Резюме
После анализа важности управления логистической цепочкой с использованием подхода, основанного на TOC, и влияния этого на производительность сервисных компаний, эта работа отвечает за обеспечение взаимосвязи между каждым из факторов, составляющих система логистики, а также технология их совершенствования.
Проведенный теоретический анализ является основой для разработки Модели управления физическими ограничениями в анализе логистических систем. Исходя из того, что фундаментальной основой любой компании является ее система логистики, которая основана на трех основных подсистемах: управление поставками, управление преобразованиями и управление распределением; кто отвечает за преобразование входных данных в выходные, между ними существует взаимосвязь, которая формирует этап координации, тесно связанный с этим, - это деловой треугольник, который находит в каждой из своих вершин основные элементы, определяющие успех современных компаний.: HR, рынок и система логистики,Взаимосвязь этих факторов и влияние на них высшего руководства гарантируют будущую деятельность организаций и, следовательно, путь, по которому будет следовать каждая из них. На верхнем этапе на систему будут влиять внутренние и внешние факторы, которые препятствуют ее действиям (ограничениям), которые обуславливают ее эффективность, «эффект узкого места» (Abat; Caballero; Molina), таким образом, организация будет вынуждена планируйте свой уровень обслуживания в соответствии с имеющимися у вас возможностями и чаяниями клиентов, которые будут измерять каждое из ваших действий, поэтому функция этой модели заключается в максимизации удовлетворенности клиентов независимо от того, где вы находитесь. ограничение. Улучшение как последний шаг на пути к LA META достигается только в том случае, если уровень обслуживания,Расположенный символически, в верхней части бутылки он идеально соответствует удовлетворенности клиентов, а поток информации соответствует предлагаемым целям.
Важно помнить, что группы интересов, на которые реагирует организация, будут активно участвовать во всем этом процессе создания ценности в продукте / услуге, оказывая давление на узкое место или становясь таким, когда у организации нет способность отвечать их интересам, поэтому к ним следует относиться с той же осторожностью, что и к клиентам, потому что с ними будут обращаться в конце концов, даже если они будут косвенными.
Процедура управления физическими ограничениями состоит из четырех основных этапов. Они кратко отражены ниже, описывая их определение, цели, задачи и методы. А также методы, которые должны применяться для достижения конечной цели.
Этап I. Характеристика системы.
Этот этап направлен на ознакомление исследователя с исследуемой сущностью.
Цели:
- Ознакомление и характеристика организации. Знание долгосрочных стратегических целей организации. Определение границ логистической системы компании, определение границ для анализа.
Chores:
2.1 Охарактеризуйте систему.
В характеристике будет проведено подробное исследование всех частей и компонентов, составляющих систему.
2.1.1 Характеристика сервисного подразделения.
Будет проведен глобальный анализ текущей ситуации организации, в том числе краткий исторический обзор организации, взаимоотношений с клиентами, а также конкурентов, организационной структуры и характеристик рабочей силы. В характеристике должны присутствовать такие аспекты, как: местоположение объекта, достигнутые достоинства и различия, среди прочего.
2.1.2 Системная классификация.
Типы производственных или сервисных систем определяются набором характеристик, определяемых действием внешних и внутренних факторов, с учетом критериев, установленных докторами Аной Хулией и Асеведо. Это отношения между производителем и потребителем, способ производства и оптимизируемый элемент.
Отношения производитель-потребитель в зависимости от типа системы и характеристик процесса производства или обслуживания имеют разные критерии классификации.
Когда поставка продукции на склад осуществляется с целью поддержания определенного уровня запасов, потребители получают свои запросы из указанных запасов, система работает против склада. Чтобы избежать каких-либо непредвиденных обстоятельств при поставке, обычно необходимо работать с запасом прочности в инвентаре.
Если клиент получает продукт или услугу напрямую, без предварительного хранения, мы заранее находим прямую доставку без покрытия; если, с другой стороны, продукция или услуга достигаются до того времени, когда они доставлены, поэтому они должны временно храниться до достижения потребителем, то это относится к прямой доставке с покрытием.
Со своей стороны, способ выполнения производства определяется группой факторов, которые приведут к конкретной работе системы.
Это будет ритмично, когда производство или обслуживание выполняются ритмично в течение года, или, как правило, очень незначительное влияние происходит в ритме производства или предоставления услуг.
Способ выполнения запрограммированного производства зависит от точного знания уровня спроса и его поведения. Эта система может принимать три формы:
- запрограммирован с фиксированным количеством: он представлен, когда размер партии одинаков при каждом запуске, то есть он постоянен, запрограммирован с фиксированной частотой: когда частота запуска постоянна, размер партии при каждом запуске может быть различным; Нерегулярный - варьируется как размер лота, так и частота запуска.
Если, с другой стороны, нет точных сведений об уровне спроса и о его поведении, и это происходит во время выполнения запланированного периода, и запрос делается потребителем по запросу или заказу для производителя, форма Запустить производство будет по заказу.
Другой характеристикой для оценки является элемент, который необходимо оптимизировать, это может быть: продолжительность цикла, использование энергии, использование рабочей силы, использование производственных мощностей или использование сырья.
Другой формой классификации сервисных единиц является учет матрицы обслуживания, предложенной Шменнером. Эта матрица указывает, каким образом могут быть расположены услуги. Это показывает четыре типа сервисных операций: сервисная фабрика (низкое взаимодействие и адаптация и трудоемкость), сервисная мастерская (высокоавтоматизированные сервисы, с определенной степенью адаптации), массовое обслуживание (высокий уровень рабочая сила и низкий уровень взаимодействия и адаптации) и профессиональные услуги (высокий уровень адаптации и очень мало автоматизации).
2.1.3 Описание сервисного цикла.
Все услуги предоставляются в рамках сервисного цикла. Цикл начинается с того момента, когда клиент впервые вступает в контакт с системой предоставления услуг. Это продолжается с каждым последующим контактом, который клиент устанавливает с кем-либо на объекте. На каждом из этих этапов клиент формирует сознательное и неосознанное представление о том, удовлетворяет ли предприятие их потребностям или нет.
Цикл обслуживания активируется каждый раз, когда клиент связывается с нашим бизнесом. С его помощью мы можем посмотреть на организацию глазами клиентов и увидеть бизнес с их точки зрения.
