В 1951 году, когда национальный сценарий отличался от нынешнего, когда происходило импортозамещение в результате аргентинского агроэкспортного кризиса, было обозначено лидерство в промышленном росте, особенно в текстильном секторе, поскольку он представлял собой не только широкий сектор импорт, но их замена была относительно легкой, было сырье (шерсть, хлопок) и государственная политика, которая защищала этот тип отраслей. Это промышленное расширение было осуществлено на основе использования уже установленного капитала, с небольшими инвестициями в технологический прогресс.
Таким образом, прибывают три брата Барни со своей текстильной фабрикой, занимающейся «изготовлением мужских костюмов».
Вначале это была небольшая фабрика с очень небольшим количеством рабочих с явно знакомыми характеристиками, которые, несомненно, были верными свидетелями исчерпания процесса импортозамещения, который отрасль пострадала в 1952 году из-за недостатка ресурсов, переоборудования и стагнации. спрос. Позднее происходит проникновение международного капитала, что приводит к очень динамичному процессу индустриализации из-за роста мировой промышленности и торговли.
Возможно, воспользовавшись этим контекстом, Барни начинает первый этап, когда компанией номер один был брат Иссак, у которого, несомненно, было видение отрасли, другой брат был занят обслуживанием завода, а третий почти не работал., Высокоцентрализованная структура была визуализирована; Иссак был президентом и должен был контролировать все действия, которые были проведены, и не делегировал принятие решений.
Позже компания выросла и стала ограниченной ответственностью. Таким образом, дети, племянники, зятья, жены и т. Д. Были включены в него.
Директива купола была принята членами семьи, но всегда с вмешательством Якобо в каждое действие, чтобы выполнить. По этой причине Isacc считается предпринимателем-учредителем компании.
С самого начала эта компания, похоже, не имела четкого подразделения, разделения задач, и не было определения роли каждого из братьев.
К 1987 году, через тридцать шесть лет после своего основания, компания переехала на завод, расположенный в Авенида Сальта, 500, в городе Буэнос-Айрес, построенный специально для этой цели.
Кризис 1980-х годов определил конец эры в Аргентине, для которой характерны высокая степень вмешательства государства в экономику, значительные макроэкономические дисбалансы и продолжающийся экономический и социальный спад.
В период 1991-1996 годов произошел массовый приток капитала, обусловленный сочетанием высоких процентных ставок в песо, фиксированного обменного курса, финансовой либерализации и, прежде всего, восстановления спроса на деньги. Благоприятная ситуация для открытия импорта, что приведет к ухудшению аргентинской текстильной промышленности.
К этому времени на Барни пришли 400 сотрудников, которые производили 400 костюмов в день.
Его рынок был довольно широк по всей стране и за рубежом. Сегмент рынка был с высокими доходами, учитывая качество одежды, его наиболее важными клиентами были Cristian Dior, Cacharel, Alain Delon, Port Said. Эти бренды предоставили им эксклюзивные ткани и дизайны. Им также принадлежал бутик на фабрике для продажи публике.
Инфляция будет играть роль в пользу повышения курса валюты, что в сочетании с резкой и бурной либерализацией торговли подорвало конкурентоспособность. Что касается внутренних и иностранных инвестиций, они были ориентированы на покупки и реструктуризацию компаний; в меньшей степени на строительство новых заводов.
Таким образом, в 1996 году братья Барни приняли решение приобрести современную технику в Германии.
Этот робот разрезал 6000 костюмов в день, и для того, чтобы ввести машину в компанию, им пришлось снять всю переднюю часть четвертого этажа и поднять ее краном, сообщают самые старые сотрудники.
Структура здания была шестиэтажной: на шестой была столовая, на пятом были сделаны штаны и специальные костюмы, в четвертом - разрезано, в третьем - мешки, во втором - утюг и в первом - работало администрация.
К 90-м годам этот текстиль обещал стать лидером в отечественной промышленности. Рабочие были очень довольны, так как, помимо получения зарплаты в срок, они получали билет в корзину, награды за посещаемость и каждый месяц телевизионную лотерею в рамках эффективной системы социальной помощи работникам.
Но эта компания не избежит политики, применяемой в Аргентине в 1990-х годах, которая привела к возникновению пузыря, вызванного задолженностью, приватизацией, дерегулированием и либерализацией торговли, и которая никогда не приводила именно к развитию.
Таким образом, у братьев Барни было мало видения будущего, поскольку импорт, высокие внутренние затраты и растущий уровень безработицы значительно сократили потребление их продукции.
