Наша цель - поделиться анализом дела Nintendo, учреждения, которое в большей степени, чем компания, стало мировой легендой в сфере развлечений для человека в индивидуальной, групповой и семейной сферах благодаря применению интеллектуальных исследований, разработок и рынок.
бизнес-анализ-чорный-ИсабельПосле тщательного анализа информации, имеющейся в контрольном случае, и консультации с библиографией, мы определили аргументы, которые должны быть сделаны, согласно руководству в книге ADMON ESTRATEGICA. 8-е издание. ЧАРЛЬЗ У. ХИЛЛ. Гарет Джонс. MC GRAW HILL. АНАЛИЗ NINTENDO CASE ИССЛЕДОВАНИЯ
ИСТОРИЯ, РАЗВИТИЕ И РОСТ КОМПАНИИ NINTENDO:
Nintendo, японский гуру в области консольных и картриджных видеоигр, начинал как производитель игральных карт, и с 1870 года он остается в бизнесе; Основанная в Киото, Япония, она была основана семьей Ямаути, которая начала свою деятельность в сфере видеоигр в конце 1970-х годов.
Первым шагом в достижении диверсификации было получение лицензии Magnavox на технологию видеоигр, что совершенно отличалось от первоначального продукта, который был объектом вашего бизнеса в течение столетия, что положительно изменило вашу основную деятельность. В 1977 году компания представила в Японии систему домашних видеоигр, основанную на этой технологии, в которой использовалась разновидность игры под названием Pong, созданная компанией Atari.
В 1978 году Nintendo начала продавать видеоигры, управляемые монетами; в 1980 году был создан филиал в Соединенных Штатах по указанию зятя Хироши Ямаути, где также продавались видеоигры с монетным управлением; Первым хитом Nintendo стал Donkey Kong, разработанный в 1981 году Сигеру Миямото, выпускником факультета промышленных искусств, чей талант в рисовании мультфильмов позволил ему дать Nintendo создание Марио Бросса, культового персонажа компании и главного героя самой известной видеоигры, которые были основаны на историях и мирах, изобретательно созданных Миямото, чертой, отличной от игр, которые существовали до этого, которые были только межпространственными боями и лазерными лучами, в то время как игра в «Осел Конг» состояла из истории о примате домашних животных, похищает девушку своего хозяина,плотник по имени Марио, который для его извлечения должен подниматься по пандусам, подниматься по лестнице, прыгать с лифтов и других подобных вещей, а обезьяна бросает в него предметы; Donkey Kong стал настоящей сенсацией в мире галерейных игр, управляемых монетами, и шокирующим успехом Nintendo. Уже рассчитывая на Марио в игре Donkey Kong, в 1985 году Миямото разработал для него эксклюзивную игру и подарил ему брата по имени Луиджи, который стал Super Mario Brothers, игрой, которая носила это имя и которая, как и Donkey Конг имел оглушительный успех, являясь своего рода последовательностью этого, но теперь с Марио и Луиджи в качестве главных героев, главная задача которых - найти и вернуть Принцессу Хонго, которая в игре «Осел Конг» была подругой Марио -.кто для его извлечения должен подниматься по пандусам, подниматься по лестнице, прыгать с лифтов и других подобных вещей, в то время как обезьяна бросает в него предметы; Donkey Kong стал настоящей сенсацией в мире галерейных игр, управляемых монетами, и шокирующим успехом Nintendo. Уже рассчитывая на Марио в игре Donkey Kong, в 1985 году Миямото разработал для него эксклюзивную игру и подарил ему брата по имени Луиджи, который стал Super Mario Brothers, игрой, которая носила это имя и которая, как и Donkey Конг имел оглушительный успех, являясь своего рода последовательностью этого, но теперь с Марио и Луиджи в качестве главных героев, главная задача которых - найти и вернуть Принцессу Хонго, которая в игре «Осел Конг» была подругой Марио -.кто для его извлечения должен подниматься по пандусам, подниматься по лестнице, прыгать с лифтов и других подобных вещей, в то время как обезьяна бросает в него предметы; Donkey Kong стал настоящей сенсацией в мире галерейных игр, управляемых монетами, и шокирующим успехом Nintendo. Уже рассчитывая на Марио в игре Donkey Kong, в 1985 году Миямото разработал для него эксклюзивную игру и подарил ему брата по имени Луиджи, который стал Super Mario Brothers, игрой, которая носила это имя и которая, как и Donkey Конг имел оглушительный успех, являясь своего рода последовательностью этого, но теперь с Марио и Луиджи в качестве главных героев, главная задача которых - найти и вернуть Принцессу Хонго, которая в игре «Осел Конг» была подругой Марио -.в то время как обезьяна бросает в него предметы; Donkey Kong стал настоящей сенсацией в мире галерейных игр, управляемых монетами, и шокирующим успехом Nintendo. Уже рассчитывая на Марио в игре Donkey Kong, в 1985 году Миямото разработал для него эксклюзивную игру и подарил ему брата по имени Луиджи, который стал Super Mario Brothers, игрой, которая носила это имя и которая, как и Donkey Конг имел оглушительный успех, являясь своего рода последовательностью этого, но теперь с Марио и Луиджи в качестве главных героев, главная задача которых - найти и вернуть Принцессу Хонго, которая в игре «Осел Конг» была подругой Марио -.в то время как обезьяна бросает в него предметы; Donkey Kong стал настоящей сенсацией в мире галерейных игр, управляемых монетами, и шокирующим успехом Nintendo. Уже рассчитывая на Марио в игре Donkey Kong, в 1985 году Миямото разработал для него эксклюзивную игру и подарил ему брата по имени Луиджи, который стал Super Mario Brothers, игрой, которая носила это имя и которая, как и Donkey Конг имел оглушительный успех, являясь своего рода последовательностью этого, но теперь с Марио и Луиджи в качестве главных героев, главная задача которых - найти и вернуть Принцессу Хонго, которая в игре «Осел Конг» была подругой Марио -.Уже рассчитывая на Марио в игре Donkey Kong, в 1985 году Миямото разработал для него эксклюзивную игру и подарил ему брата по имени Луиджи, который стал Super Mario Brothers, игрой, которая носила это имя и которая, как и Donkey Конг имел оглушительный успех, являясь своего рода последовательностью этого, но теперь с Марио и Луиджи в качестве главных героев, главная задача которых - найти и вернуть Принцессу Хонго, которая в игре «Осел Конг» была подругой Марио -.Уже рассчитывая на Марио в игре Donkey Kong, в 1985 году Миямото разработал для него эксклюзивную игру и подарил ему брата по имени Луиджи, который стал Super Mario Brothers, игрой, которая носила это имя и которая, как и Donkey Конг имел оглушительный успех, являясь своего рода последовательностью этого, но теперь с Марио и Луиджи в качестве главных героев, главная задача которых - найти и вернуть Принцессу Хонго, которая в игре «Осел Конг» была подругой Марио -.с главной задачей найти и восстановить принцессу Хонго - которая в игре Donkey Kong была подружкой Марио.с главной задачей найти и восстановить принцессу Хонго - которая в игре Donkey Kong была подружкой Марио.
