ПРОМЫШЛЕННЫЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ Два наиболее важных соображения в отраслевом анализе компании:
- условия отрасли во внешней среде, конкурентные возможности, внутренние сильные и слабые стороны.
Аналитическая последовательность происходит от стратегической оценки внешней и внутренней ситуации компании до определения аспектов, которые будут оцениваться среди различных вариантов выбора стратегии.
Экономический характер каждой конкретной отрасли варьируется в зависимости от нескольких факторов:
Общий объем и темпы роста рынка, темпы технологических изменений, географические границы рынка, количество и объемы покупателей и продавцов, степень влияния затрат на экономику и типы распределения, которые они используют, чтобы иметь доступ к покупателям.
Индустриальный и конкурентный анализ нацелен на разработку ответов на семь вопросов, и эти ответы генерируют понимание среды, окружающей компанию, и вместе образуют основу для адаптации стратегии к меняющимся условиям в отрасли и реалиям. конкурентный.
Вопрос 1: Каковы доминирующие экономические характеристики в отрасли?
- Объем рынка Конкурентное соперничество (локальное, региональное, национальное, международное или глобальное) Число конкурентов, покупателей и их относительные объемы. Частота обратной и прямой интеграции. Типы каналов распределения, используемые для доступа. Покупатели Темпы технологических изменений в инновациях производственного процесса и внедрении новых продуктов. Если продукт (ы) или услуга (ы) конкурирующих компаний сильно дифференцированы или практически идентичны. легкость входа и выхода, если отраслевые требования выше и / или ниже нормальных.
Экономические характеристики отрасли важны из-за последствий, которые они имеют для стратегии.
В отраслях, характеризующихся постоянным совершенствованием, компании должны выделять достаточно времени и денег на исследования и разработки, чтобы поддерживать свой технический опыт и инновационный потенциал наряду со своими конкурентами; инновационная стратегия становится условием выживания.
Вопрос 2: Какова конкуренция и насколько сильны каждая из пяти конкурентных сил?
Модель пяти сил конкуренции Несмотря на то, что конкурентное давление в различных отраслях никогда не бывает одинаковым, процесс конкуренции работает совершенно одинаково, что позволяет нам использовать общую аналитическую систему отсчета для измерения характера и характера. интенсивность конкурентных сил.
Модель пяти конкурентных сил профессора Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса является мощным инструментом для систематической диагностики основных конкурентных факторов на рынке.
Конкуренция между компаниями, конкурирующими в отрасли.
В некоторых отраслях конкуренция сосредоточена на ценовой конкуренции, в результате чего цены ниже себестоимости единицы продукции, что влечет за собой потери для большинства конкурентов. В других отраслях конкуренция сосредоточена на таких факторах, как эксплуатационные характеристики, инновации продукта, качество и долговечность, гарантии послепродажного обслуживания и имидж бренда.
Интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями является функцией энергии, с которой они применяют такую тактику, как снижение цен, добавление в продукт более ярких функций, улучшение обслуживания клиентов, предоставление более длительных гарантий, специальных акций и внедрение новых товары.
Основная проблема в большинстве отраслей заключается в том, что успех стратегии любой компании зависит отчасти от того, какие маневры для нападения и обороны используют ее конкуренты, а также от ресурсов, которые они могут использовать для поддержки своих стратегических усилий. Другими словами, «лучшая» стратегия компании по достижению конкурентного преимущества зависит от возможностей и конкурентных стратегий конкурирующих компаний.
Следовательно, когда компания предпринимает стратегическое движение, ее конкуренты часто встречаются в наступлении или обороне. Такая схема действий и реакции превращает соперничество в соревнование типа «военная игра».
Конкуренция между компаниями, конкурирующими в отрасли.
- Независимо от отрасли, существует несколько общих факторов, которые, по-видимому, влияют на темпы соперничества между конкурирующими поставщиками. Потенциал. Соперничество обычно более сильное, когда спрос на продукт растет медленно. Соперничество усиливается, когда отраслевые условия побуждают конкурентов использовать снижение цен или другое конкурентное оружие для увеличения объема. за единицу. Конкуренция становится более сильной, когда затраты клиента на смену бренда низкие.Соперничество является наиболее сильным, когда один или несколько конкурентов недовольны своим положением на рынке и инициируют меры по улучшению своего положения за счет своих конкурентов. Соперничество увеличивается пропорционально отдаче от стратегической меры.
