1. Введение
Современный подход к конкурентному управлению
Внедрение новых информационных и коммуникационных технологий, в которых Интернет является максимальным показателем, позволило усилить воздействие нынешнего явления глобализации и отличить нынешнюю эпоху - эпоху информации и глобализации - от предшествующей в том, что оно предполагает радикальное изменение экономического и социального порядка, которое влияет на действия наций, компаний и отдельных лиц. Фактически, в экономической сфере изменились не только правила игры (принципы рыночной экономики с глобальным измерением, интенсивной конкуренции и быстрой смены разнообразных изменений), и, следовательно, ценности для социального развития обоих. отдельные лица, а также организации (быстрая адаптация к изменениям),но также основные факторы экономического развития (от материальных до нематериальных ресурсов информации и знаний).
Роль, которую компании сохраняют в качестве важнейших элементов в формировании этого нового экономического и социального порядка, в качестве основы для роста и занятости в развитой экономике, наряду с учетом того факта, что усиление конкуренции на рынках происходило в течение Последние десятилетия могут ускорить экономический прогресс, мотивируя это тем, что главной целью в управлении экономикой является необходимость повышения конкурентоспособности компаний в новых глобальных условиях. Несомненно, в эти времена и государства, и компании должны пытаться понять и доминировать в конкуренции (Porter, 1999), направляя свою экономическую политику и стратегии в пользу условий, в которых конкурируют бизнес-организации.
В частности, перед лицом турбулентности текущей бизнес-среды, где существует большое количество релевантных переменных (высокой сложности), которые очень быстро изменяются (динамизм) таким образом, что становится все труднее прогнозировать будущие тенденции (неопределенность), компании им нужно было и нужно приспосабливаться к этим изменениям в окружающей среде путем изменения способов их конкуренции, и это налагает на них цель совершенства в управлении бизнесом.
Столкнувшись с реальностью 60-х и начала 70-х годов, когда основной проблемой для компаний было то, где конкурировать, что позволило существовать традиционной иерархической структуре и перспективе управления по функциям; В условиях растущей сложности конкуренции в описанных условиях турбулентности нынешней бизнес-среды главный вопрос для компаний заключается в том, как конкурировать, то есть как добиться успеха по отношению к своим наиболее прямым конкурентам, как добиться конкурентного преимущества. устойчивый. И этот факт влечет за собой замену управленческого и управленческого подходов, а также традиционных организационных моделей в силу их неадекватности реагирования на новые требования и, следовательно, переопределения их процессов и структур, их форм. работать,производить и направлять.
Задача обеспечения конкурентоспособности для компаний заключается в выполнении ряда условий и мероприятий, чтобы продолжать приносить положительную прибыль и занимать выгодные позиции по сравнению с конкурентами. Но перед панорамой бизнес-среды последних двух десятилетий и по сей день, компании должны быть конкурентоспособными, это те характеристики, которые позволяют организации обеспечить себя необходимой способностью адаптироваться к непрерывным изменениям в своей среде. А приспособляемость компаний к изменяющейся среде как предпосылка успеха сегодня заключается в их способности предвидеть то, что хотят их клиенты, и быстро и эффективно менять свои организации и процессы, чтобы лучше реагировать, чем их конкуренты, на новые. требования.
Это означает, что ключ к успеху нынешней компании в эффективной конкуренции искусственно связан с ее способностью постоянно выпускать новые продукты, «приспособленные» по вкусу потребителя, с наименьшими затратами и с максимально возможное ожидание и наилучшее качество обслуживания. И это то, что сегодня немыслимо оставаться конкурентоспособным на основе только одной из двух традиционных базовых стратегий (лидерство в затратах, дифференциация производства), учитывая, что необходима интеграция обеих и, следовательно, совместное стремление к минимизации затрат а также сроки и максимальное повышение качества и обслуживания, отражая все это в стратегии, которая придает приоритетное значение постоянной удовлетворенности клиентов.