Эволюция Nintendo в отношении управления играми состояла в том, что в начале 1980-х годов по указанию главы компании Хироси Ямаути инженеры разработали машину, которую они назвали Family Computer, Famicom, которая Он состоял из вставленного картриджа управления, консоли и формата и содержал два пользовательских чипа: 8-битный центральный процессор и блок обработки изображений; Таким образом, всего за несколько коротких лет Nintendo создала свою собственную машину, чтобы играть в свои собственные игры.
Между 1985 и 1991 годами Миямото выпустил восемь игр для Марио. В мире было продано от 60 до 70 миллионов единиц, что привело к развитию Nintendo; В 1983 году Famicom был представлен на японском рынке, который был недорогим, однако это был ресурс для продажи программ, с помощью которых они могли зарабатывать деньги, являясь прибыльной бизнес-стратегией. Благодаря обширной рекламной кампании ему удалось продать 500 000 единиц Famicom. За один год их число достигло миллиона, а продажи по-прежнему быстро росли.
После адаптации Donkey Kong для Famicom Миямото также создал другие бестселлеры, в том числе еще одну классическую, The Legend of Zelda. Хотя Миямото свободно брал вещи из фольклора, литературы и массовой культуры, основным источником его идей был его собственный опыт и переживания, которые произошли в основном в его детстве.
Ямаути понимал, что одна Nintendo не может удовлетворить растущий спрос на новые игры, поэтому он запустил программу лицензирования. Чтобы стать дилером Nintendo, компаниям пришлось принять беспрецедентный ряд ограничений. Несмотря на эти ограничения, шесть компаний согласились стать дилерами Nintendo, потому что миллионы клиентов в то время требовали игр. Благодаря лицензионным соглашениям, их продажи и прибыль увеличились. В 1985 году было 17 дилерских центров. К 1987 году их было 50. На данный момент 90% систем домашних видеоигр, продаваемых в Японии, принадлежали Nintendo.
Дочерняя компания Nintendo в США, расположенная в Сиэтле, изначально не имела успеха и не росла наравне с материнской компанией, расположенной в Японии, поэтому было решено установить управляемую монетами машину, которая содержала игру Donkey Kong, в таверне рядом с компанией, которая была успешной, так как все больше и больше людей интересовались азартными играми, и склад машины начал заполняться монетами, изменяя сегмент рынка и дифференцируя стратегию продаж. К концу 1982 года Nintendo of America продала более 60 000 копий Donkey Kong и продала более 100 миллионов долларов, поэтому был найден новый канал распространения электронных магазинов.
Таким образом, Nintendo стала самой мощной компанией по производству видеоигр, доминирующей и расширяющейся на азиатском и американском континентах, позиционирующей себя на рынке даже выше, чем в киноиндустрии.
Разработка:
Принимая во внимание данные, представленные в этом случае, мы перейдем к подробному описанию жизненного цикла некоторых продуктов Nintendo, начиная с общего описания этапов жизненного цикла, которое, по мнению большинства авторов, включает 4 этапа:
- Введение: включает в себя новизну концепции, наличие нескольких конкурентов компании, медленный и медленный рост компании, а также слабый имидж бренда. Рост: это относится к росту продаж, увеличению числа конкурентов и информации о компании. Срок погашения: это предполагает низкий рост компании, поскольку она достигла кульминации в своем развитии, поддерживает многих конкурентов на этом этапе и консолидируется с группой постоянных клиентов. Снижение: упадок компании состоит из очевидного сокращения конкурентов, клиентов, продаж и даже отрицательного роста.
Мы определили жизненный цикл двух продуктов Nintendo, которые являются их играми, а также их консолями, машинами и системами, что отражено ниже:
В соответствии с постепенным развитием, которое мы наблюдали, Nintendo с момента своего основания, первоначально как производитель карт, до тех пор, пока она не стала производителем и дизайнером галерейных игр, управляемых монетами, до тех пор, пока она не создала свои собственные консоли и машины для своих собственных видеоигр, мы можем заключить, что что в аспекте игр, созданных его разработчиком Миямото, наблюдается следующий жизненный цикл, который будет объяснен на следующих четырех этапах, которые его составляют:
В этом смысле мы представляем следующий график, относящийся к играм Nintendo: Джовер, И. Романо, А. Рубио, О. Анализ случая Nintendo: 4 «Источник: Свой»
На графике по горизонтали мы видим годы, которые были решающими для развития Nintendo как компании, начиная с 1977 года, когда они создали свою первую игру; Мы используем синий цвет, чтобы построить график первых двух этапов его жизненного цикла, а именно: вступление и рост, и оранжевый цвет, чтобы отобразить последние два этапа: зрелость и спад ***, в отличие от продажи.