Вследствие этого он страдает от глубокой задолженности, невозможности выполнить свои краткосрочные обязательства, вынужден прибегать к обналичиванию чеков за денежными столами с выкупом, который они вызывают.
Но также, помимо всего этого, он пережил внутренний семейный кризис власти, лидерства и денег. С небольшим чувством командной работы и отсутствием этических семейных ценностей, «они украли друг у друга».
Исакк начинает чувствовать удручение со стороны своих родственников, так как сотрудники прокомментировали ограбления, и он никогда не предпринимал никаких действий в этом отношении.
Сотрудники говорят, что однажды они обнаружили три костюма вместо одного на вешалке.
Очень скоро приходит невозможность иметь возможность платить зарплату рабочим.Исакк сказал им, что если бы это было его дело, он вложил бы деньги в компанию, но его родственники не хотели ничего делать.
Barny SA на какое-то время закрылась, и деятельность продолжилась под именем Cetrex Argentina. Точной даты этой трансформации нет.
Рабочие, в основном женщины, начинают получать еженедельные ваучеры на 5 долларов, и наступают увольнения.
Даже профсоюз текстильной промышленности потребовал банкротства Cetrex Argentina SA за долги профсоюзов.
Уже накануне 2001 года наступает стадия неопределенности, политической нестабильности, роста безработицы, закрытия отраслей промышленности, бегства капитала, девальвации песо и объявления corralito и corralón, что закончилось восстанием аргентинского народа, который сказал ему " Достаточно »со знаменитым« cacerolazo »правительству Фернандо де ла Руа.
Таким образом, когда радикальный президент покидает президентский пост, покидая крышу Каса Росада, как это ни парадоксально, за 48 часов до этих событий, братья Барни также покидают компанию, и с тех пор никто их больше не видел.
Хроника анонсированного дубля...
Текст переведен автоматическиДанный перевод является машинным и предназначен только для вашего удобства.Язык оригинала Barny текстиль был взят с 18 декабря 2001. Владельцы решили сбежать, после сильной дискуссии между старшим штатом компании и комиссией делегатов.
В своем требовании выплатить зарплату и не достигнув логического соглашения, братья Барни покинули собрание один за другим, и последними покинули менеджеры, которые ушли, пообещав на следующий день возобновить обсуждение.
Той ночью владельцы мастерской остались спать как мера давления, не представляя, что владельцы никогда не вернутся.
19 декабря было объявлено осадное положение. 20 декабря у них было рабочее слушание, но как только они подтвердили, что собрание было приостановлено накануне cacerolazo. Снаружи было солнце и слезоточивый газ, и некоторые сотрудники погибли в ходе рейда.
Поскольку у многих из них не было денег, чтобы вернуться домой, они остались на заводе. К тому времени кампус уже был сокращен до 115 сотрудников.
Сначала все, что они хотели, это добиваться заработной платы. Но прошли дни и они не достигли своей цели.
Позже соседские собрания отвечали за распространение ситуации в Барном.
В январе они согласились, что лучше всего начать продавать акции и производить.
Из 115 сотрудников, в настоящее время остающихся только 56, они продолжают работать по требованию или последовательно, чтобы обеспечить бутик, который продолжает работать.
Они прошли полицейские рейды, чтобы выселить их с завода, но они сопротивлялись, пока судья не издал встречный приказ, чтобы они остались. Тем не менее, они все еще страдают от попыток выселения путем узурпации здания.
Сегодня они берут 150 долларов в неделю, и они никогда не покидают фабрику, они остаются 24 часа в сутки, делая охрану. Они делают 100 костюмов в неделю, оплачивают услуги и сохраняют излишки.
Решения принимаются собраниями, каждое из которых имеет свою роль. Совет директоров занимается только процедурами.
У них пока нет юридического лица для осуществления своей деятельности. Они хотят окончательной экспроприации компании, но законодательный орган предлагает экспроприацию на два года. Они также не хотят создавать кооператив.
Его предложение состоит в том, чтобы компания стала государственной, чтобы гарантировать заработную плату и выплату долгов по зарплате, с рабочим контролем над производством, требовать безопасности и гигиены.
В настоящее время они получают помощь от Матери Плаза де Майо через университет указанного организма. Его представители инструктируют сотрудников, обучают их брать на себя руководящие роли, поскольку система сборки для принятия деловых решений нежизнеспособна.