Попытки рынка некоторыми компаниями в других отраслях промышленности привлечь клиентов к своим собственным продуктам-заменителям.
Компании в одной отрасли часто находятся в тесной конкуренции с другой, потому что их продукты являются хорошими заменителями.
Производители очков конкурируют с производителями контактных линз.
Производители дровяных печей с заменителями, такими как керосин и электрические обогреватели.
Сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими искусственный подсластитель и кукурузный мед.
Масштабы конкурентного давления на товары-заменители зависят от трех факторов: 1) доступны ли заменители по привлекательной цене, 2) насколько удовлетворительно с точки зрения качества, производительности и других соответствующих атрибутов 3) легкость, с которой покупатели могут Предпочитаю заменители.
Наличие заменителей неизбежно побуждает клиентов сравнивать качество и производительность, а также цену. Например, производители лыжных лодок сталкиваются с мощной конкуренцией со стороны байкеров за свои качества.
Потенциальный вход новых конкурентов
Чем ниже цена заменителей или оригиналов, тем лучше их качество и производительность, и тем ниже стоимость изменений для пользователя, тем более интенсивным оказывается конкурентное давление со стороны продуктов.
Власть переговоров и рычаги, которые могут использовать поставщики.
То, являются ли поставщики отрасли мощной или слабой конкурентной силой, зависит от рыночных условий в отрасли поставщиков и важности предлагаемого ими продукта. Конкурентное давление, связанное с покупателем, как правило, минимально, если поставляемые товары являются обычными товарами, которые доступны на открытом рынке для большого числа поставщиков с широкими возможностями.
Поставщики также, как правило, имеют меньше рычагов для согласования цены и других условий продажи, когда основным потребителем является отрасль, в которой они поставляют свою продукцию. В таких случаях благополучие поставщиков тесно связано с благополучием их основных потребителей. Таким образом, поставщики имеют большой стимул защищать и повышать конкурентоспособность своих клиентов благодаря разумным ценам, исключительному качеству и постоянному прогрессу в технологии и производительности поставляемых товаров.
Торговая сила и рычаги, которые могут использовать покупатели продукта.
Как и у поставщиков, конкурентная сила покупателей может варьироваться от сильных до слабых. Покупатели имеют значительные рычаги на переговорах в различных случаях. Наиболее очевидным является случай, когда покупателями являются крупные компании, которые покупают большую часть продукции отрасли. Как правило, массовые закупки предоставляют покупателю достаточно рычагов, чтобы получить ценовые уступки и другие выгодные условия.
Вопрос 3: Каковы движущие силы перемен в отрасли и какое влияние они окажут?
Хотя важно судить о том, на какой стадии развития находится отрасль, лучше всего определить факторы, вызывающие фундаментальные изменения в отрасли и конкуренции. Условия промышленности и конкуренции меняются, потому что движутся силы, которые создают стимулы или давление для перемен. Доминирующие силы известны как движущие силы, потому что они оказывают наибольшее влияние на виды изменений, которые произойдут в структурах и окружающей среде отрасли.