- Введение: между 1970-ми и 1980-ми годами у Nintendo не было своих собственных игр, только в 1977 году была разработана технология игры под названием Pong, созданная компанией Atari; в 1980 году у Nintendo уже была собственная игра под названием Radarscope, которая была катастрофой; детонирует медленный и медленный рост компании в ее играх, а также слабый имидж. Рост: Не имея успеха в Radarscope, Сигеру Миямото, по поручению Ямаути по разработке новой игры, создает Donkey Kong в 1981 году, первый успех компании, с которой Nintendo указала на свой рост, когда-то запущенный на рынок, создав таким образом четыре Спустя годы, в 1985 году, игра, которая также позиционировала его чрезвычайно:Super Mario Brothers; Эти игры позволили Nintendo по-настоящему развиваться, потому что они состояли из беспрецедентных историй и персонажей. Зрелость: с 1985 по 1991 год Миямото выпустил восемь игр Mario, поэтому Nintendo достигла кульминации в своем развитии, так как в мире было продано от 60 до 70 миллионов единиц игр, созданных Миямото, таким образом консолидируя ряд Постоянные стратосферные клиенты. После адаптации Donkey Kong для Famicom Миямото также создал другие бестселлеры, в том числе еще одну классическую, The Legend of Zelda. *** Наклон: Информация, предоставленная по делу, не позволяет нам идентифицировать или вывести каким-либо образом, в какой момент происходит снижение продуктов компании.
Ниже приведен жизненный цикл консолей, машин и систем, выпускаемых Nintendo: Джовер, И. Романо, А. Рубио, О. Анализ случая Nintendo: 4 «Источник: собственный»
- Определение сильных и слабых сторон компании Nintendo:
| СИЛЬНЫЕ | |
| один | Имидж, слава и признание его лидерства дифференциации на рынке |
| два | Правильная логистика. Вспомогательная стратегия |
| 3 | Низкие цены и превосходное качество |
| 4 | Способность использовать возможности и создавать стратегические альянсы |
| 5 | Инновационный потенциал. |
| 6 | Возможность позиционирования в новом сегменте рынка с помощью творческих идей для молодежи |
| 7 | Способность к изменениям и технологическая и психологическая адаптация к потребностям новых клиентов с помощью новых стратегий дифференциации рынка: Марио (характер и история) |
| 8 | Скорость продаж приводит к тому, что она позиционирует себя на национальном уровне в США. |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | |
| один | Ограниченный преднамеренный ассортимент из-за внутренних ограничений по качеству и содержанию |
| два | Несколько структурных изменений в дочерних компаниях |
| 3 | Несколько прямых точек продаж. Зависимость от других каналов сбыта для продажи своей продукции. (Таверны, магазины, торговые центры) |
| 4 | Иногда продажи низкие из-за отсутствия стратегий удовлетворения спроса и низкого производства оборудования |
| 5 | Технические ограничения на некоторое оборудование и использование агрессивных визуальных цветов (красный и черный) |
| 6 | Чрезмерные лицензионные ограничения для дилеров |
| 7 | Медлительность присоединиться к производству опций для смартфонов. Консерватизм |
| 8 | Преднамеренные ограничения производства игр. Обвиняемый в монополии |
- Природа внешней среды, которая окружает компанию NINTENDO
| ВОЗМОЖНОСТИ | |
| один | Наличие компаний для альянсов |
| два | Растущий спрос на товары для отдыха |
| 3 | Новые таланты, чтобы захватить в конкурсе |
| 4 | Открыт для интернет-рынка |
| 5 | Рост приложений как инновационный вариант |
| 6 | Технологическая разработка продукта исследований и разработок для улучшения оборудования |
| 7 | Предпочтение покупателем продукции NINTENDO |
| 8 | Растущие инновации на рынке |
| УГРОЗЫ | |
| один | Агрессивная конкуренция на рынке |
| два | Возможность конкурса копировать свои нововведения |
| 3 | Изменение рынка вкусов |
| 4 | Дорогие технологии |
| 5 | Разнообразие предложений конкурентов |
| 6 | Появление на рынке других привлекательных продуктов, таких как смартфон |
| 7 | Высокий спрос на заменители |
| 8 | Судебные иски, обвинения и штрафы Nintendo |
Джовер, И. Романо, А. Рубио, О. Анализ дела Nintendo: 7 «Источник: собственный»
- SWINT-анализ NINTENDO:
| NINTENDO | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | |||||||||||||||||
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | О6 | О7 | О8 | A1 | A2 | A3 | A4 | До 5 | A6 | A7 | A8 | ||||
| CROSS IMPACT MATRIX | |||||||||||||||||||
| СИЛЬНЫЕ | |||||||||||||||||||
| F1 | Имидж, известность и признание лидерства на рынке | 3 | 3 | 3 | два | один | 3 | 3 | 3 | 21 | два | 3 | два | 3 | два | два | 3 | два | 19 |
| F2 | Соответствующая логистика, стратегия франшизы | 3 | 3 | один | 3 | один | 3 | 3 | 3 | 20 | 3 | два | 3 | два | 3 | два | один | два | 18 |
| F3 | Низкие цены и превосходное качество | 3 | 3 | один | два | один | 3 | 3 | 3 | 19 | 3 | два | 3 | два | 3 | два | 3 | два | 20 |
| F4 | Способность использовать возможности и создавать стратегические альянсы | 3 | 3 | два | два | один | 3 | 3 | 3 | 20 | 3 | два | два | два | один | 3 | два | два | 17 |
| F5 | Инновационный потенциал. | 3 | 3 | 3 | два | один | 3 | 3 | 3 | 21 | 3 | 3 | два | два | 3 | один | два | два | 18 |
| F6 | Возможность позиционирования в новом сегменте рынка с помощью творческих идей для молодежи | 3 | 3 | 3 | один | один | 3 | 3 | 3 | 20 | 3 | два | два | 3 | два | 3 | два | два | 19 |
| F7 | Способность к изменениям и технологическая и психологическая адаптация к потребностям новых клиентов с помощью новых стратегий дифференциации рынка: Марио (характер и история) | 3 | 3 | 3 | один | один | 3 | 3 | 3 | 20 | 3 | два | 3 | 3 | два | один | два | один | 17 |
| F8 | Скорость продаж приводит к тому, что она позиционирует себя на национальном уровне в США. | 3 | 3 | один | один | один | один | 3 | 3 | 16 | два | 3 | два | 3 | два | 3 | два | один | 18 |
| 24 | 24 | 17 | 14 | 8 | 22 | 24 | 24 | 157 | 22 | 19 | 19 | 20 | 18 | 17 | 17 | 14 | 146 |