Это имя включает в себя подробное описание того, как клиент воспринимает услугу в каждой из частей, составляющих систему, с момента ее прибытия до момента увольнения.
2.1.4 Показатели производительности.
При оценке производительности системы обычно используются три критерия, которые тесно связаны с качеством и производительностью: эффективность, результативность и эффективность. Однако их иногда неправильно истолковывают, неправильно используют или считают синонимами; В связи с этим удобно уточнить их определения и их связь с качеством и производительностью.
Эффективность: используется для учета использования ресурсов или выполнения мероприятий в двух значениях; первый как отношение между количеством использованных ресурсов и суммой, которая была оценена или запрограммирована для использования; вторая - степень использования ресурсов для их преобразования в продукты. Оба определения тесно связаны с одним аспектом производительности: это использование ресурсов; однако, как уже говорилось ранее, в нем не учитывается качество продукта или услуги, поэтому он отражает часть значения производительности. Преувеличение важности эффективности заставляет нас уделять больше внимания управлению качественными ресурсами и производительностью. Это так называемые стили эффективности: соблюдение бюджета расходов,использование доступных часов, проведение мероприятий и т. д. являются очень распространенными выражениями, характеризующими эффективность.
Однако из-за своих ограничений концепция эффективности заставляет нас всегда помнить идею стоимости посредством использования нами ресурсов.
Эффективность: это взаимосвязь между достигнутыми результатами и предлагаемыми нами результатами, которая учитывает степень выполнения запланированных нами целей: объемы производства, клиенты, заказы на поставку и т. Д. Рассматривая эффективность в качестве единственного критерия, человек попадает в трюки, в которых важен результат, независимо от того, какой ценой. Эффективность связана с производительностью посредством воздействия на достижение более качественных и качественных продуктов (в соответствии с целью), однако она страдает от понятия использования ресурсов.
Эффективность: оценивает влияние того, что мы делаем, продукта или услуги, которые мы предоставляем. Не так уж сложно производить со 100% эффективностью услугу или продукт, которые мы сами себе устанавливаем как по количеству, так и по качеству, но необходимо, чтобы они были адекватными, такими, которые действительно удовлетворяли бы клиента или влияли на наш рынок. Как можно сделать вывод, эффективность - это критерий, тесно связанный с тем, что мы определили как качество (пригодность для использования, удовлетворенность потребителя), однако в последнем в широком смысле (качество процесса, систем, ресурсов) необходимо использовать эффективность. в сочетании с двумя предыдущими критериями.
2.1.5 Расчет финансовых коэффициентов.
Этот анализ проводится с целью определения, в какой степени происходит генерация денег системой и какие элементы замедляют ее развитие. Для этого необходимо опираться на данные, взятые из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Исходя из этой информации, финансовые коэффициенты рассчитываются:
Причины платежеспособности
1. Платежеспособность: ее стоимость обычно считается приемлемой, если она больше двух, но точное определение приемлемой стоимости во многом зависит от области, в которой работает компания. Коэффициент платежеспособности один может считаться приемлемым в сервисной компании, но он не может быть принят в производственной компании.
…(один)
Если система платежеспособна, это означает, что у предприятия достаточно текущих активов, чтобы погасить свои текущие обязательства за довольно короткий срок.
2. Ликвидность: это показывает, что компании должны немедленно произвести платеж.
…(два)
Система является ликвидной, когда у нее достаточно денежных средств, чтобы оплатить свои текущие обязательства за довольно короткий срок. Это отношение должно быть больше единицы, в противном случае объект считается неликвидным.
3. Причина долга: позволяет узнать, в какой степени система инвестирует в развитие своей деятельности.
… (3)
Утверждается, что каждая система должна инвестировать в развитие, поэтому она должна нести долги, поэтому это соотношение не должно быть равно нулю и должно двигаться в оптимальном диапазоне, установленном в диапазоне от 0,30 до 0,60, то есть должна быть минимальная сумма задолженности. Ниже этого значения система будет мало развита в своих операциях; Выше верхнего предела вы рискуете обанкротиться, потому что у вас слишком много долгов.
Если он перешел в этот диапазон и столкнулся с трудностями по вышеуказанным причинам, предприятие не будет в благоприятных условиях для погашения своих долгов, поэтому оно должно быть осторожным, чтобы продолжить заимствование.
Причины деятельности.
1. Ротация товарно-материальных запасов:
… (4)
Это указывает, в какой степени процесс преобразования был разработан. Чем выше это значение, тем лучше. Он сравнивается с его историческими ценностями или отраслью, к которой он принадлежит.
2. Цикл сбора:
… (5)
Где: TÞ срок, установленный для сбора.
Он показывает, как развивался этот цикл: если это значение меньше установленного термина, это будет указывать на хорошее поведение в процессе сбора; в противном случае это будет указывать на задержки в этой деятельности, которые могут повлиять на ликвидность компании.
3, платежный цикл:
… (6)
Где: TÞ срок оплаты.
Указывает, в какой степени эта деятельность ведет себя. Если это значение будет больше установленного срока, это будет указывать на недостаточную систему для выполнения ваших платежей.
Причины рентабельности
1. Соотношение продаж к активам:
… (7)
Показывает доход, полученный на основе вложенных ресурсов. Это мера того, сколько введено вложенным весом в систему. Это значение должно быть максимально возможным и сравниваться с его историческими значениями.
2. Маржа прибыли:
… (8)
Прибыль составляет часть продаж, так как они получены путем вычитания из них затрат, связанных с процессом и другими расходами, это соотношение выражает то, что часть продаж представляет прибыль, и это значение должно представлять большинство.
3. Возврат инвестиций:
… (9)
Это показывает, в какой степени инвестированные ресурсы возвращаются. Низкое значение будет означать, что это восстановление медленное и наоборот.
Все эти причины оцениваются как единое целое, чтобы определить аспекты, сдерживающие эту деятельность.
| элементы | U / M | План | реальный | Отклонение |
| Материальные расходы | ||||
| Расход на зарплату | ||||
| обесценивание | ||||
| Прочие расходы |
2.1.6 Анализ показателей экономической эффективности.
