников с различными функциями. Они будут отвечать за разработку и запуск проектов интернационализации, сертификации качества, экологической сертификации, информационных технологий и других.
- Управление знаниями
Это относится к способности хранить, структурировать и распространять знания, полученные путем выхода на международные рынки, а также повседневной деятельности по распространению, продажам и связям с заинтересованными сторонами.
Анализ сценария
Определение сценариев
Сценарии будущего, которые задуманы концептуально с целью экстернализации и структурирования концепции конкурентной арены, на которой будет расположена компания, ограничены в первую очередь с точки зрения времени, географии и бизнеса.
Области применения
Временные рамки, в которых находятся представленные сценарии, среднесрочные (от 5 до 8 лет с даты). Географически они ограничены Латинской Америкой. Они относятся, в частности, к бизнесу напитков.
Движущие силы
Наблюдаемые тенденции и неопределенности, которые будут определять конкурентную арену, определяются как движущие силы. Таким образом, тенденции и неопределенности, обнаруженные при разработке этой работы, перечислены в произвольном порядке.
- Консолидация индустрии напитков в нескольких крупных компаниях. Сговор между крупными компаниями, чтобы защитить себя от небольших компаний. Сильное позиционирование на нишевых рынках. Стандартизация продукции с ценой как единственным фактором при принятии решений о покупке. Повреждение имиджа безалкогольных напитков. напитков в Латинской Америке Протекционистское законодательство национальной промышленности, которое запрещает или делает участие иностранных компаний более дорогим. Неблагоприятное законодательство с точки зрения тарифов на сырье, в частности на сахар и выборочных налогов на потребление.
Основные факторы неопределенности, которые могут привести Industrias Añaños к принятию заметно разных стратегических решений, указаны в приведенном выше списке:
- уровень душевого потребления напитков в бутылках, коммерческое открытие латиноамериканских рынков
Описание сценария
Выбрав основные неопределенности, сценарии графически расположены в системе квадрантов.
Концептуально при построении сценариев предполагается, что как уровень потребления, так и коммерческое открытие будут происходить одновременно на всех рынках. Тем не менее, в своей заявке на принятие решений ясно, что модель должна учитывать конкретный рынок, на котором она предназначена для принятия решения.
| Высокое потребление | |||
| 4. Мир колы | 3. Страхование жилья | ||
| рынок
Международный открыто |
- Интенсивная конкуренция
- Нет протекционизма - Стратегические альянсы - высокая покупательская способность - выгодные цены - Хорошее изображение |
- Маленькая конкуренция
- эксплуатация ниш - высокая покупательская способность - выгодные цены - Хорошее изображение |
рынок
Международный закрыто |
| 2. Задача | 1. Возвращаясь к прошлому | ||
| - Средняя компетентность
- Нет протекционизма - низкая покупательская способность - невыгодные цены - Плохой имидж |
- Маленькая конкуренция
- сговор - низкая покупательская способность - невыгодные цены - Плохой имидж |
||
| Низкое потребление |
Возвращаясь к прошлому
Это характерный сценарий для латиноамериканских стран в период с 50-х по 80-е годы 20-го века, где существует запрет на импорт для защиты местной промышленности, но без национальной программы развития, которая позволяет технически замещать население. импорт. Результат: подавленная экономика с доходами на душу населения, которые не позволяют потреблять товары, которые не являются необходимыми. Те немногие компании, которые по-прежнему заинтересованы в участии в рынке, «делятся им», чтобы выжить.
Соревнование
Компании, обладающие финансовыми возможностями для этого, работают в небольших масштабах в различных частях мира, стратегия с сомнительной устойчивостью, учитывая низкую цену на напитки, или объединилась в региональные компании. Задача состоит именно в том, чтобы стимулировать потребление на мировом рынке, который, как считается, имеет потенциал.
Страхование жилья
Коммерческое закрытие стран ограничит компании перуанским рынком. Хотя высокое потребление будет привлекать новых участников, конкуренция будет низкой, поскольку каждая компания будет ориентирована на определенные сегменты и географические области. Этот сценарий существовал в Перу до интернационализации Аньяно и Линдли.
Кола мир
«Мир колы» - это рай для компаний по производству безалкогольных напитков. Высокое потребление, выгодная цена и глобальный масштаб бизнеса предоставляют всем участникам возможность участвовать в благоприятных экономических условиях. Конкуренция усилится по мере насыщения мирового рынка.
Идеальное расположение дизайна на сцене
Описав наиболее вероятные возможные сценарии, компания абстрагируется в своем идеализированном дизайне от текущей среды и находится в трех сценариях, чтобы предложить стратегии, которые будут приняты для реализации этих сценариев.
Соревнование
Это еще один негативный сценарий для Industrias Añaños. В качестве стратегии обеспечения участия в низком потреблении напитков, вы должны стремиться стимулировать потребление, предлагая продукт, который является более функциональным, чем эмоциональным, обогащая его витаминами, минералами и природной энергией, например, по низкой цене.
Страхование жилья
Если этот сценарий произойдет, компании придется расширить свое предложение в Перу двумя способами для достижения целей роста: диверсифицировать ассортимент предлагаемых продуктов (для которых наличие сети магазинов у дома предоставляет исключительные возможности для испытаний).) и проникающие сегменты A и B потребителей напитков. Этот второй пункт будет скорее необходимостью, чем желанием, потому что он нарушает стратегию, которая была в краткосрочной перспективе для компании.
Кола мир
Cola World - это специальный сценарий для идеализированного дизайна, поэтому стратегия в этом случае будет заключаться в том, чтобы следовать за толчком к интернационализации с исключительным акцентом на рыночную нишу, для внимания которой Industrias Añaños разработал ключевую компетенцию.
Ссылки
- День, GS; DJ Reibstein и RE Gunther "Уортон о динамической конкурентной стратегии - оценка конкурентных арен". John Wiley & Sons, Inc., США, 1997 г. «Рынки напитков в Латинской Америке до 2010 г.». Promar International, США 2000. Фоукс, Карлос «Личность безалкогольного напитка». Datum Internacional SA, Перу. "Корпоративный профиль - Industrias Añaños, SA". Максимиксе, Перу. Апрель 2002. «Отраслевой отчет - безалкогольные напитки». Banco Wiese Sudameris, Перу. Июль 2002 г. «Рыночные риски - безалкогольные напитки». Максимиксе, Перу. Сентябрь 2002 г. "Embotelladora Latinoamericana, SA". Apoyo & Asociados, Перу. Октябрь 2002. Аффофф, РЛ "Создание корпоративного будущего". Школа Уортон, Университет Пенсильвании. N / E «Дизайн организации как конкурентного оружия». Октябрь 1996 года. Министерство сельского хозяйства США: продовольствие,Питание и потребительские услуги http://www.fns.usda.gov/fncs/Национальная ассоциация безалкогольных напитков http://www.nsda.org/Кока-Кола http://www2.coca-cola.com/index.htmlCoca-Cola Perú http: //www.coca-cola.com.pePepsiCo http://www.pepsico.com/AROQ: just-drinks.com http://www.just-drinks.com/index.asp ? c = 1 Refreshments Canada