Через ассоциацию «Rebeldy and Hope», созданную матерями Plaza de Mayo, эти сотрудники смогут выставлять счета, выполнять свои налоговые обязательства и иметь текущие счета в банках. Кроме того, они также имеют юридическую консультацию CEPRO.
Однако они решили, что они не хотят быть владельцами, они не хотят брать на себя такую большую ответственность в разгар такого большого кризиса, единственное, чего они хотят, - это сохранить источник работы и собирать заработную плату.
Они имеют сильный оттенок политически мобилизованной группы, активно участвующей во всех существующих акциях протеста, и это обстоятельство сокращает время их работы. Никто не считает, что у них есть начальник, и поэтому никто не может требовать от них ничего.
В настоящее время ситуация в компании заключается в просьбе о превентивном банкротстве, владельцы которой вновь появились в ноябре 2002 года, через адвоката на согласительном слушании в Министерстве труда они представили план спасения фирмы, требуя выселения рабочие, отстранение от работы без оплаты в течение шестидесяти дней от работников и обещание, что после этого периода они вернутся на работу. Это предложение было отклонено, поэтому взятие и производство по-прежнему является обязанностью рабочих.
Миссия
У Исака, вероятно, была миссия, нужно было только спросить его: по какой причине он вошел в этот бизнес? Но у нас не было возможности поговорить с Isacc, поэтому по мере развития компании мы можем сказать, что предположительно миссия бизнеса заключалась в том, чтобы удовлетворять потребности потребителей в высококачественной одежде с эксклюзивным дизайном и адаптации ее к разным времена или причуды рынка.
Зрение
Видение не всегда ясное, даже для компании номер один, Якобо, вероятно, не понимал своей главной цели или ясного видения желаемого будущего. Видение представляет собой последовательную идею, которая выходит за рамки жизненного цикла продукта или рынка, причуд, технологических достижений, и мы считаем, что у этой компании не было четко определенного видения.
Многие компании, которые возникают в результате личных начинаний, часто страдают от «синдрома« мы прибыли »», после достижения стадии они остаются на прежнем уровне, поскольку достигли желаемого будущего и не осознают, что должны идти в поисках других желаемых вариантов будущего.
Весьма вероятно, что это произошло с компанией в 90-х годах. Или также возможно, что Isacc не смог передать свое видение будущего остальной части организации.
Цели
БИЗНЕС-ЦЕЛИ: можно сказать, что в какой-то момент у компании были бизнес-цели, поскольку помимо производства мужских костюмов они начали производить женские костюмы и включили перепродажу рубашек, пуловеров, галстуков, которые они приобрели у других производителей. Кроме того, они также выросли на национальном и международном рынке.
ЦЕЛИ ПОДДЕРЖКИ: Мы не считаем, что у них были цели поддержки, поскольку они не отразили свои слабости, чтобы превратить их в сильные стороны. Если бы они имели, они были бы на рынке сегодня.
НАРУШЕНИЕ ЦЕЛЕЙ: В какой-то момент они увидели необходимость диверсифицировать продукт, а также диверсифицировали форму дистрибуции, которая вначале была оптовой, а затем открыли бутик для розничной продажи.
ЦЕЛИ СТРУКТУРЫ: у них никогда не было структурных целей, так как они не имели четкого представления о назначении задач и не думали об идеальном персонале для их выполнения, включая то, насколько относительными они хотели быть в компании.
Продукты
- Мужские костюмыМужское пальтоМужские жилеты и жилетыКостюмы для девочекПродажа рубашек, свитеров, галстуков
Организационная культура
Поскольку культура является следствием глобального отношения всех людей в организации, и ее анализ основан на параметрах видения и действия.
Мы полагаем, что эта компания представляла рутинную культуру, по крайней мере, в ее начале с очень небольшим видением, небольшим количеством действий, максимальной централизацией и неадекватным отделением и исключительным контролем со стороны президента. Поскольку сам Исакк должен был контролировать все, он почти никогда не посвящал себя планированию или принятию стратегических решений, так как он не занимал время.
Поскольку компания росла и задачи разнообразились, у нее появилась бюрократическая культура. Неспособность Якобо делегировать принятие решений и высокая степень централизации власти приводит его к усилению контроля, установлению правил и процедур контроля, которые становятся бюрократическими.
БИЗНЕС ДЕЙСТВИЯ
Кроме того, мы должны упомянуть некоторые характеристики, которые компания имела для семейного МСП:
НАЧАЛЬНАЯ СТУПЕНЬ
Чрезмерная централизация
Направление и управление сосредоточены на партнере-основателе, который в данном случае является Isacc
Недостаток планирования
Путаница актеров в исполнении их ролей: поскольку было три партнера, а Исакк был президентом, второй брат занимался обслуживанием завода, а третий так и не появился.