Анализ показателей экономической эффективности проводится с целью узнать их поведение и оценить их динамику. Для этого необходимо опираться на обзор документов, связанных с экономической деятельностью системы: экономическим балансом периода, результатами экономических показателей и т. Д. Их оценка проводится с учетом тенденции их роста и отклонений, полученных от плана и предыдущего периода.
Для проведения этого анализа мы начнем с расчета прибыли на основе следующей формулы:
… (10)
Результат этого показателя будет определяться поведением доходов и расходов. Если бы были отклонения в общих расходах, они были бы вызваны:
- изменения в затратах на производство или обслуживание, изменения в затратах вне процесса.
Наибольший вес общих затрат приходится на издержки производства, поэтому любое отклонение в их стоимости будет связано с ними. Стоимость продукции анализируется следующим образом:
- глобальное поведение затрат на производство: реальная стоимость сравнивается с планом и определяется отклонение; поведение по элементам: стоимость производства по своей природе будет связана с элементами процесса (объектами, средствами, силой) через расходов на материалы, расходы на заработную плату, амортизацию и другие расходы, для которых будет определяться, в какой степени каждый из этих элементов влияет на его общую стоимость, учитывая:
Чтобы проанализировать отклонения расходов на материалы, мы приступим к оценке того, является ли это экономией или расходом, с помощью следующего выражения:
Где: ESMCP Þ экономия или материальное перерасход в стоимости продукции.
ESMI Þ экономия или доплата косвенных материалов;
ESMD Þ экономия или прямое материальное перерасход;
ГМИР - реальные фактические косвенные материальные затраты;
GMIP Þ план расходов на косвенные материалы;
GMDR реальные фактические прямые материальные затраты;
GMDP Þ план прямых расходов на материалы;
ICP index индекс соответствия плана.
Если получено положительное значение, это будет означать, что произошла перерасход в расходах материалов и его поведение неблагоприятно для себестоимости, а если оно отрицательное, это будет означать экономию. В случае перерасхода материалов, это может быть вызвано:
- вариации в потребляемом количестве (VQ), вариации в поставляемых количествах.
Другим элементом, который можно проанализировать, является поведение амортизации. Если имеются какие-либо отклонения в амортизации, они будут связаны с колебаниями стоимости производственных основных средств, поэтому будет проанализировано, как она изменилась:
- его структура: определение того, какие основные средства варьировались, его состав: анализ того, какой процент основных средств является производительным.
В обоих случаях следует отметить, что увеличение происходит в тех активах, связанных с процессом, а также наибольший вес получают производительные основные средства.
Доходность анализируется независимо от того, есть ли изменения в величине амортизации. Увеличение стоимости производственных основных фондов должно соответствовать увеличению их доходности. В противном случае амортизационные расходы будут понесены без продуктивной поддержки, что окажет неблагоприятное влияние на себестоимость продукции.
Кроме того, можно анализировать поведение других показателей, таких как: производительность, фонд заработной платы, средняя заработная плата и т. Д.
Динамика производительности - это не что иное, как возможность процесса систематически повышать его эффективность; его можно оценить, проверив результаты экономической эффективности, достигнутые за тот же период предыдущего года, принимая во внимание тенденцию к снижению, в то время как те, которые характеризуют производительность, должны иметь тенденцию к увеличению.
2.1.7. Учет стоимости.
Хотя некоторые аспекты финансовой сферы, на которые Голдратт ссылается в оглавлении, подразумеваются в предыдущих показателях, необходимо выделить те, которые он определяет как оптимальные для оценки эффективности бизнеса:
Пропускная способность - это скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж, запас - это все деньги, которые система инвестировала в покупку вещей, которые она намеревается продать; операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на преобразование запасов в пропускную способность. В качестве глобальных показателей он определяет чистую прибыль, сумму денег, которую компания удерживает после выполнения своих обязательств; ROI, сравнение заработанных денег по отношению к вложенным деньгам и денежному потоку как реальной доступности денег, которые компания вычла из притоков и оттоков денежных средств.
Если пропускная способность увеличивается, а запасы и операционные расходы не изменяются неблагоприятным образом, чистая прибыль, возврат на вложенный капитал и денежный поток увеличиваются; То же самое происходит, если эксплуатационные расходы уменьшаются и пропускная способность и запасы не изменяются неблагоприятным образом; С другой стороны, если запасы падают, а пропускная способность и операционные расходы не изменяются неблагоприятным образом, это влияет только на доходность инвестированного капитала и движение денежных средств, при этом чистая прибыль остается неизменной. Независимо от выполнения этих ситуаций, мы можем сказать, что компания движется к Цели.
2.2 Количественная оценка долгосрочных целей организации.
Чтобы количественно оценить долгосрочные цели организации, необходимо провести стратегическое планирование. В котором формулировка миссии имеет жизненно важное значение.
Миссия организации - это причина ее существования, цель, которая мобилизует ее энергию и возможности. Это основа для обеспечения единства цели в лидерах и работниках, чтобы развить чувство принадлежности. Это самый значительный вклад в общество. Без четкого определения миссии ни одна организация не сможет прогрессировать.
Заявление о миссии - это краткое описание более широкой цели, самой широкой причины, которая оправдывает существование организации, а также поддержку, время и ресурсы, прилагаемые к ней. Из вышесказанного следует, что цель миссии не состоит в том, чтобы ставить конкретные цели, а дать общее направление, философию, которая мотивирует и служит руководством для развития сущности.
У каждой организации двойная миссия: одна экономическая, а другая социальная, логически зависящая, вторая от первой. В то время как экономическая миссия относится к критической необходимости быть прибыльной, социальная миссия относится как к неспецифическим аспектам, таким как создание рабочих мест и развитие специалистов, так и к конкретным аспектам в зависимости от сектора и деятельности, которой она посвящена: обучение, обеспечение, и т.д.