Наиболее распространенные движущие силы:
- Изменения в долгосрочной перспективе роста отрасли. Восходящие или нисходящие сдвиги в росте являются движущей силой перемен в отрасли, поскольку они влияют на баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом, доходами и выпуском и тем, насколько трудным это будет для бизнеса получить дополнительные продажи. Изменения в том, кто покупает продукт и как они его используют.Изменения в демографии покупателей и новые способы использования продукта могут изменить состояние конкуренции, внеся определенные коррективы в предложения по обслуживанию клиентов (кредит, техническая помощь, техническое обслуживание и ремонт), открыв способ продажи продукт через различных дистрибьюторов и розничные агентства, поощряя производителей расширять / сокращать свои продуктовые линейки и вводя в игру различные подходы к продажам и продвижению. Инновации продукта. Инновации в продуктах могут нарушить структуру конкуренции, расширив клиентскую базу в отрасли, оживив рост и увеличив степень дифференциации продуктов среди конкурирующих поставщиков. Технологические изменения.Достижения в области конференц-технологий могут кардинально изменить ландшафт отрасли, сделать возможным производство новых и / или более качественных продуктов при меньших затратах и открыть новые границы для всей отрасли. Маркетинговые инновации. Когда компании успешно внедряют новые способы продажи своей продукции, они могут вызвать интерес покупателей, расширить отраслевой спрос, увеличить дифференциацию продукции или снизить себестоимость единицы продукции. Вход или выход из основных компаний. Выход одной или нескольких иностранных компаний на рынок, где ранее доминировали отечественные компании, почти всегда нарушает конкурентные условия. Распространение практических технических знаний, По мере распространения знаний о том, как выполнять какие-либо действия или запускать электронные таблицы производственных технологий, любое конкурентное преимущество, основанное на технологии, которой изначально принадлежали компании, разрушается. Усиление глобализации отрасли. Отрасли движутся в направлении глобализации по нескольким причинам. Одна или несколько известных на национальном уровне компаний могут инициировать агрессивные долгосрочные стратегии для завоевания доминирующего положения на рынке в глобальном масштабе. Изменения в стоимости и эффективности. Увеличение или уменьшение различий в затратах и эффективности между основными конкурентами имеет тенденцию существенно изменять состояние конкуренции. Появляющиеся покупателем предпочтения дифференцированных продуктов вместо универсального продукта (или стандартизированного продукта вместо сильно дифференцированных продуктов). Иногда все большее число покупателей выбирают стандартный тип продукта «один размер для всех», по бюджетной цене, лучшую возможность, чем бренды с премиальной ценой, персонализированный сервис. Регуляторные влияния и изменения в государственной политике, Нормативные и правительственные действия часто могут привести к значительным изменениям в отраслевой практике и стратегических подходах. Дерегулирование стало мощной силой, способствующей конкуренции, в авиационной, банковской, газовой, телекоммуникационной и коммунальной сфере. Меняющиеся проблемы общества, отношения и образ жизни. Возникающие социальные аспекты и изменяющиеся взгляды и образ жизни могут привести к изменениям в отрасли. Снижение неопределенности и бизнес-рисков, Отрасль характеризуется структурой затрат, которая не была проверена, и неопределенностью относительно потенциального объема рынка, того, сколько времени и денег потребуется для преодоления технологических проблем, и какие каналы распределения будут использоваться для его включения.,
Вопрос 4: Какие компании занимают наиболее сильные / слабые конкурентные позиции?
Одним из способов выявления конкурентных позиций участников отрасли является карта стратегических групп. Этот аналитический инструмент является связующим звеном между изучением отрасли в целом и положением каждой компании в отдельности, он более полезен, когда в отрасли так много конкурентов, что анализировать каждого из них нецелесообразно.
Процедура подготовки карты стратегических групп и определения того, какие компании относятся к каждой стратегической группе, состоит из:
- Для определения характеристик, которые отличают компании в отраслях, общими переменными являются: цена / качество (высокая, средняя, низкая), географический охват (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (нет, частичная, общая)), широта линейки продуктов (широкая, ограниченная), использование каналов распределения (один, несколько, все) и уровень предлагаемого обслуживания (базовый, ограниченный, полный спектр услуг). Назначать компании, которые имеют стратегии, аналогичные той же группе Strategic.circle каждой стратегической группы, сопоставляя их, чтобы быть пропорциональным соответствующему объему доли группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли.
Как правило, хотя стратегические группы ближе друг к другу на карте, тем более сильным является конкурентное соперничество между компаниями-членами. Конечно, компании, входящие в одну и ту же стратегическую группу, являются ближайшими конкурентами, но те, которые следуют, находятся в непосредственно смежных группах. Часто компании стратегической группы, находящиеся далеко друг от друга на карте, практически не конкурируют.
Например, и Tiffany's, и Wal-Mart продают ювелирные изделия из золота и серебра, но цены и качество их продукции слишком различны, чтобы создать конкуренцию между ними. По той же причине Timex не является значительным конкурентом Rolex, а Subaru не является близким конкурентом Lincoln или Mercedes-Benz.