Джовер, И. Романо, А. Рубио, О. Анализ дела Nintendo: 8 «Источник: собственный»
| NINTENDO | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | |||||||||||||||||
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | О6 | О7 | О8 | A1 | A2 | A3 | A4 | До 5 | A6 | A7 | A8 | ||||
| CROSS IMPACT MATRIX | |||||||||||||||||||
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | |||||||||||||||||||
| D1 | Ограниченный ассортимент товаров из-за внутренних ограничений по качеству и содержанию | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | два | 3 | один | два | два | 3 | два | 18 |
| D2 | Несколько структурных изменений во франшизах | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | два | 3 | 3 | два | 3 | два | 3 | 3 | 21 |
| D3 | Несколько прямых точек продаж. Зависимость от других каналов сбыта для продажи вашей продукции. (Таверны, магазины, торговые центры) | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | один | два | 3 | два | два | 3 | 3 | 3 | 19 |
| D4 | Иногда продажи низкие из-за отсутствия стратегий удовлетворения спроса и низкого производства оборудования | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | два | 3 | один | два | два | два | 3 | 18 |
| D5 | Технические ограничения на некоторое оборудование и использование агрессивных визуальных цветов (красный и черный) | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | один | два | 3 | два | 3 | один | 3 | 18 |
| D6 | Чрезмерные лицензионные ограничения для дилеров | 3 | 3 | один | один | два | 3 | 3 | один | 17 | два | два | 3 | 3 | два | один | два | 3 | 18 |
| D7 | Медленно, чтобы присоединиться к производству вариантов смартфона. Консерватизм | 3 | 3 | 3 | один | 3 | 3 | 3 | 3 | 22 | 3 | 3 | два | два | один | два | 3 | 3 | 19 |
| D8 | Преднамеренные ограничения производства игр. Обвиняемый в монополии | 3 | 3 | 3 | один | 3 | 3 | 3 | 3 | 22 | 3 | 3 | два | два | 3 | один | 3 | 3 | 20 |
| 24 | 24 | 22 | 18 | 2. 3 | 24 | 24 | 22 | 181 | 20 | 18 | 21 | 16 | 17 | 16 | 20 | 2. 3 | 151 |
Джовер, И. Романо, А. Рубио, О. Анализ дела Nintendo: 9 «Источник: собственный»
Принимая во внимание элементы, определенные в SWOT, мы можем лучше понять основы конкурентного преимущества Nintendo. Мы понимаем, что у компании есть важные материальные ресурсы, такие как впечатляющие продажи, ее финансовая база, технологии, инфраструктура, исследования и разработки, позиционирование в умах клиентов и игроков и доминирование на рынке развлечений и развлечений. репутация, престиж и эксклюзивность бренда, привлекательность игр и оборудования и т. д. Но очень примечательно наличие нематериальных ресурсов, имеющих высокую ценность для конкурентоспособности, среди которых выделяются его высоко мотивированные и гениальные человеческие ресурсы (программисты и разработчики) и его лидерское видение производства самых оригинальных игр в истории.способность и опыт, чтобы максимизировать эксплуатацию ресурсов.
Интересным элементом с коммерческой точки зрения является присоединение Компании к концепции «Голубой океан», которая направлена на усиление эксклюзивности бренда на рынке без конкуренции с точки зрения общности сегментов, которые он охватывал.
Тщательно проанализировав сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выявленные в команде, и сопоставив их взаимодействие, применив групповое взвешивание с помощью матрицы перекрестного воздействия, мы определили, что в соответствии с информацией, предоставленной делом с 1880 по 1991 годы от компании Nintendo; и, глядя на объем воздействий в каждом квадранте, наиболее значимым из них является третий, который предполагает, что его преобладающей стратегией будет адаптивный или D, O, Другими словами, чтобы уравновесить свое стратегическое положение, он должен полагаться на свои возможности для противодействия своим слабостям. И в том же анализе мы определили, что сила O1, O2, O6 и O7 должна использоваться стратегически для противодействия D1, D2, D3, D4 и D5. Конкурентные позиции компании менялись на протяжении всей ее истории до достижения мирового лидерства, но в частности, между 1983 г. в Nintendo Japan и 1988 г. в E: U некоторые из ее стратегий ослабили ее конкурентные позиции, и было необходимо изменить их, чтобы улучшить ее.
- Тип корпоративных стратегий, применяемых Компанией
| лет | Деловые линии | Товар | союзы | Стратегии | Стратегия воздействия | |
| Япония
корпоративный |
||||||
| 1870 | Игра в карты в Японии | |||||
| 1970 | Видео игра | Lic. Magnavox | диверсификации | Первые продажи | ||
| 1977 | Видеоигры для дома
Технологическая вариация Атари Понг |
Вариант игры
понга Атари |
из | новаторство | Продажи | |
| 1978 | Управляемая монеткой видеоигра | Новая продукция | Продажи | |||
| 1980 | Famicom (машина с повышенной производительностью Custom Chip. Половина цены
конкуренция) |
нанять
Ricoh |
Технологическая инновация | Рост продаж | ||
| Производство чипов для ваших машин, более сложные игры и резервное копирование машин | Добавленная стоимость | Первоначальное позиционирование на рынке | ||||
| Отличные образные игры с историей | Марио | Набор специальных людей для мультипликационной индустрии,
Поощрение к инновация |
| Проблемы и
способности |
|||||
| Новая игра по мотивам мультфильмов и историй
глубокий, |
Осел конг | диверсификации | Рост продаж. Образ | ||
| тысяча девятьсот восемьдесят один | Разные игры и
образный |
Осел конг | стратегия
сегмент |
Ниша приемная молодежь 12-14 лет |
|
| 1985 | Создание игр | Марио,
супер Марио братья |
новаторство | Большой рост продаж | |
| 1991 | Создание нового
игры |
8 комплектов
Марио Марио адаптирован для Famicom и Zelda |
Глобальные стратегии лидерства, инновации | Супер продажи и успех | |
| Нинтендо в Японии | |||||
| 1983 | Представление о
Famicom на рынке. (самая низкая цена от конкурентов) |
Попросите ритейлеров отказаться от прибыли, чтобы заработать на продажах программы кампании.