Согласно этому подходу конкурентного управления, первоначально они определяются как сильные стороны конкурентоспособности бизнеса: способность быстро ассимилировать технологические инновации, гибкость производственной системы, скорость исполнения, конкурентоспособные цены, креативность и оригинальность производственные процессы, качество продукции и техническая поддержка клиентов (Bueno, 1987). В эти годы, поскольку возможности конкуренции через цены были уменьшены - факт, подчеркнутый в последние годы феноменом прозрачности цен, вызванным объединением Интернета и принятием евро, - факторы конкуренции, которые Они выделяются как сильные стороны конкурентоспособности компаний: качество, понимаемое в широком смысле, и инновации.
Логическим следствием всего вышесказанного, наблюдаемого в компаниях, является расширение возможностей стратегического управления, процесс которого стал объясняться в восьмидесятых годах с помощью теории ресурсов и возможностей, которая обогатила фокус Действующее конкурентное управление при выборе нематериальных ресурсов и развитии отличительных способностей (знаний, имеющихся в организации) в качестве ключевых условий для достижения конкурентоспособности бизнеса - аспектов, которые привели к установлению приоритета человеческого фактора над технологическим фактором. как ресурс, генерирующий устойчивое конкурентное преимущество. В эти годы, поскольку предоставление новых технологий стало проще и их внедрение стало распространенным для большинства компаний,Технологический фактор стал рассматриваться как необходимое, но не достаточное условие для достижения конкурентоспособности, поскольку он понимается как фактор, способствующий изменениям в компании. Следовательно, человеческий фактор восстановил свое первенство во внимании управления бизнесом, так как он рассматривается как движущий элемент этого изменения (Senge, 1996), в то время как человеческий фактор является генератором процедур, в которых созданы внутренние возможности, которые в значительной степени хранят незакодированные организационные знания.человеческий фактор восстановил свое первенство во внимании руководства предприятия, поскольку он считается движущим элементом этого изменения (Senge, 1996), в то время как человеческий фактор является генератором процедур, в которых внутренние возможности и тот, который в значительной степени хранит незакодированные организационные знания.человеческий фактор восстановил свое первенство во внимании руководства предприятия, поскольку он считается движущим элементом этого изменения (Senge, 1996), в то время как человеческий фактор является генератором процедур, в которых внутренние возможности и тот, который в значительной степени хранит незакодированные организационные знания.
В течение последних двух десятилетий наблюдается распространение многочисленных адаптивных управленческих решений, которые, в соответствии с текущим подходом к управлению, постепенно решают проблему «поиска» большей конкурентоспособности и гибкости организации. Хронологически и синтетически мы выделим некоторые из них.
В 1980-х годах особое внимание было уделено качеству - императиву, который сохраняется до сих пор - в сочетании с ликвидацией отходов, что нашло свое отражение в появлении систем своевременной доставки, а также систем управления и контроля. общего качества. В эти годы появились первые компании, которые успешно отреагировали на текущую турбулентную среду, названные Porter and Aker (1987), компаниями «мирового класса» или мирового уровня. Эти компании изменили как свою внутреннюю конфигурацию - внедрив производственные системы «точно в срок», полный контроль качества и передовые технологии, так и прогнозируя свое поведение на рынке, усилив процесс стратегического управления (Fernández, 1993).
Изменения, которые произошли в компаниях этого типа - парадигма компаний, которые были успешными в 1990-х годах, - послужили питательной средой для новых методов управления информацией, которые получили распространение в эти годы (новые системы измерения и контроля, системы затрат и управления качеством, систем затрат и управления на основе деятельности и т. д.), хотя такие методы были успешно экспортированы в любой тип компании (Fernández, 1994).
В 90-х годах это было сохранено, но перед ним стояла проблема гибкости, понимаемая в широком смысле - способность адаптироваться к изменениям, требуемым клиентами, рынком и конкурентной средой, - что оправдывало бум, вызванный так называемым Реинжиниринг компании или редизайн процессов.