ВТОРАЯ СТАДИЯ
Управленческая деятельность начинает дифференцироваться, за исключением того, что в этой компании руководство состояло из всех родственников без различия пригодности для занимаемой должности.
Тем не менее, он никогда не переходил к третьему этапу, попадающему в статистику, согласно которой только 5% компаний достигают третьего этапа. Семейные отношения превратились в сильный конфликт из-за противопоставления интересов и этических ценностей, таким образом, лицом друг к другу.
Структура
Вначале компания имела довольно плоскую, высокоцентрализованную структуру, имела низкую сложность, мало формализовала процедуры.
По мере роста и усложнения задач у Isacc никогда не было возможности децентрализовать власть, и, как следствие, она становилась в высокой степени формализованной и негибкой, создавая проблемы с координацией, контролем и связью.
Таким образом, вскоре можно представить структуру королевства, которая, преследуя цель организации, в конечном итоге парализует компанию.
В поисках конкурентоспособной стратегии Брукмана…
Конкуренты: анализ усиленной конкуренции
Я не смог получить слишком много информации о своих конкурентах, но мы не можем игнорировать тот факт, что импорт 90-х годов сокращал текстильную отрасль, а также производство одежды.
У этого также был широкий национальный и международный рынок, и его продукты были высококачественными для людей с высоким доходом.
Также нет информации о замещающих продуктах и поставщиках.
Жесткие входные барьеры
Требования к капиталу: в конце кризиса он оказался с пониженной маржой прибыли, что не позволило ему получать доход и выполнять свои обязательства.
Дифференциация продукта: высокая дифференциация вашей продукции за отличное качество и отборную аудиторию.
Мягкие шлагбаумы
Маленькая тренировка в человеческих ресурсах
Немного общего обучения менеджменту
Выходные барьеры
Специализированные активы: инвестиции в 6-этажную инфраструктуру и современное оборудование
Стратегические взаимоотношения: они достигли корпоративной трансформации с Cetrex Argentina, только это было спасательной мерой на последних этапах.
Эмоциональный барьер: траектория семейного МСП.
Этот анализ должен быть динамичным и ориентированным на будущее. Тем не менее, мы собираемся определить сильные стороны и угрозы до 2001 года на основе этих пяти конкурентных сил.
АНАЛИЗ SWOT
СИЛЬНЫЕ
Клиенты с узнаваемыми брендами и высоким доходом
Начинающая компания
Технология последнего поколения
ВОЗМОЖНОСТИ
Завоевание других зарубежных сегментов в связи с девальвацией
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Сильная задолженность
Чрезмерная централизация
Семейный конфликт интересов
Отсутствие стратегического планирования
УГРОЗЫ
банкротство
Невозможность получения кредитов
Низкий национальный спрос в результате кризиса
Анализируя входные барьеры, я могу сказать, что у этой компании были низкие входные барьеры и высокие выходные барьеры, когда это происходит, есть низкая прибыльность и высокий риск в бизнесе.
Вероятно, общая стратегия компании заключалась в том, чтобы быть абсолютным лидером в дифференциации для всего рынка, поскольку ее продукты были высокого качества.
- ПРИЧИНЫ, ОПРЕДЕЛЕННЫЕ КРИЗИСОМ
Эндогенные факторы
Чрезмерная централизация, которая делает делегирование невозможным при принятии решений.
Структура королевства с бескомпромиссной формальной властью, которая была дополнена культурой королевства, где существует четкая фрагментация полномочий, интересов, потребностей и различных целей среди членов семьи.
Отсутствие планирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, что влечет за собой невозможность сформулировать четкую и четкую стратегию для всей организации.
Отсутствие видения будущего или невозможность передачи видения всей организации
Отсутствие определенности в исполнении ролей, в основном среди трех владельцев, партнеров и братьев.
Набор членов семьи для заполнения иерархических должностей, которые были созданы по мере роста компании, без учета пригодности или профессионализма для их заполнения.
Конфликт из-за противостояния интересов разных членов семьи.
Отсутствие глубокого анализа бизнес-затрат.
Отсутствие анализа окупаемости инвестиций при принятии решения о приобретении новых технологий.