Он должен соответствовать определенным характеристикам:
- Выражайте услуги, предоставляемые организацией, а не продукт, который она продает; она должна быть направлена на развитие и продвижение позитивных ценностей среди членов организации; ориентирована на внешнюю сторону организации, на нужды общества в целом и общества. отдельные лица, ориентированные на долгосрочное будущее, не говоря уже о прошлом. Они не только реагируют на изменения, но и должны продвигать их, иметь авторитет как для компонентов организации, так и для тех, кто получает услугу. Каждый должен знать, понимать и делиться миссией, быть простым, ясным и прямым. Чрезмерно длинные миссии, полные идей, прекрасных целей и прекрасных слов, как правило, не работают, содержат оригинальность. Что-то другое должно быть сделано, лучше,это отличает нас и наполняет нас гордостью и получает признание от людей, которым мы служим; Уточнить социальное назначение, назначенное организации, которое отличает его от любого другого, хотя оно должно быть достаточно широким, чтобы его можно было разбить на несколько конкретных и измеримых целей, которые ведут нас к его выполнению; иметь некий нематериальный и амбициозный контент, но должен иметь отношение к практические, конкретные и достижимые результаты. Лучше достичь того, что по-человечески возможно, чем пытаться достичь идеально желательного: постоянно пересматриваться, по крайней мере, каждые два или три года, и, если необходимо, обновляться и переопределяться. Ни одно человеческое учреждение не вечно, все они со временем меняются, и хотя миссия может быть вечной, конкретные цели могут измениться.
Миссия направлена на:
- Предотвратить изменения, которые окажут глубокое влияние на организацию; Обеспечить сотрудников, клиентов и других, личность и понимание единиц роста; Предоставить средство для генерирования и прогнозирования стратегических вариантов; Развивать позитивные ценности среди членов организации. это облегчает выполнение задач.
Поскольку миссия является наиболее важным шагом в стратегическом планировании компании, необходимо строгое соблюдение процесса, предназначенного для ее разработки, который состоит из следующих этапов:
- Инициация и внимание со стороны высшего руководства; Участие и приверженность других уровней руководства и представителей работников; Подготовка группы к ее концептуализации; Подготовка выражения миссии; Обзор и обратная связь; Утверждение и приверженность.
Как только миссия организации определена, очень важно сделать видение, поскольку это краткое философское представление о том, как ваши клиенты, сотрудники, менеджеры и другие важные люди хотят видеть это. Он призван вдохновлять и мотивировать тех, кто сильно заинтересован в будущем компании.
Видение - это набор ценностей и определение идеального желаемого состояния, которое предполагается достичь. Для правильной формулировки необходимо выполнить одно:
- Оценка информации, полученной в результате стратегического анализа; Определение и проверка видения; Обратная связь и фиксация: здесь будет проверено, совместима ли она с определенной миссией, действительно ли она способствует ее материализации и находится ли ее достижение в руках организации.
Основные недостатки, которые могут возникнуть при определении зрения:
- Определите видение, чуждое миссии, после того, как оно будет сгенерировано, необходимо, чтобы оно было совместимо с миссией; Настаивайте на цифрах, когда они не появляются, фундаментальная вещь может быть качественной; Развивайте процессы генерации идей без обратной связи и корректировки; Делайте чрезмерный акцент на элементах. внешние, переходите от того, что вы можете к тому, что вы хотите, установите видение, не выполнив анализ отношений между внутренними и внешними факторами.
Как только определение видения завершено, проводится стратегическая диагностика, в которой проводится два параллельных анализа, которые совместно позволят оценить текущую и потенциальную ситуацию компании в отношении ее среды.
Для определения внешней стратегической позиции организации проводится анализ микро- и макросреды, где определяется, проявляются ли факторы, влияющие на нее, в форме угроз или возможностей.
Угрозы - это факторы окружающей среды, которые невозможно предотвратить, их влияние влияет на работу системы и препятствует или препятствует выполнению миссии.
Со своей стороны, возможности - это факторы, которые проявляются в окружающей среде, представляют преимущества для организации, и ими можно удобно воспользоваться, действуя в этом направлении.
На основе определения этих факторов подготовлена матрица оценки внешних факторов.
Затем проводится внутренняя диагностика организации, которая направлена на выявление и оценку внутренних возможностей организации, то есть ее основных сильных и слабых сторон.
Сильные стороны являются ключевыми внутренними факторами, которые способствуют выполнению миссии, слабые стороны являются ключевыми внутренними факторами, которые препятствуют выполнению миссии.
Как только эти факторы были проанализированы, выполняется оценка матрицы внутренних факторов, чтобы определить степень их интенсивности и, таким образом, определить внутреннюю стратегическую позицию организации.
Для реализации этих матриц должны быть перечислены ранее проанализированные факторы, и они классифицированы в соответствии со следующими критериями:
- сила и наиболее важная возможность => 4 сила и менее важная возможность => 3 слабость и менее важная угроза> = 2 слабость и более важная угроза> = 1
Затем для этих факторов делается вес, сумма которого должна быть равна 1. Вес умножается на классификацию каждого из этих факторов, и, наконец, определяется общая сумма этого умножения, в результате чего создается внутренняя стратегическая позиция. и внешний по отношению к организации. Если результат составляет менее 2,5, организация сталкивается со слабой или угрожающей ситуацией, если, наоборот, она превышает это значение, ситуация является сильной или оппортунистической.
Как только этот анализ сделан, матрица SWOT построена. В котором перечислены все факторы, которые в матрицах MEFE и MEFI получили оценки 1 и 4. Затем выполняется взаимодействие между квадрантами и их точки суммируются. Квадрант с наивысшей оценкой будет тем, в котором находится объект.
Этап II. Анализ системы логистики.
На этом этапе диагностируется вся система логистики, чтобы определить ограничения, которые она может представлять.
Цели:
- выявить существующие резервы в каждой из его звеньев, определить ограничения, препятствующие достижению поставленных целей.
На этом этапе будет проведена характеристика каждого из звеньев логистической цепочки, определяющего их потенциал с использованием различных атрибутов и показателей.
Chores:
2.3. Определить подсистемы, из которых состоит анализируемая система логистики.
Логистика - это перемещение и поставка в процессе промышленного производства и обслуживания необходимых предметов в нужных количествах, в нужное время и в нужном месте. Начиная с пяти основных функций, которые разрабатываются в организациях: управление поставками, управление процессами, физическое распределение, комплексное планирование и обеспечение качества.
При анализе каждой функции учитываются требования, которые управление людскими ресурсами налагает на деятельность, и в то же время требования, которые это руководство в настоящее время налагает на организации.