Учитывая новые переменные конкуренции и имеющийся технологический потенциал, радикальная трансформация в компании считается существенной, как указывает Буэно (1994), так как она должна перепроектировать и переопределить свои процессы, структуры и системы; внедрение новых критериев, ценностей и идей, поэтому делается ставка на инновации, креативность и нестабильное мышление, которые позволяют достичь необходимой гибкости, эффективности и результативности в организации. Этот подход, называемый реинжинирингом компании, предполагает, как сказал автор, начало революции в способах структурирования и управления компаниями, создания нового способа управления ими и переосмысления подлинности и силы, оставаясь все вкратце,в руках людей и как они знают, как использовать потенциал инновационных технологий на их службе.
Таким образом, говорят о необходимости интеграции разрозненного набора подходов, методов и инструментов управления бизнесом, появившихся в последние годы, в системный и, следовательно, последовательный и глобальный процесс, который стал известен как управление знаниями. (Управление знаниями) (Хорошо, 1999). Давайте подумаем, что реинжиниринг компании, как было объяснено ранее, то есть начало революции в компании, которая оставляет все в руках людских ресурсов как эксплуататоров технологических ресурсов, по нашему мнению, логическая прелюдия к разработке интегративного подхода, такого как управление знаниями.
Эта тенденция постепенной атаки на текущую проблему компании от частичных решений к глобальным решениям также проявилась в организационной структуре и, таким образом, с тех пор, как были приняты первые подходы, появившиеся в конце 1980-х годов (сокращение штатов, правозащита, бережливое управление) сегодня к разработке в теории и практике бизнеса новых структурных моделей, которые стремятся к немедленной адаптации компаний к новой среде, к потребностям клиентов: гибкие, переменные или виртуальные организационные структуры, такие как федеральная модель, модель клевера и сетевая модель.
Очевидно, что эта ситуация изменений также распространилась на внутренние информационные системы организации. Усиление конкуренции вместе с доступностью новых информационных технологий добавило необходимость в возможности большего и лучшего информирования для управления бизнесом, что проявлялось в разработке новых внутренних информационных систем в организациях. которые позволяют использовать конкурентные преимущества, основанные на хорошей информации. В этом смысле формализованным информационным системам в компании пришлось принять на себя задачу адаптации к новым организационным и управленческим подходам путем перестройки их моделей и переосмысления их инструментария, чтобы их полезность как инструмента на службе бизнес-менеджеров,было гарантировано.
В описанном контексте системы планирования общеорганизационных ресурсов (системы ERP) рассматривались как мощные информационные инструменты, которые позволяют оптимизировать процессы (с последующим снижением затрат и повышением прибыльности), а также обмен и интеграцию. внутренней информации компании (с последующим улучшением в координации деятельности). Согласно Deepinder и соавт. (2004) ERP-системы рассматриваются как информационные технологии, которые позволяют интегрировать процессы компетенции организаций. Наряду с этим и в связи с этим в течение нескольких лет наблюдается повторное появление среди бизнес-моды «аутсорсинга» или аутсорсинга определенных процессов или услуг организации.
Углубление нынешней концепции «аутсорсинга», анализ причин ее возрождения среди управленческих увлечений, а также потенциальных последствий - прямых и косвенных - от ее внедрения в организациях представляет собой интересную задачу отражения, поскольку она имеет связь с другими элементами организаций и предполагает некоторые будущие тенденции в них. В этой работе мы намерены провести этот анализ, который вместе с изучением конкретного случая оценки затрат при принятии решения об аутсорсинге в той или иной организации позволит нам окончательно сделать некоторые выводы по данной теме.