Высокая задолженность, с которой она не могла столкнуться из-за неликвидности, вызванной падением продаж, увеличением внутренних затрат, импортом и внедрением технологий последнего поколения.
Невозможность применения методов предвидения для прогнозирования будущих событий, предотвращения угроз и выявления возможностей.
Экзогенные факторы
Снижение спроса на товар
Невозможность конкурировать с импортными ценами в 1990-х
Невозможность получения долгосрочных кредитов
Потеря покупательной способности в 2001 году
Безработица около 25%
Задержки платежей и сборов, вызванные остановкой отрасли и крахом финансового сектора.
Появление социального сектора новых безработных, которые перед лицом экономического кризиса в стране решили захватить компании и расширились с эффектом домино по всей территории.
Заявление о банкротстве со стороны профсоюза работников текстильной промышленности в связи с задержкой платежей
Запрос о банкротстве различных кредиторов.
- РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ВЫЖИВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С НАИБОЛЕЕ ВОЗМОЖНЫМ УСПЕХОМ
Мой анализ рекомендаций разделен на два разных момента, через которые прошла эта компания.
Во-первых, я представляю рекомендации и меры, которые братья Барни должны были принять, прежде чем покинуть фабрику в декабре 2001 года. А во-вторых, я представляю рекомендации, которые должны быть приняты рабочими, которые захватили фабрику с той же даты и до сегодняшнего дня.
- ДО ДЕКАБРЯ 2001 ГОДА
Кризис компании начался в 1996-1997 годах, и к тому времени Isacc пришлось принять некоторые краткосрочные меры для быстрого изменения направления деятельности компании и другие долгосрочные меры, поскольку некоторые аспекты настолько укоренились, что их трудно изменить.:
- Краткосрочные меры
Наймите эксперта по стратегическому планированию.
Запланируйте покупку новой технологии, сделав углубленный анализ окупаемости инвестиций и вероятности покрытия долга за счет привлечения реальных средств.
Ослабленный импортом, он мог бы реализовывать вторые бренды, производя другие качественные продукты для другого типа рынка, пытаясь получить другие сегменты, которые еще не использовались.
Покупайте сырье за рубежом, так как импорт был выгодным благодаря конвертируемости.
Включите в компанию «импорт тканей и текстильного сырья» и продайте в стране компании, которые не могли импортировать.
Уже в 2001 году добиться финансового облегчения для компании путем долгосрочного рефинансирования задолженности по контракту.
Прерывание уплаты налогов, учитывая кризис, надвигающийся в то время, может привести к удлинению сроков финансирования и возможности введения будущих мораториев.
Планируйте стратегические альянсы с поставщиками, договариваясь о долгосрочном финансировании в обмен на использование их сырья.
Заключить производственные соглашения с компаниями, которые создают высокие мягкие барьеры для входа, то есть производят исключительно для известных компаний.
Предоставить участие в компании поставщикам, с которыми она заключила долг, не теряя контроля над решениями.
Сократите инфраструктуру компании, так как к тому времени ее 6 этажей были не нужны, и, таким образом, продав часть активов, она могла бы приносить доход, покрывая краткосрочные долги, которые позволили бы ей продолжать свою деятельность.
Откажитесь от прибыли на какое-то время, так как затраты на инфраструктуру были высокими.
После девальвации было бы предпочтительнее конкурировать за границей, искать только иностранных клиентов и закрывать национальное распределение, что приведет к убыткам.
- Долгосрочные меры
Установите четкое видение бизнеса с подходом к бизнес-стратегиям и найдите способ сделать это явным.
Получите мотивацию всей организации перейти от бюрократической и рутинной культуры к предпринимательской, но верьте, что это необходимо.
Назначение метода малых достижений для остальных менеджеров, постановка краткосрочных целей и простота исполнения.
Измените централизованную структуру компании на чуть более децентрализованную структуру, которая облегчает принятие решений.
Принять превентивные меры контроля в отношении кражи сотрудников от своих родственников.
Создать культуру командной работы и сотрудничества всех членов семьи.
Содействие дифференциации продуктов, постоянный поиск новых ниш и акцентирование внимания на обслуживании клиентов.
Создать систему поощрения и вознаграждения для тех, кто продвигает совершенство и инновации.
Включите упреждающее и перспективное отношение.
Но эта компания, далеко не приняв меры, подобные тем, которые были даны, попадает во внутренний долг, покидая завод в декабре 2001 года, в день, когда работники принимали его по сей день.