Логистика является интегративной и системной. Чтобы уточнить его предпосылки и определить основы, миссию, компоненты, среду, интеграторов и оценщиков, необходимо проанализировать функцию логистики в соответствии с порядком и содержанием системного подхода.
Принимая во внимание, что компании имеют свои особенности и что каждая из них взвешивает логистические подсистемы в соответствии со своей миссией, на этом этапе предоставляются инструменты для анализа компонентов логистической цепочки системы, а также подсистем, которые авторы считают основными для выполнения предоставляемых услуг.
2.3.1 Подготовка логистической карты
Логистическая карта исследуемого субъекта должна быть составлена для графической визуализации набора взаимодействий и взаимосвязей между связями в логистической цепочке и между ними с другими функциями организации. Чтобы выполнить вышеупомянутую карту, удобно концептуализировать компанию и систему логистики в целом для лучшего понимания предлагаемой методологии.
2.4 Анализ клиентов.
В каждом процессе обслуживания клиент выделяется как фундаментальный элемент, это означает, что служба должна удовлетворять их потребности, а руководство отвечает за управление их качеством, как максимальную движущую силу для успеха организации, включая все его члены, от менеджера до последнего лица, в подавляющей философии, в ведении бизнеса, выполнении задач и получении результатов, имея в виду, что, если клиенты воспримут хороший сервис, это даст голос за, что будет переводить в прибыль; По этой причине важно знать степень удовлетворенности клиентов и в какой ситуации находится уровень обслуживания по мнению клиентов.
2.4.1 Расчет уровня обслуживания.
Для этого анализа необходимо знать измерение степени удовлетворенности клиентов, во-первых, это зависит от структуры предоставляемой услуги, которая должна соответствовать атрибутам, которые он ценит, и, во-вторых, место, что существует договоренность между выполняемой услугой и проектными спецификациями. Обычно организации уделяют больше внимания этому последнему аспекту, забывая проверять и опрашивать мнение клиента о собственном дизайне сервиса; Несмотря на то, что технические условия на обслуживание соблюдаются, могут быть клиенты с определенной степенью неудовлетворенности.
Чтобы измерить удовлетворенность клиентов от дизайна услуги, можно включить следующие строки: характеристики продукта (содержание, цвет, внешний вид, запах, вкус, разнообразие, температура, представление и т. Д.); время доставки (период между запросом и доставкой или предоставлением услуги); партии или минимальное количество для обслуживания или отправки; внимание и лечение.
С этими атрибутами (делая их специфичными для отделов и служб), инструменты для измерения и сбора информации должны быть разработаны для оценки восприятия и ожиданий клиента с целью их учета при разработке или перепроектировании службы. В этом смысле действуйте следующим образом:
- Установить и проверить с клиентом атрибуты услуги; сопоставить с клиентами оцениваемые атрибуты; определить шкалу, с которой клиент будет оценивать каждый атрибут услуги; назначить числовое значение каждому уровню удовлетворенности для количественной оценки в одном индикаторе степень удовлетворенности; приступить к сбору, обработке и разработке информации в соответствии с проблемами или отклонениями в той или иной услуге или показателе, шагами для постоянного улучшения.
Для дополнения анализа удовлетворенности клиентов рассчитывается внешний индекс удовлетворенности клиентов, разработанный Marcia Noda для сервисных единиц.
… (14)
Этот индекс направлен на максимальное удовлетворение клиента в результате превосходства в предлагаемых услугах. Чтобы измерить это, можно использовать различные инструменты для сбора критериев клиентов: непосредственное наблюдение, интервью, повторные посещения и опросы (качественные и количественные).
Чтобы сделать этот расчет с использованием опроса, необходимо определить размер выборки в этом случае для конечной популяции с размером N из следующего выражения:
Будет применяться столько обследований, сколько численности населения, и исходя из этого будет определяться текущее состояние (Ea) показателя удовлетворенности клиентов, которое должно сравниваться с желаемым состоянием индекса удовлетворенности, которого организация установила для себя.
Уровень сервиса зависит от дизайна логистической системы и ее функционирования.
Уровень сервиса = f (проектирование логистической системы, эксплуатация логистической системы).
Компонентами обслуживания клиентов могут быть:
- надежность продукта, доступность, отношение, качество продукта.
Уровень сервиса подразделяется на:
- предлагается, предоставляется, восприятия.
Другим способом выражения уровня обслуживания (Ns) является надежность системы (Fs), которая может быть выражена следующим выражением:
… (16)
Где: Þ производство;
n Þ количество выборки.
2.5 Анализ подсистемы распределения.
Хотя эта подсистема не является самой важной в большинстве сервисных компаний, авторы считают, что необходимо оценить ее условия, поскольку в некоторых каналах распределения могут быть найдены ограничения, которые ограничивают полную работу объекта., В качестве основных задач подсистемы распределения можно упомянуть следующее:
- Обратитесь к клиенту вовремя и в установленном порядке. Минимизируйте издержки по распределению, максимизируя прибыль. Минимизируйте общую стоимость физического распределения до доставки клиенту для большей прибыльности.
Во многих организациях предоставление услуги конечному потребителю имеет в качестве основного участника транспорт, однако в других именно эта задача лежит на людских ресурсах, поэтому их необходимо тщательно проанализировать.
2.6 Анализ подсистемы преобразования.
Эта подсистема берет на себя ответственность за преобразование материалов, приобретенных в процессе поставки, в продукты и / или услуги для их последующего распространения. Его основными целями являются:
- Предоставлять продукты для процесса распределения в условиях требуемого качества, количества и сроков. Минимизировать издержки производства, стремясь получить максимальную выгоду. Минимизировать общие затраты на производство до момента перехода к распределению, получая максимальную прибыльность.
2.6.1 Расчет технологических возможностей.
Для расчета мощностей необходимо выполнить следующие шаги:
- определить тип производства (гомогенный или гетерогенный), определить номенклатуру продуктов для рассмотрения, определение процессов, которые будут проанализированы, а также парк оборудования для каждого из них; определение трудоемких правил; определение режима работы определить время доступных средств.
На основе количества доступного оборудования, установленного законом режима работы и времени, выделенного на технологические и / или организационные требования, определяется временной фонд, доступный для каждой однородной группы оборудования.
Фонд общего продуктивного времени (FPT).