2. Концептуальный подход к аутсорсингу
В 1950-х и 1960-х годах компании имели тенденцию концентрировать как можно больше внутренних мероприятий, стремясь к экономии на масштабе и внешней независимости, что привело к снижению затрат и повышению эффективности процессов. Это в семидесятых, когда нынешняя идея «аутсорсинга» родилась в Соединенных Штатах. В эти годы технологический взлет и его последствия в различных сферах деятельности компаний, а также постоянный поиск конкурентоспособности (снижение затрат и повышение качества выполнения операций и процессов) привели к тому, что компании часто переосмысливают классическое решение о том, продолжать ли выполнять определенные виды деятельности внутри страны или поручить их выполнение другим сторонним организациям и экспертам в определенной области.Именно в эти годы число компаний-поставщиков услуг аутсорсинга стало расти, и эта тенденция прослеживается и по сей день. На протяжении многих лет и в условиях глобализации совместный поиск эффективности затрат и дифференциации, спроса на гибкость, уплощения организаций и более тесных отношений с поставщиками во многих случаях отдавал предпочтение компаниям в Для тех, у кого нет большой экономии за счет масштаба, решение «купить» по сравнению с производством.во многих бизнес-случаях, в которых не было значительной экономии от масштаба, они предпочитали решение «покупать» над производством.во многих бизнес-случаях, в которых не было значительной экономии от масштаба, они предпочитали решение «покупать» над производством.
Идея «аутсорсинга» проста, это означает выполнение вне компании тех действий, которые необходимы, но не являются центральными для бизнеса организации и для которых у вас нет особых возможностей. Эта концепция должна быть уточнена, как предлагается в настоящее время, поэтому мы выделим следующие три ее аспекта:
I. Аутсорсинг - это вариант или инструмент, который превратился из просто тактического подхода (в поисках только большей эффективности затрат) в стратегический подход, поскольку он отвечает потребностям организации в большей приспособляемости к глобальная среда, характеризующаяся неопределенностью и сложностью. Другими словами, стратегическое аутсорсинговое решение принимается в поисках снижения затрат наряду с повышением качества и гибкости, концентрируясь на основном бизнесе, то есть специализируясь или концентрируясь на том, что мы умеем делать лучше всего. Эта идея вписывается в текущий контекст конкурентного управления, описанного в предыдущем разделе, в котором,Решение об аутсорсинге также может рассматриваться как инструмент для реинжиниринга процессов или как результат практики сравнительного анализа.
II. В предлагаемом поверхностном определении «делать за пределами» означает не только использование внешних по отношению к организации ресурсов (принадлежащих третьей стороне) для выполнения определенных видов деятельности организации, но и то, что такие действия выполняются и управляются за пределами компании аутсорсера. Это то, что называется «аутсорсингом» деятельности и процессов. Этот нюанс позволяет отличить концепцию аутсорсинга от других, которые были придуманы для уточнения некоторых его вариантов. По словам профессора Диаса (XX), говорят о «инсорсинге», когда речь идет о найме деятельности третьей стороне, которая включает в себя собственный персонал в компании для выполнения указанной деятельности. Кроме того, «коссорсинг» используется для обозначения случая обслуживания, совместно используемого несколькими компаниями.
Когда деятельность или процесс передаются на аутсорсинг, затраты на такую деятельность или процесс могут переходить от фиксированного поведения к переменному поведению в краткосрочной перспективе по отношению к объему деятельности, что выражается в улучшении экономической структуры затраты и «подход» к точке безубыточности или порогу прибыльности. Если, кроме того, как отмечает профессор Диас (2004), отношения с субподрядными компаниями должным образом регулируются (как правило, с более скорректированными переменными затратами), себестоимость продаж снижается, и это приведет к дальнейшему снижению точки экономического равновесия. Наконец, более низкие инвестиции в ресурсы - меньше активов - что влечет за собой аутсорсинг,Это улучшит взаимосвязь между прибылью (улучшенной благодаря снижению себестоимости) и инвестициями, сделанными для получения этой выгоды, то есть улучшит экономическую рентабельность.
С финансовой точки зрения, если деятельность передается на аутсорсинг, первоначальные потребности казначейства меньше и позже, при развитии деятельности периоды выплаты внешних ресурсов длиннее, чем те, которые соответствуют выплате ресурсов. внутренний, если деятельность не была передана на аутсорсинг.