Вопрос 5: Какие стратегические шаги могут предпринять конкуренты?
Если компания не обращает внимания на то, что делают конкуренты, она становится слепой; Компания не может надеяться преодолеть маневры своих конкурентов, не проверяя свои действия, не понимая ее стратегии и не предвидя мер, которые она, вероятно, предпримет позже. Так же, как в спорте, изучение соперников необходимо. Стратегии, которые используют конкуренты, и действия, которые они могут предпринять позже, имеют прямое отношение к лучшим стратегическим мерам компании - то есть, нужно ли ей защищаться от конкретных действий, предпринимаемых конкурентами, или же меры конкурентов дают возможность новый наступательный драйв.
Часто во внешней среде компании существуют определенные факторы, которые являются внешними по отношению к компании и создают угрозу ее прибыльности и положению на рынке: появление более дешевых технологий, внедрение новых или более качественных продуктов, чем у конкурентов. выход на рынок недорогих иностранных конкурентов, новые правила, уязвимость к росту процентных ставок, возможность неудачного приобретения, неблагоприятные демографические изменения и другие подобные факторы. Работа менеджера состоит в том, чтобы выявлять угрозы будущему благополучию компании и оценивать, какие стратегические действия могут быть предприняты, чтобы нейтрализовать их или уменьшить их влияние.
Вопрос 3: Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
Руководители компаний часто удивляются, когда конкурент понижает цену до «невероятно низких» уровней или когда новый участник рынка предлагает очень низкую цену. Однако конкурент, возможно, не пытается «вторгнуться на рынок с помощью недорогих продуктов», купить свою долю на рынке или предпринять отчаянный шаг для увеличения продаж; возможно это просто имеет значительно более низкие затраты.
Один из наиболее убедительных признаков того, является ли бизнес-выбор компании мощным или нестабильным, заключается в том, что ее цены и издержки сопоставимы с ценами ее конкурентов в отрасли.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ПОЛИТИЧЕСКИЕ БЮДЖЕТЫ, ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ, СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ И НАГРАДЫ.
- Перераспределить ресурсы в соответствии с бюджетными и кадровыми требованиями для новой стратегии. Установить политику и процедуры, поддерживающие стратегию. Установить лучшие механизмы и практики для непрерывного совершенствования. Установить системы поддержки, позволяющие руководить персоналом компании. Выполняйте свои стратегические обязанности изо дня в день, применяйте методы мотивации и методы поощрительной компенсации, которые повышают стремление к хорошему выполнению.
- Перераспределить ресурсы в соответствии с бюджетными и кадровыми требованиями новой стратегии.
Должно быть широкое объединение организационных подразделений, особенно тех, которые несут ответственность за выполнение мероприятий, важных для стратегии, должны иметь достаточное количество соответствующего персонала, и им должны быть выделены достаточные операционные средства для эффективного выполнения их работы и у них должны быть средства для инвестирования в необходимые операционные системы.
Исполнители также должны быть готовы переместить ресурсы из одной области в другую для поддержки новых инициатив и стратегических приоритетов. Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения бюджета.
Менеджеры по внедрению должны быть активными и энергичными в передаче ресурсов, сокращении одних областей, расширении других и широкомасштабном финансировании мероприятий, которые играют решающую роль в новой стратегии. Они должны использовать свои полномочия для распределения своих ресурсов, чтобы все происходило и принимать трудные решения для завершения проектов и мероприятий, которые больше не являются оправданными.
- Установить политику и процедуры, которые поддерживают стратегию.
Изменения в стратегии обычно требуют некоторых изменений в рабочих методах и способах выполнения операций. Когда людей просят изменить установленные процедуры и поведение, это всегда нарушает внутренний порядок вещей.
Это нормально для областей сопротивления развиваться и для людей, чтобы показать некоторую степень стресса и беспокойства о том, как изменения повлияют на них, особенно когда эти изменения могут устранить рабочие места.
Вероятно, возникнут вопросы о том, какие действия необходимо выполнять в строго установленном порядке и где должна быть некоторая свобода для самостоятельных действий.
Новые или недавно пересмотренные политики и процедуры помогают предоставить руководящим указаниям, руководящему персоналу и сотрудникам нисходящее руководство о том, как необходимо выполнять определенные действия.