- МЕРЫ, КОТОРЫЕ БУДУТ ПРИНЯТЫ ПОСЛЕ ДЕКАБРЯ 2001 ГОДА
Во-первых, эти работники должны добиться экспроприации компании, чего еще не произошло, поскольку министерство труда предложило экспроприацию на два года, а они не приняли.
Затем они должны принять правовую форму, чтобы иметь возможность осуществлять деятельность и, таким образом, иметь возможность платить соответствующие налоги, получать кредиты для продолжения производства, иметь свои пенсионные взносы и социальную работу. Эта правовая форма может быть кооперативной или иной правовой топологией, установленной законом.
Если они останутся в компании, они должны изменить свою культуру и принять настоящие руководящие роли в бизнесе, поскольку система принятия решений по сборке занимает много времени и, следовательно, нежизнеспособна.
Они должны создать руководящий орган, который принимает стратегические решения.
Владельцы могут добиться возвращения компании, взяв на себя ответственность за заработную плату работников и гарантируя их постоянную занятость, в свою очередь, используя все доступное оборудование для объединения с другим текстилем, который имеет большие инвестиции в мягкие и нуждается в инфраструктуре для расширения рынков.
ВЫВОДЫ
Хронология компании Barny заставляет меня задуматься о том, что она принадлежала к контексту высокой политико-экономической турбулентности. С 1950 года по настоящее время она была очевидцем экономических кризисов, которые пережила наша страна.
Он пережил девальвацию, внешнюю задолженность, инфляцию, правительства де-факто, падение покупательной способности, приватизацию государственных компаний, безработицу.
В 90-х годах Барни считал, что он касается неба, воображая, что станет славой национальной промышленности, временем знаменитого плана конвертации валюты.
Тем не менее, вскоре он пострадает от открытия импорта, чрезмерных внутренних затрат и задолженности по приобретению новых технологий и невозможности выполнения обязательств, взятых с кредиторами и работниками.
С характеристиками типичного семейного МСП далеко не в состоянии разрешить конфликт интересов между членами семьи, обремененный ростом и чрезмерной централизацией, с невозможностью определения их видения и стратегического планирования, соответствующего контексту, который Повышая постоянную неопределенность, Барни предвидит новое тысячелетие с внутренним кризисом, с которым очень трудно справиться.
Барни была одной из многих компаний, которые не смогли избежать экономического и политического кризиса, пережитого Аргентиной в 2002 году.
Вот как кризис в стране привел к безработице, голоду, нищете, нищете, несправедливости, ухудшению образования, что привело к появлению новых протестных движений, таких как «пикетеро», «рабочий столб», «рабочая партия», которые борются, проводя акции протеста, марши, блокпосты, популярные горшки.
Появление отсюда, поглощение компаний, которые перестали работать, что многие из них стали кооперативами и в настоящее время работают как часть устойчивого решения этого кризиса.
Но Барни, далеко не став успешным кооперативом, его работники не видят предпринимателей, они не хотят идти на предпринимательские риски и стремятся национализировать компанию, но с рабочим контролем над производством.
Они также политически мобилизованы, поэтому они участвуют в любых акциях протеста против правительства.
До того, как мы снова увидим Барни, как в 90-х годах, предстоит пройти долгий путь, это подразумевает сильные культурные изменения для этих работников, с тем чтобы они могли направлять его как настоящих предпринимателей, снова забирая его у владельцев, которые отказались от него, и требовать его возвращения без чтобы предложить достойное предложение этим работникам до сегодняшнего дня, и, наконец, необходимо изменить политико-экономическое и социальное направление этой новой Аргентины, в которой мы должны жить, и определенным образом мы все чувствуем себя маленькой жертвой, немного виновен и немного заложник.
СПРАВОЧНАЯ БИБЛИОГРАФИЯ
ГЕРМИДА, СЕРРА И КАСТИКА, "АДМИНИСТРАЦИЯ И СТРАТЕГИЯ", 1992, EDICIONES MACCHI.
НОЧТЕФФ, ХЮГО, "АРГЕНТИНСКИЙ ОПЫТ: РАЗВИТИЕ ИЛИ ЗАМЕНА ПУЗЫРЕЙ", 1998, БУЭНОС-АЙРЕС.
СТРАНИЦЫ ИНТЕРНЕТА: www.clarin.com.ar, www.pagina12.com.ar, www.cimac.com.ar, www.rebelion.org.
Название: "ДЕЛО КОМПАНИЯ: БАРНЫ С.А."
Предоставлено: Клаудия В. Морено
Скачать оригинальный файл