На текущем рынке существует множество вариантов действий и процессов, которые могут быть переданы сторонним организациям. В качестве примеров можно привести, среди прочего, следующее: распространение продукции, бухгалтерский учет, трудовые, налоговые и юридические вопросы, реклама и телемаркетинг, компьютерные технологии и системы, подбор и обучение персонала, логистика, закупки и т. Д.
III. В данной организации действия или процессы, которые могут быть переданы на внешний подряд или на внешний подряд, являются теми действиями, которые необходимы - способствуют достижению целей организации - но которые не являются центральными или критическими для вашего бизнеса и для которых у вас нет специальных возможностей. Это приводит к разговорам о «нацеливании» бизнеса, то есть о том, чтобы определить, какой из основных или основных видов деятельности компании («основной бизнес») сосредоточить свои ресурсы и возможности. Речь идет о разграничении того, какие виды деятельности цепочки создания стоимости, как считается, находятся в бизнесе компании, потому что они являются теми, которые увеличивают ценность для бизнеса, так называемые ключевые, основные или центральные виды деятельности бизнеса. Детальный анализ деятельности компании, такой как предлагаемый в ABC & SystemsM (Системы, основанные на деятельности и управлении), поможет в различении видов деятельности с добавленной стоимостью и без нее, основных видов деятельности и второстепенных видов деятельности, необходимых видов деятельности и лишних видов деятельности. Несомненно, это правильное определение деятельности компании имеет важное значение при принятии решения об аутсорсинге некоторых из них - необходимых, но не основных видов деятельности - из-за стратегических рисков, связанных с ошибкой в этом вопросе.Эта правильная идентификация деятельности компании важна при принятии решения об аутсорсинге некоторых из них - необходимых, но не основных видов деятельности - из-за стратегических рисков, которые в этом случае приводят к ошибке.Эта правильная идентификация деятельности компании важна при принятии решения об аутсорсинге некоторых из них - необходимых, но не основных видов деятельности - из-за стратегических рисков, связанных с ошибкой в этом вопросе.
С этой точки зрения аутсорсинг можно рассматривать как своего рода субподряд, в котором аутсорсинговая компания специализируется на эффективном выполнении определенных действий цепочки создания стоимости компании-клиента, которые не относятся к ее центральному ядру бизнеса, причина, почему аутсорсер способствует повышению производительности в подрядной компании. Таким образом, мы можем дифференцировать вышеупомянутое от других типов субподряда, когда компания-субподрядчик выполняет те же действия своего клиента, но без особого различия ни в технических средствах, ни в людских ресурсах.
3. Аутсорсинговое решение: преимущества и недостатки
После того, как мы определили, что подразумевается под аутсорсингом в текущем контексте организаций, мы теперь сосредоточимся на решении аутсорсинга, отвечая на вопрос: кто принимает это решение, почему оно принимается и как оно принимается.
Что касается типа организаций, которые выбрали аутсорсинг, мы должны отметить, что практика аутсорсинга не является исключительной для частных компаний - крупных или малых и средних предприятий, - погруженных в нынешний контекст конкурентного управления, также государственные организации считают это решение в соответствии с его целями эффективности, результативности и экономии. В развитых обществах сфера общественной экономики была затронута непрекращающейся тенденцией к изменениям, которая руководит текущей экономической и социальной реальностью. В частности, переосмысление так называемого государства всеобщего благосостояния в этих передовых обществах выявило, среди прочего,необходимость проведения реформ в области управления государственными структурами, которые отвечают растущим требованиям к качеству социальных пособий, а также озабоченность по поводу сокращения государственных расходов.