реклама о Famicom |
Должное
1) Продажи 500 миллиардов продаж и высокий потребительский спрос 2) Учитывая большой спрос потребителей, производство было недостаточным |
||
| Программа лицензирования дилеров | Принимаются но не очень удобно | ||||
| Контент и меры контроля качества для дилеров и программистов | Принимаются но не очень удобно | ||||
| Производство картриджей | Картриджи | Аутсорсинг производства картриджей с другими компаниями | Увеличение производства Снижение цен |
| 1987 | Производство, распространение и маркетинг | Патроны, игры, оборудование | руководство |
Лидерство Nintendo на японском рынке |
|
| Nintendo в E: U: NOA | |||||
| 1980 | Создание НОА. Продажа видеоигр
управляемый монеткой |
Второй Radarscope видеоигры | Дублированный продукт дочерней Японии второго качества | Они не могут продать
Они почти сломались |
|
| Продажа японских игр на игровых автоматах с монетоприемником | Осел конг | Изменение позиционирования
(помещает машину в Табернас) |
Большой успех продаж | ||
| 1982 | Трансфер из NOA в Сиэтл в партнерстве с
Билл Гейтс |
Экспансия из Японии в E: U | Большой успех продаж | ||
| 1984 | Видеоигры с
монеты |
||||
| Продажа игровых автоматов с
Famicom |
Famicom | Новый канал
распределение |
Мало реакции рынка. Первоначально не продано | ||
| Редизайн Famicom для США
(Меньше внешний вид игрушек и больше электронного устройства) |
Развлекательная система от Nintendo NES |
Новый канал распространения для электронных магазинов | Домашний маркетинг | ||
| Производство чипов безопасности | Лицензии дилерам |
Первоначальная приемка дилеров |
|||
| Навязывает системы безопасности на американскую версию Famicom | чип
безопасность |
Ограничения безопасности | Розничный скептицизм и нежелание |
| NES Distribution | Игра братья супермарио | Новые стратегии продаж: поставка витрин и окон для кредитных и консигнационных компаний | Становится лидером продаж в Японии | ||
| Специальные продавцы Nintendo в Японии
делать выставки |
18 ч ежедневно выставок | ||||
| Дек 1985 | Смена общественного целевого сегмента для молодежи 12-14 лет | Стратегия сработала и от 500 до 60 магазинов
Американские экспонаты Nintendo увеличивают продажи NOA становится национальным дистрибьютором в США. |
|||
| 1986 | Продажа миллиона
NES |
||||
| 1987 | NES развлекательная система для продажи | NES | Удваивает продажи | В 86 млн рэс в 87 это
продажи в два раза и 88 в три раза |
|
| 1988 | Поставка игр | Лицензии | Лицензии до 5 игр в год. Поддерживает лицензионное ограничение и
эксклюзивные права |
31 компания-программист становится дилером | |
| Nintendo не может реагировать на производство и продажи, несколько компаний реинжиниринг для копирования кода Nintendo,
Nintendo подает иск и выигрывает |
|||||
| 1990 | Nintendo доминирует в индустрии видеоигр и является самой прибыльной ведущей компанией в Японии | ||||
| 1991 | Nintendo сохраняет контроль над
игры |
Более 100 дилерских центров распространяют Nintendo, более 400 наименований доступны для NES
1991 монополия Nintendo на смешанный рынок (магазины игрушек, оптовики и универмаги) На Nintendo подали в суд антиконкурентное поведение |
|||
| Nintendo снимает требование эксклюзивности и дает свободу
Разработчики |
Давление Конгресса, Министерства юстиции и судебных процессов определяет изменение Политика Nintendo Становится лидером мирового рынка |
||||
Джовер, И. Романо, А. Рубио, О. Анализ дела Nintendo: 14 «Источник: собственный»
По словам Миямото, одного из главных действующих лиц и творческих лидеров Nintendo: Миссия Nintendo определяется следующим образом: «Использование преимуществ и совершенствование более дешевых технологий для создания разумных и доступных развлечений» И ЦЕЛИ:
- Продолжайте выпускать развлекательные линии, которые имеют очень хорошую ценность благодаря своей простоте, привлекательности и простоте обучения. Расширение на рынок США (в то время) Разнообразьте свои продукты, чтобы выйти на новые сегменты рынка. Станьте лидером рынка в Соединенных Штатах.