Это максимально возможное количество часов работы в течение анализируемого периода. Он определяется по-разному в зависимости от типа производственного процесса системы.
Для непрерывных технологических компаний это соответствует 365 дням в году 24 часа в сутки
(365 дней в день * 24 часа в сутки = 8760 часов в день). … (17)
Для компаний с непрерывным процессом это соответствует 280 дням в году 24 часа в сутки, скидки принимаются по нерабочим субботам, воскресеньям и праздничным дням, (280 д / с * 24 ч / д = 6720 ч / год). … (18)
Технологический фонд времени требований (FRT).
Это количество времени, которое компания использует для разработки действий, требуемых технологическими характеристиками производственного процесса, которое требует остановки производственного процесса, и это обязательно для выполнения, чтобы гарантировать нормальную работу технологического процесса компании.
Потенциальный продуктивный фонд времени (FPP).
Это максимально возможное количество рабочего времени для компании, учитывая время, которое из-за технологических факторов не может быть использовано. Этот временной фонд используется при расчете показателя потенциальной производственной мощности и его использования.
… (19)
Фонд режима труда (FRL)
Это время, которое не используется компанией, поскольку существуют различия между существующим режимом работы в компании и режимом, установленным в соответствии с характеристиками производственного процесса; который послужил основой для расчета общего производительного фонда времени. В это время это отражается:
- время не используется, потому что существуют различия между количеством рабочих часов в сутки и 24 часами в день, определенными для расчета общего фонда продуктивного времени, время не используется, потому что компания не работает в системе массовых отпусков. Когда это время используется для работ по техническому обслуживанию, оно не включается, время не используется, потому что компания не выполняет всю рабочую смену, то есть время, затрачиваемое на перекус работников. Это учитывается, когда технологический процесс и все те, которые не включены в рабочий стандарт, парализованы.
Фонд времени по другим причинам (FOC)
Это тот, который не может быть включен в другие неиспользуемые времена и вызван организационными проблемами компании и на которые группа работников не может повлиять на его уменьшение. Это время включает случайные поломки оборудования из-за отсутствия правильного профилактического обслуживания, отсутствия электрической энергии и т. Д. Его расчет сделан из статистических данных, используя поведение предыдущих производств.
Имеется фонд производительного времени (FPD).
Для разнородных производств доступный производственный фонд рассчитывается:
…(20)
Куда:
d Þ рабочих дней в году;
ч Þ часов в день работал;
смены в день;
потеря времени из-за обслуживания и других причин.
7. расчет мощности.
2.6.2 Расчет возможного производства.
В каждом процессе можно достичь максимального уровня использования, который зависит от стабильности, с которой процесс работает. В свою очередь, стабильность определяется надежностью процесса и существующих резервов.
Для разнородных производств используемое выражение следующее:
…(21)
Куда:
ДСП несомненные имеющиеся производственные мощности;
Красный Þ регулирует производительность каждого процесса.
В сервисных подразделениях Roj = AJL.
2.7 Обеспечение.
Эта подсистема состоит из нескольких функций: Закупки, которые отвечают за оценку и выбор поставщиков, а также администрирование закупок и Хранение, которые отвечают за контроль запасов и управление складом.
Цели, которые преследует подсистема обеспечения, можно обобщить следующим образом:
- Иметь необходимые материалы для удовлетворения потребностей клиентов. Минимизировать стоимость приобретения для получения максимальной выгоды. Минимизировать интегральную стоимость поставки (операционные расходы) для получения максимальной прибыльности.
2.7.1 Анализ складов.
Огромное количество продуктов и материалов, необходимых для развития процесса обслуживания, постоянно находится на хранении и ожидает дальнейшей обработки, продажи или использования.
Возможные методы диагностики для применения на складах основаны на расчете и сравнительном анализе соответствия показателям, оценивающим эффективность этого звена в логистической цепочке, они:
к. Размер или объемная емкость (Cv). Его расчет осуществляется следующим образом:
… (22)
Куда:
L = длина склада (в метрах);
A = ширина склада (в метрах);
H = высота склада (в метрах).
При поддержке предыдущего анализа может быть проведено распределение завода, позволяющее определить емкость склада в тоннах для пищевых продуктов и в кубических метрах для промышленных товаров.
б. Использование складских площадей по площадям, высоте и объему.
Коэффициент использования площади (Kat).
… (2. 3)
… (24)
Где: Au útil полезная складская площадь (площадь, занимаемая полками или поддонами в самом хранилище, исключая проходы, выражается в м2);
На warehouse общей складской площади, выраженной в м2;
Длина склада (в метрах);
Ба Þ ширина склада (в метрах).
В стране значение Kat = 60% можно считать очень хорошим.
Коэффициент использования высоты (Х).
… (25)
Где: Ha Þ средняя высота поддонов с материалами, продуктами и полками для хранения (в метрах);
Ху полезную высоту склада (это опора склада, которая вычитает пространство, занимаемое кранами, если они существуют, структуру крыши и метр, который должен быть минимальным расстоянием между крышей и поддонами или полками.
Максимально достижимые значения Kh составляют около 70%.
Коэффициент использования объема (Kv).
… (26)
… (27)
Куда:
Vu útil полезный объем хранилища (м3);
Vt Þ общий объем хранения (м3).
Использование от 30 до 40% доступного кубического пространства считается эффективным.
Статическая емкость (Qec). Это максимальное количество продуктов, которое может храниться в любой момент времени на складе или базе склада в соответствии с существующей технологией. Статическая вместимость обычно измеряется в тоннах (статическая грузоподъемность), а в некоторых случаях выражается в кубических метрах.
Статическая грузоподъемность (измеряется в тоннах) рассчитывается путем умножения средней нагрузки на м2 на полезную площадь.
Qec = CP * Au… (28)
Куда:
Qec: это статическая грузоподъемность.
КП: Это средняя нагрузка на м2.
Au: Это полезная область.
Статическая емкость, измеренная в кубических метрах, рассчитывается путем умножения полезного объема на использование в носителе данных и на коэффициент, который связывает возможный объем материала, который будет храниться в определенном полезном объеме для каждой технологии хранения.
Qev = Vu * Ama * Kv… (29)
Куда:
Qev: Это статическая емкость измеряется в кубических метрах.