Новые или недавно пересмотренные политики и процедуры помогают согласовать действия и поведение со стратегией в рамках всей организации, устанавливая ограничения на самостоятельные действия и направляя отдельные тенденции и групповые усилия на предполагаемую траекторию.
Новые или недавно пересмотренные политики и процедуры помогают обеспечить последовательность, необходимую для того, чтобы конкретные действия, важные для стратегии, выполнялись в географически распределенных операциях.
- Институт лучших механизмов и практик для постоянного совершенствования.
Если действия в цепочке создания стоимости должны выполняться максимально эффективно и результативно, каждому департаменту и подразделению необходимо наладить процесс сравнения того, насколько хорошо они выполняют определенные задачи и действия, с компаниями с наилучшими показателями в промышленность или в мире.
Аналитики связывают качество многих японских продуктов со специальным применением принципов полного контроля качества. Фактически, процессы улучшения качества сегодня стали важной частью реализации стратегий, связанных с бездефектным производством, превосходным качеством продукции и общей удовлетворенностью клиентов во всем мире.
Интерес руководства к программам повышения качества обычно исходит из производственных областей компании: производство и сборка в производственных компаниях, транзакции в банкоматах в банках, регистрация и заказы на доставку в Каталог компаний или взаимодействие с клиентами в сервисных организациях.
Административная цель состоит в том, чтобы зажечь в людях горячее желание использовать свое остроумие в инициативах, чтобы постепенно улучшить способ выполнения задач. Он также проповедует, что нет ничего хорошего и каждый обязан участвовать в постоянном совершенствовании.
- Установите системы поддержки, которые позволяют персоналу компании выполнять свои стратегические функции изо дня в день.
Стратегии компании не могут быть должным образом реализованы или выполнены без наличия различных систем поддержки бизнес-операций.
Поддерживающие и передовые системы не только способствуют лучшему выполнению стратегии, но и усиливают организационные возможности, достаточные для продвижения конкурентного преимущества перед конкурентами.
Например: компания со стратегией дифференциации, основанной на превосходном качестве, обладает дополнительными возможностями, если у нее есть системы для обучения персонала методам контроля качества и качества продукции, а также для обеспечения того, чтобы все Товары соответствуют стандартам качества.
Например: FedEx имеет компьютеризированную систему отслеживания посылок, которая может мгновенно сообщать о местонахождении любого данного пакета в процессе транзитной доставки. Он имеет систему связи, которая позволяет ему координировать свои 21 000 грузовиков по всей территории Соединенных Штатов.
- Применяйте методы мотивации и методы поощрительной компенсации, которые повышают приверженность хорошей работе.
Стратегии не могут быть реализованы и реализованы с реальной эффективностью, если организационные единицы и отдельные лица не привержены этой задаче. Менеджеры компаний обычно стремятся достичь общеорганизационного обязательства выполнять стратегический план, мотивируя людей и вознаграждая их за хорошую работу.
Администратор должен не просто сообщать о том, насколько важны новые стратегические методы и цели эффективности для будущего благополучия организации.
Для достижения постоянного и энергичного вовлечения сотрудников руководство должно быть изобретательным в разработке и использовании как денежных, так и других мотивационных стимулов.
Чем больше администратор понимает, что мотивирует его подчиненных и полагается на мотивационные стимулы как инструмент для реализации стратегии, тем больше приверженность сотрудников к хорошему выполнению их ежедневных задач в стратегическом плане. компании.
Например: в нескольких японских компаниях сотрудники регулярно встречаются, чтобы послушать мотивационные речи, спеть мотивационные песни и петь песни компании.
Например: в GE Medical System программа под названием «Быстрое спасибо!» Позвольте сотруднику назначить любого коллегу для получения подарка на сертификат в размере 25 долларов, который можно обменять в определенных ресторанах и магазинах, в знак признательности за хорошо выполненную работу.
Доказано, что коллеги, которые не хотят хвалить своих коллег, являются руководителями.
Библиография:
Книга: стратегическое управление, одиннадцатое, издание: Mc GRAW-HILL
Скачать оригинальный файл