Учитывая подход 5 Сил Портера, мы можем постоянно идентифицировать этот Nintendo:
- Ему угрожали новые конкуренты, которые также разрабатывали интересные стратегии, поскольку видеоигры имели невероятный бум как часть индустрии развлечений и отдыха, но они знали, как преодолеть эти угрозы с помощью качества, дизайна, простоты, доступности и цены своих бизнес-направления, в которых применялась оригинальная тактика, которая свидетельствовала о расстановке сил перед лицом переговорной мощи поставщиков (разработчиков игр, дизайнеров, производителей чипов и картриджей и т. д.), которые заставляли ее чаще оставаться на пороге продажи, чем в серые времена, когда продажи падали или спрос был выше, чем предложение, чем конкуренция на рынке и конкуренцияОн очень хорошо справлялся с этим благодаря альянсам с сильными компаниями и их дочерними предприятиями в нескольких странах, а также стратегиям закупки всего, что их поставщики могли производить, рекламных кампаний и бесплатного размещения окон и витрин в магазинах. и гарантия кредитов и консигнации, что переговорная сила клиентов могла бы справиться с этим с соотношением цена-выгода-качество-дифференциация-низкие цены И угроза новых продуктов / услуг, типичных для этой отрасли, можно было бы стратегически управлять быстро отзывчивость даже привела E.U в команду опытных японских продавцов из Nintendo, которые потратили 18 часов на управление бизнесом
Направления деятельности, разработанные Компанией, подробно изложены в нашей сводной таблице в хронологическом порядке и касаются проектирования, производства и продажи игровых автоматов, развлекательных игр, NES, картриджей, микросхем безопасности и лицензий для дилеров; подал заявку через корпоративную и две дочерние компании: одну в Японии и одну в США
И эти, и бизнес взаимосвязаны, чтобы генерировать отличные продажи оборудования и игр, а также прибыль компании за счет творческого, продуктивного и коммерческого взаимодействия, которое позволяет ей выявлять, персонализировать и адаптировать стратегии ощутимой дифференциации с точки зрения характеристик. техническое и качественное оснащение и игры в соответствии с требованиями рынка; а также нематериальная дифференциация, позиционирующая себя для своего имиджа, ценностей и симпатий своих игр в умах основных клиентов.
Они управляют альтернативными и динамическими стратегиями с добавленной стоимостью в соответствии с ситуацией на рынке, потребительским спросом, соперничеством конкурентов: среди них связанная с этим диверсификацияэто приводит ее к вышеупомянутой стратегии дифференциации, упомянутой Портером; предлагая рынку что-то отличное от конкурентов не только по техническим условиям и ценам, но и по содержанию и объему. Они выделяются тем, что развивают эффект масштаба, наращивая ценные человеческие ресурсы с помощью технических и художественных навыков, стимулируя инновации (Миямото), которые производят в их человеческом капитале вкус и опыт в том, что они делают, и привлекательность для привлечения персонала из других стран. такие компании, как Джобс и другие; в дополнение к бизнес-структуре, системам и процессам.
Что-то очень интересное в их политике и практике заключается в том, что они стремятся не только набрать инженерный персонал, мультипликаторов и разработчиков, но и лучших. Они не только стремятся выпускать игры, но и являются самыми оригинальными и превосходными играми с добавленной стоимостью в своих историях. И они культивируют в своем штате вызов и энтузиазм для работы, которую они делают.
Они реализуют вертикальную интеграцию, понимаемую как группирование под одним и тем же направлением нескольких последовательных, но технологически разделенных фаз цепочки создания стоимости / нескольких вертикально связанных видов деятельности (разные, но связанные бизнес-направления), то есть они выполняют действия, связанные с полным производственным циклом и это можно найти в цепочке создания стоимости, благодаря тиражированию корпоративных политик и стратегий в своих дочерних компаниях в Японии и США, при одновременной реализации географической экспансии и экономии за счет масштаба.
Они практикуют так называемый эффект опыта, реализация которого позволила им развить два фундаментальных конкурентных преимущества: лидерство по наилучшей стоимости и стремление к устойчивому конкурентному преимуществу посредством эксклюзивной дифференциации своих игр, которую общественность признает и является одной из фундаментальных причин. его спроса, расширения и продажи миллионеров
На протяжении всех упомянутых в этом деле лет они характеризуются стратегическим разнообразием, реализующим общеизвестные общие стратегии Мишеля Портера, которые позволили им достичь глобального лидерства в расходах, вышеупомянутой дифференциации и сосредоточенности или концентрации, порождающей спрос в новая рыночная ниша, когда они решают обслуживать молодежный сегмент 12-14 лет
Не все идеально; Как компания людей, на протяжении всей своей знаменитой разработки, хотя в одних случаях они совершают медленные ошибки, в других - чрезмерные ограничения и лицензии, что приводит к тому, что спрос превышает их производственные и сбытовые мощности, самое важное, что они продемонстрировали способность быстро исправить их и оправиться от некоторых реакций скептицизма и отсутствия внимания со стороны общественности в определенные периоды, реализации стратегий и тактик инноваций, контроля, эксклюзивности, смены сегментов, позиционирования, лицензий, кредита и консигнации, рекламных кампаний.
Причиной этих изменений в стратегии стала неодинаковая реакция розничных и дилерских рынков в разное время, покупательский спрос, технологическое развитие в результате исследований и разработок, а также усиление конкуренции в отрасли. Но очевидно, что в целом его изменения в стратегии оказали положительное влияние на спрос, продажи, доходы и позиционирование на рынке.
Его бизнес-портфель со временем расширился, чтобы реагировать на расширение рынка и возможности и активно увеличивал свое внутреннее развитие, приобретал новые предприятия, расширял свои каналы распространения через таверны, магазины игрушек, электронные магазины, оптовиков розничная торговля. Она создала стратегические альянсы и в какой-то момент использовала аутсорсинг для производства и распространения, что привело к значительному сокращению затрат и территориальному и технологическому расширению в глобальном масштабе, достигнув "Nintendomania".
Очень интересное и заслуженное стратегическое действие компании, вызванное обеспечением ее продаж, доступом к дополнительным ресурсам и возможностям и нейтрализацией конкурентов; сохраняя свою эксклюзивность: она поставляла розничным магазинам витрины и витрины и кредиты на консигнацию, вызывая очень положительный отклик у ритейлеров, и значительное увеличение продаж на рынке. Nintendo работает в основном бизнесе: развлечение и отдых, но что Это касается различных направлений бизнеса и связанных дочерних компаний.
Стремясь расширить анализ, мы обратились к дополнительным источникам из подходов Хилла и Портера к корпоративной стратегии:
В стратегии компании есть три подтипа. Стратегия роста направлена на расширение продаж, прибыли и доли рынка компании. Типичные стратегии роста включают в себя: стратегию концентрации, проникновение на рынок посредством эффективного обслуживания ограниченного продукта , стратегию вертикальной интеграции, компания берет на себя дополнительную ответственность - то есть начинает поставлять продукт или распределение продукта - и стратегия диверсификации, концентрическая диверсификациядобавляет в ассортимент различные продукты, которые относятся к существующим продуктам компании, а диверсификация кластеров добавляет продукты в набор, которые не связаны с существующими продуктами компании. Стратегия стабильности используются, когда компания удовлетворена своей текущей ситуацией и стремится сохранить эту ситуацию «как есть», по ссылке для бизнеса.