Ву: Это полезный объем.
Ама: Это коэффициент использования в СМИ для хранения.
Kv: Это коэффициент, который связывает возможный объем материала, который будет храниться в определенном полезном объеме для каждой технологии хранения.
Динамическая емкость хранилища (Qdc). Это максимальное количество продуктов, которое может храниться в течение определенного периода времени (обычно в течение года) на складе или базе склада, в соответствии с существующей технологией хранения и уровнем выполненной или запланированной ротации.
Динамическая емкость хранилища обычно измеряется в тоннах (динамическая грузоподъемность), а в некоторых случаях выражается в кубических метрах (объемная динамическая емкость).
Динамическая грузоподъемность (измеряемая в тоннах) рассчитывается путем умножения средней нагрузки на квадратный метр, на полезную площадь, на число оборотов продуктов, или также путем умножения статической грузоподъемности на количество оборотов продукты, как правило, в течение одного года.
Qdc = Qec * n… (30)
Куда:
Qdc: это динамическая грузоподъемность.
Qec: это статическая грузоподъемность.
n: это коэффициент вращения.
Динамическая емкость, измеренная в кубических метрах, рассчитывается путем умножения статической емкости, измеренной в кубических метрах, на количество оборотов продуктов, обычно за один год.
Qdv = Qev * n… (31)
Куда:
Qdv: это динамическая емкость, измеряемая в кубических метрах.
Qev: Это статическая емкость измеряется в кубических метрах.
n: это коэффициент вращения.
Хотя существуют и другие показатели, позволяющие оценить эффективность работы на складах, наиболее показательные были показаны.
2.7.1.1 Используемая система пополнения запасов.
Пополнение - это функция, отвечающая за управление материалами, необходимыми для производства или оказания услуг. Для независимого спроса, сформированного в результате решений многих участников вне логистической цепочки (клиенты или потребители), их можно разделить на две большие группы:
- Метод непрерывной проверки или фиксированная сумма пополнения (система Q): системы Q характеризуются непрерывной проверкой уровня запаса или каждый раз, когда производится извлечение, по сравнению с заранее определенным уровнем, который является уровнем повторного заказа или заказа. Когда запасы опускаются ниже этого уровня, заказ немедленно размещается, и он всегда имеет одинаковую величину, то есть тот, который считался наиболее удобным. Метод периодического пересмотра или повторный заказ постоянного цикла (система P): Характеристики этой системы обусловлены тем фактом, что ситуация с каждым предметом проверяется через регулярные промежутки времени и что заказываемое количество варьируется от периода к периоду и должно быть такого размера, чтобы достигать целевого запаса. Интервалы обзора статьи могут быть еженедельными,раз в две недели, ежемесячно или, возможно, реже.
Модель JIT (Just In Time) также используется с удовлетворительными результатами. Система Just in Time - это больше, чем производственная система, это система инвентаризации, целью которой является устранение всех отходов. Отходы, как правило, определяются как что-либо, кроме абсолютного минимума материальных, машинных и трудовых ресурсов, необходимых для увеличения добавленной стоимости продукта или услуги.
Just in Time нуждается в серьезных модификациях традиционных методов поиска поставщиков. Выбираются поставщики, с которыми заключаются специальные договорные соглашения для небольших заказов. Эти заказы доставляются в точное время, когда они нужны пользователю, и в небольших количествах, достаточных для очень коротких периодов.
2.7.2 Анализ поставщиков.
Сырье и материалы, поставляемые различными поставщиками, естественно, влияют на качество услуг, но отношения с поставщиками выходят за рамки качества поставляемых ими продуктов. Его экономическая стабильность, его цены, его способность выполнять сроки поставки и другие параметры влияют на весь набор отношений, чтобы достичь баланса, который оптимизирует общие отношения.
Целью отношений с поставщиками является предоставление покупателю уверенности в использовании товара. Для традиционных продуктов эта цель основана на возможности принять продукт без необходимости проверки на входе, последующих модификаций или доработок. Что касается современных продуктов, цель состоит в том, чтобы доверить поставщику, как если бы это был отдел самой компании.
Следует использовать различные источники поставок, поскольку использование только одного из них может снизить вашу конкурентоспособность как с точки зрения качества, стоимости, так и услуг.
Основываясь на знании количества поставщиков в ассортименте, необходимо определить показатели для их выбора, среди которых можно использовать следующие:
1. Возможности или финансовые возможности для покупки (платежные средства).
Благодаря позитивным отношениям между покупателем и поставщиком связь расширяется, и поэтому вероятность того, что поставщик сменится с защитной позиции на позицию конструктивных предложений на финансовых биржах
2. Цена. Несомненно, лучшим поставщиком, учитывающим только цену, является тот, который обеспечивает самую низкую цену, но один из способов сравнения состоит в том, чтобы рассчитать для каждого поставщика показатель, полученный в результате деления самой низкой предлагаемой цены и цены, специально предложенной поставщиком.
3. Качество. Удобный и быстрый способ измерения качества продукции определенного поставщика - это количество бракованных товаров в общем количестве отгруженных товаров или количество принятых товаров в общем количестве отгруженных товаров.
4. Сервис: в основном это отражается во времени доставки заказа, измеряя его по количеству задержек, произошедших в определенный период управления, или по количеству заказов, доставленных вовремя в указанный период.
5. Сроки поставок.
Этот индикатор позволяет проанализировать, гарантируют ли поставщики поступление поставок в компанию в достаточном количестве и в нужное время для достижения поставленных целей.
… (32)
Где: Spj plan план поставки, который должен прибыть в период j;
Srj Þ фактическая поставка, которая должна поступить в период j;
Инв. Запасы или запасы за предыдущий период.
6. Глобальное соответствие поставок.
7. Внимание к претензиям.
Обычно каждый из этих показателей может быть рассчитан и выражен в процентах, предлагая следующее количественное выражение, позволяющее оценить поставщиков:
… (33)
Куда:
Я: это показатели для оценки.
Пи: это же вес.
2.8 Анализ человеческих ресурсов.