(….) Другими стратегиями, связанными с корпоративной стратегией, являются уровень бизнес-единицы и функциональный уровень. Согласно стратегии MBA, в рамках стратегии на уровне бизнес-единицы основное внимание уделяется не производству товаров, а получению конкурентных преимуществ от продуктов, уже произведенных в рамках стратегии компании., Стратегия функционального уровня относится к эффективной работе отдельных бизнес - подразделений, говорит Quick MBA.
Из чего авторы делают вывод, что Nintendo применила стратегию вертикальной интеграции вместе со стратегией концентрической диверсификации
… Другим примером является Nintendo в ее происхождении в бизнесе игровых приставок. В период с 1984 по 1992 год компания достигла в среднем 90% роста. Что касается вендоров, то эта компания покупает большую часть игр для своих игровых приставок у внешних разработчиков программного обеспечения. Более того, он обычно гарантирует лучшим разработчикам видеоигр, что он будет покупать им определенное количество игр в год. Тем не менее, он также поддерживает внутренние возможности разработки программного обеспечения, и на самом деле некоторые из самых успешных игр (например, Donkey Kong или Super Mario Bross.) Являются результатом внутренней разработки. Nintendo явно заботится о поддержании баланса между внешней и внутренней разработкой программного обеспечения, чтобы поставщики не смогли его поймать.
(…) В то же время Nintendo позаботилась о поддержании баланса сил со своими покупателями. Действительно, после сложного начала продаж игровых приставок в 80-х годах, когда они стали популярными, компания решила сохранить свои продажи симметрично распределенными между различными компаниями. Это привело к тому, что он отклонил предложения о покупке большей или даже всей своей годовой продукции в таких сетях, как Wal-Mart или Toys 'R us. Он также запретил продажу своей продукции по ценам, что не позволило компании занять доминирующее положение за счет увеличения оборота.
(…..) Nintendo удается экономить на расходах за счет сокращения производственных затрат и затрат благодаря технологической взаимозависимости. В то же время, это позволяет создать экономию пространства для лучшего использования своих ресурсов (объектов, складов), которыми можно обмениваться. И все это в последние несколько лет привело к увеличению рыночной власти (создавая барьеры для входа компаний, не являющихся интегрированными, таких как Sony или Microsoft, которые в настоящее время не могут реагировать на время для стратегических решений своего конкурента). И хотя это правда, что стратегия вертикальной интеграции имеет ряд недостатков для Nintendo, из-за ее решения сохранить баланс между внешним и внутренним, как мы уже отмечали,Это не увеличивает ваш риск (из-за постоянных затрат, которые производят рычаги и инвестиции, которые препятствуют вашему выходу при необходимости), сохраняет вашу гибкость и может продолжать использовать часть опыта (тот, который вас интересует) и определенные конкурентные преимущества ваших клиентов. и, особенно, от своих поставщиков, а некоторые - от специализации и даже от инноваций.
Это позволяет авторам подтвердить в соответствии с предыдущими подходами, что Nintendo реализовала стратегии роста, чтобы увеличить продажи, прибыль и долю на рынке с помощью стратегий проникновения на рынок путем концентрической диверсификации, и в течение многих лет применяла стратегии стабильности. и баланс между стратегиями производства и распространения программного обеспечения, контролем над его технологиями и производством, удерживая своих дистрибьюторов и разработчиков в страхе, чтобы они не превосходили их ни в техническом отношении, ни в продажах, пока не решат расширить упомянутые стратегии фокусировки в сегменте молодежь.
И авторы считают, что компания очень разумно придерживалась подхода 5 сил Портера и общих стратегий
При анализе цепочки создания стоимости в Nintendo, хотя у нас нет достаточной информации по данному делу, мы считаем, что подход цифр, которые мы размещаем ниже, встречается:
Джовер, И. Романо, А. Рубио, О. Анализ дела Nintendo: 17 «Источник: собственный»
И из его анализа мы делаем вывод:
В отношении вспомогательной деятельности:
Инфраструктура:
Взяв в качестве оценочного примера влияние стратегий Nintendo, которые привели его к позиционированию Nintendomania и становлению мировым лидером продаж, мы пришли к выводу, что он разработал надежные стратегии для защиты и расширения своей инфраструктуры за счет хороших инвестиций своего дохода и первоначального кредита для обеспечить финансирование своих производственных, коммерческих и научно-исследовательских процессов; которые прошли этапы стратегического планирования и правильных отношений с инвесторами Управление персоналом:
Он характеризовался набором звездного персонала, набором талантов из других конкурирующих компаний и стимулированием творчества. Учебные действия не упоминаются, ни вознаграждение требуется. Разработка технологии:
Передовая компания, которая создала отдел исследований и разработок для создания оригинальных продуктов, обеспечения качества и содержания, а также для проведения исследований рынка.
Нет информации для оценки остальных компонентов цепочки создания стоимости, таких как покупки
Что касается основных видов деятельности: внутренней логистики, операций, внешней логистики, маркетинга и продаж, а также послепродажного обслуживания, то в данном случае нет конкретной информации для объективной оценки. Несмотря на это обстоятельство, мы считаем, что истинную ценность для Nintendo принесли его захватывающие игры
- Характер бизнес-стратегии компании:
Мы считаем, что бизнес-стратегия совпадает с корпоративной стратегией, поскольку различные направления бизнеса тесно связаны: (консоли, игры, картриджи, чипы, NES, лицензии), и эта стратегия основана на функциональных компетенциях компании.
Несмотря на то, что дело не раскрывает их открыто, мы понимаем, что, хотя они представляют слабости и угрозы, подробно описанные выше, надежность компании и именно ее приоритетная стратегия позволяют ей, с ее сильными сторонами, использовать возможности для противодействия слабым сторонам и минимизировать угрозы.