Отношения, установленные между внутренними клиентами и внешними клиентами, имеют фундаментальное значение в сервисных компаниях из-за роли, которую играет в них человеческий фактор, который передает внешним клиентам их собственное удовлетворение, и важно иметь силу обученный, мотивированный и с высоким призванием к службе, постоянно контролируется на предмет действий, которые позволяют избежать отклонений от желаемых стандартов в своей работе. Людские ресурсы представляют собой фундаментальное звено в логистической цепочке, а их правильное администрирование является фундаментальным шагом на пути к La Meta.
2.9 Анализ существующей информационной системы.
Этот анализ проводится с целью определить, рационально ли обрабатывается информационный поток исследуемой компании, в рамках которого должны быть приняты во внимание следующие элементы:
- Выдача и контроль заказов. Управление информацией. Планирование и контроль.
В качестве основных идей информационных систем следует иметь в виду, что обрабатываемая информация должна быть актуальной, своевременной, точной и распределенной между уровнями, на которых она отвечает, чтобы избежать потери времени и обеспечить эффективность процесса принятия решений.
2.10 Определение существующих проблем в логистической цепочке.
В конце каждой из предыдущих задач будет проведен анализ существующих проблем, которые составляют резервы и ограничения системы.
Этап III. Стратегия решения.
Эта и последующая стадии отвечают за предложение и дальнейшее развитие стратегий решения проблем, обнаруженных.
Задача:
Разработать проект решения, который позволит предприятию устранить обнаруженные ограничения и тем самым повысить качество услуг и степень удовлетворенности клиентов.
Chores:
- Формулировка альтернатив для улучшения: альтернативы для изменения в текущей системе и ее составных частях должны быть сформулированы, чтобы устранить обнаруженные ограничения и улучшить работу системы; Выбор лучшей альтернативы: альтернатива, которая наилучшим образом способствует удовлетворение целей логистической системы, а также обеспечение эффективности работы системы; прогноз решения: мы приступим к проектированию мер, методов и процедур, которые подразумевает выбранная альтернатива, с целью обеспечения ее систематизации.
Этап IV. Проектирование решений.
Задача:
Определите условия, которые будут созданы, и последовательность задач для реализации прогнозируемых решений.
Chores:
1. Подготовка программы реализации.
Программа внедрения представляет собой набор задач, которые должны быть выполнены упорядоченным образом в запланированное время, чтобы поставить компанию в необходимые условия. В эту программу включены следующие аспекты:
- Ресурсы, необходимые для реализации проекта: технические средства, материалы, рабочая сила и т. Д.; изменение качества ресурсов: квалификация рабочей силы, изменение поставок, установка нового оборудования и т. Д.; улучшение условий о компании: изменение в распределении на заводе организационной структуры направления и т. д., определение сроков выполнения каждого задания, его руководителей и исполнителей.
2. Применение и мониторинг.
Эта задача имеет большое значение, так как именно здесь изменение (улучшение) может материализоваться и добиться устранения обнаруженных ограничений для достижения целей системы.
Техники:
Чтобы применить эту методологию, необходимо использовать различные методы, которые будут кратко объяснены.
- Прямое наблюдение: это основной метод сбора информации об изучаемой цели. Он состоит из захвата объективной реальности непосредственно посредством данной процедуры. Изучение документов: состоит из поиска и получения тех документов, которые содержат информацию, необходимую для исследования, которая может быть внутренней или внешней для компании. Интервью: это структурированная техника собирать информацию от отдельных лиц и групп с определенной целью. Интервью будет принимать во внимание речь, жесты, выражения, размышления и т. Д. Интервьюируемого. Опрос: методы экономического анализа: роль экономического анализа заключается в выявлении способов достижения активности производственной системы. o Сервис более эффективен в рамках требований, предъявляемых окружающей средой,поскольку с помощью него выявляются: внутренние резервы Системы производства или обслуживания, причины отклонений анализируемого явления и устранения недостатков, вызвавших отрицательные отклонения. Системный подход: это один из наиболее используемых методов в деятельность организации, поскольку она позволяет рассматривать процесс по своему характеру как систему, понимаемую как таковую, для взаимозависимого набора элементов и процессов, качество которых не является механической суммой его частей. Разделы групповой работы со специализированным персоналом. соглашения Кендалла: этот метод состоит в том, чтобы запрашивать у каждого выбранного эксперта свои критерии ранжирования в соответствии со степенью важности, которую он придает каждой из выбранных характеристик. Общая модель организации. Фотография. Инжиниринг продукта.
Выводы
Модель и процедура, предложенные из-за отсутствия таковых для применения ТОС, позволяют сделать следующие выводы:
- Разработанная модель последовательно объединяет все элементы, которые определяют функционирование логистической цепочки, и, таким образом, облегчает внедрение TOC как философии управления.Предлагаемая процедура обнаруживает и управляет ограничениями системы независимо от того, где она расположена. найти, позволяющие постепенную и устойчивую работу организации, которая показывает ее применимость. Конкретные процедуры предлагаются для:
- Характеристика изучаемой системы. Расчет производственных мощностей. Обнаружение физических ограничений. Непрерывное повышение ограничений.
Это делает возможным изучение анализируемых систем и применение общей процедуры.
- Управлять логистической цепочкой можно через оглавление, следуя логическим шагам, которые предлагаются в этой главе.
Библиография
- Асеведо Суарес, Хосе А. Классификация типов производственных систем / Асеведо Суарес, Хосе А. и Уркиса, Ана Хулия /. В журнале "Промышленная инженерия". Гавана, 1998. Том IX, № 2. 184 стр. Асеведо Суарес, Хосе А. Управление мощностями в системах логистики. Город Гавана: ISPJAE Редакция, 1996. 20 стр. Арана Перес, Пилар. Критерии технической и экономической оценки применения производственных систем. В журнале бизнес исследований. Испания, 1994. № 85. 39 с. Арбонес Малисани, Эдуардо А. Бизнес логистика. Editoral Boxareu Marcombo, 1990. 157 с. Баллоу, Рональд Х. Бизнес-логистика. Контроль и планирование. Гавана: Редакция Científico Técnica, 1985. Конде Эрнандес, Нативидад Лурдес. Логистика как партнер в управлении бизнесом. В Revista Metánica 88. Гавана, январь 1998.№ 3 40 стр. Прикладная логистика. Журнал кубинского общества логистики. № 1, май 1996 г. 44 с.