Чтобы обеспечить свою производственную стратегию, они создали адекватную инфраструктуру и искали специализированный и мотивированный персонал; Чтобы реализовать маркетинговую стратегию, они позиционировали свои продукты на соответствующем целевом рынке, динамически меняли сегменты и генерировали постоянные рекламные кампании, в дополнение к постоянному поиску высочайшего качества при минимальных затратах и лучшей цене, что добавляет добавленную стоимость; Они даже создали группу исследований и разработок в 1980 году для производства оригинальных игр; его партнеры и компании, с которыми он создавал альянсы, были влиятельными и высоко признанными в своих областях.
Способность компании ориентироваться в различных стратегиях дифференциации, низкой себестоимости и сегментации очень примечательна, и мы считаем, что такая широкая проницательность и полнота является основой ее глобального лидерства не только в затратах, но и в имидже и предпочтениях общественности.
- Анализ структуры и систем управления
Дело не углубляется в структурные детали компании, кроме определения корпоративного и двух дочерних компаний
Однако, хотя это не очень четко с точки зрения систем управления, это подразумевается в информации о том, что Nintendo характеризовалась созданием систем управления железом со своими разработчиками для обеспечения качества, а не решения проблем насилия или сексуального контроля объемов производства, даже когда спрос значительно увеличился; на протяжении многих лет отказываться от доступа в Интернет и производства бизнес-линий, связанных с разработкой смартфонов; а также обеспечение эксклюзивности через программу лицензирования, которая привела к тому, что рынок и правительство предъявили им иск за антиконкурентное поведение.
В деле нет доказательств информации о вознаграждении администратора или стимулах для сотрудничества между подразделениями.
- Рекомендации:
На основании проведенного SWOT-анализа и при поддержке матрицы перекрестного воздействия было бы удобно рекомендовать План действий по внедрению стратегий улучшения бизнеса в Nintendo.
Тем не менее, принимая во внимание, что информация, имеющаяся в деле, не является достаточно подробной, чтобы рассмотреть некоторые элементы, требуемые в этом инструменте, а также что описанная стадия остается в прошлом веке, 1992 году, и дизайн План действий требует больше информации, мы приступаем к выработке рекомендаций:
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Для улучшения, изменения, используя возможности Преобладающая стратегия: ------------- Общая цель: ------------–
Подробно интерпретируя наш SWOT-анализ, мы даем рекомендации, в соответствии с которыми вырабатываемые стратегии должны повышать конкурентоспособность организации, усиливая поиск выгодной и устойчивой позиции по отношению к другим конкурентам рынка.
Действия должны указывать стратегии, вытекающие из SWOT, где воздействия указывают на преимущественно оборонительную или мини-макси-стратегию в качестве основы нашего анализа; где компания должна использовать многочисленные возможности для противодействия слабым сторонам. Конечно, вы также можете использовать свои сильные стороны, поэтому мы рекомендуем следующие действия:
- Воспользуйтесь преимуществами доступности компаний, создаваемых альянсами, для расширения ассортимента оборудования и игр. Воспользуйтесь широким спросом на их продукты для устранения производственных ограничений и лицензий Воспользуйтесь широким спросом на их продукты для структурных изменений в дочерних компаниях в соответствии с характеристиками. национальный и местный 4.Воспользуйтесь его хорошим имиджем и сильными сторонами для создания франшиз. Воспользуйтесь преимуществами наличия на рынке талантов, чтобы привлечь новых разработчиков и продолжать укреплять свой профессиональный человеческий капитал. Воспользуйтесь преимуществами предпочтения публики продуктов Nintendo для создания прямых точек продаж и расширения каналов сбыта. Воспользуйтесь преимуществами предпочтений общественность по отношению к продуктам Nintendo для увеличения гарантий для клиентов Воспользуйтесь преимуществами технологических разработок и исследований в области окружающей среды для разработки стратегий увеличения производства и инноваций Воспользуйтесь преимуществами технологических разработок и исследований для дальнейшего улучшения технических характеристик продуктов и решения проблем с содержимым и цвета 10.Воспользуйтесь преимуществами технологических разработок и исследований, чтобы продолжать улучшать качество программного и аппаратного обеспечения. Воспользуйтесь преимуществами Интернета для создания присутствия, рекламы и близости к клиентам на онлайн-рынке. Воспользуйтесь преимуществами разработки смартфонов, чтобы добавить эту модальность в свои собственные видеоигры. рост числа приложений APPS, объединяющих эти технологические возможности с их собственными разновидностями. Сохраняйте эксклюзивность, не налагая чрезмерных ограничений на дилеров, оптовиков и розничных продавцов при продаже и распространении своих товаров. Улучшайте привлекательные рекламные и маркетинговые стратегии, усиливая выставочные мероприятия музыкой и яркими изображениями. и тестирование ваших продуктов и других возможностей 16.Расширяйтесь в другие страны, настраивая новых персонажей Nintendo в соответствии с культурой этих стран. Проводите частые опросы, чтобы измерить удовлетворенность и предпочтения клиентов. Проводите рекламные кампании и конкурсы, вручая призы выдающимся клиентам и дилерам. Выполняйте мотивационные действия, вручайте призы и признания «Звездные разработчики». Выделите бюджеты для дальнейшего совершенствования технологий и инфраструктуры. Атакуйте новые сегменты или ниши рынка для взрослых, чтобы продолжать развивать свою Nintendomania по всему миру. Чтобы иметь собственное юридическое лицо Nintendo, которое будет сталкиваться с судебными процессами и / или юридическими конфликтами в те, в которые компания может вмешиваться, чтобы избежать последствий, которые могут повлиять на нее в финансовом отношении и в рекламе.
Вывод:
Работа группы над решением и анализом этого случая была очень интересным опытом благодаря содержанию книги Хилла и соответствующей указанной рубрике, чей опыт улучшит применение навыков, приобретенных для анализа второго случая .
Скачать оригинальный файл