В области государственных предприятий, которые производят не чистые общественные блага, чье обеспечение - полностью или в основном - общественное, и которые финансируются из бюджета (здравоохранение, образование и т. Д.), Спрос на улучшение общественной деятельности (уточняется) с точки зрения тройной цели в использовании ресурсов: эффективность, результативность и экономия) привело к предложению новых моделей управления, которые приближаются к тем, которые предлагаются в случае действующей частной компании В этом смысле модели государственного управления, предложенные в европейских государствах, в целом имеют общее предположение о том, что эффективность является руководящим принципом общественных действий. Но какие основные аспекты следует учитывать в подходе к государственному управлению, основанному на эффективности? As Díaz Zurro (2001, p.22) «применение критериев эффективности в публичной сфере должно быть больше, чем сокращение государственных расходов; это заставляет совершенствовать организацию, ее процедуры, способ распределения ресурсов; отделить необходимое от аксессуара, преодолеть дублирование, оценить публичное исполнение, определить ответственность за результаты. В целом, применение этого критерия должно означать существенное улучшение эффективности и использования государственных денег, или, если вы хотите, оно должно позволять вам делать больше и лучше с меньшими затратами ».определить ответственность за результаты. В целом, применение этого критерия должно означать существенное улучшение эффективности и использования государственных денег, или, если вы хотите, оно должно позволять вам делать больше и лучше с меньшими затратами ».определить ответственность за результаты. В целом, применение этого критерия должно означать существенное улучшение эффективности и использования государственных денег, или, если вы хотите, оно должно позволять вам делать больше и лучше с меньшими затратами ».
Что касается причин, которые мотивируют подход решения аутсорсинга, они получены из описания этой концепции, которое мы сделали в предыдущем разделе, и которое мы можем объяснить следующим образом:
a) В связи с аутсорсингом представлены преимущества, связанные с доступом к внешним ресурсам, а именно: снижение затрат и улучшение структуры затрат, повышение доступности денежных потоков, повышение экономической рентабельности и распределение рисков.
b) В связи со специализацией вышеуказанное соотношение преимуществ дополняется теми, которые получены в результате доступа к навыкам и знаниям мирового уровня: повышение качества и времени выполнения определенных видов деятельности и процессов и, следовательно, повышение общей эффективности процессы, а также, большие возможности сосредоточиться на бизнесе.
c) Доступ к ресурсам, возможностям и знаниям, которые являются внешними по отношению к компании, или объединение этих ресурсов, должны отвечать поискам повышения конкурентоспособности результатов бизнес-процессов. Таким образом, наряду со стратегическим характером этого решения наиболее важной причиной заключения соглашений об аутсорсинге является достижение большей гибкости или лучшей способности быстро реагировать на рыночные изменения, поскольку оно подразумевает способность изменить свой производственный потенциал и приспособить его к каждому фаза цикла.
Классическим примером аутсорсинга является автомобильный сектор, где основные компании (Ford, Smart и т. Д.) Передали на аутсорсинг большую часть производства компонентов, концентрируясь на других областях, где он считает, что его основной бизнес находится (например, дизайн новых продуктов).
Кроме того, стоит отметить случай аутсорсинга ERP из-за его возрастающей важности в современном деловом мире. С момента появления этих систем ERP в компаниях начали наблюдаться в 1990-х, с акцентом на эту проблему; В настоящее время основной проблемой, по-видимому, является то, что его обслуживание и управление адекватны, так что это приводит к ожидаемым результатам при реализации проекта ПОР. Такое эффективное обслуживание и управление требует сотрудничества ресурсов, возможностей и специальных знаний, которые делают вариант аутсорсинга ERP привлекательным для многих компаний, которые внедрили эти системы. Для этих целей Пол (2000) предлагает модель затрат, которая помогает компаниям принять решение об аутсорсинге этой услуги,деление общей стоимости аутсорсинга на следующие понятия: стоимость услуг по обработке информации (в соответствии с оценочной рыночной стоимостью), стоимость установки и контракта (стоимость, связанная с выбором соответствующего технологического партнера и институционализацией отношения), расходы на контроль и координацию деятельности технологического партнера; и, наконец, стоимость неудачи при выборе технологического партнера (стоимость перехода к другому поставщику).стоимость неудачи при выборе технологического партнера (стоимость перехода к другому провайдеру).стоимость неудачи при выборе технологического партнера (стоимость перехода к другому провайдеру).
В соответствии с последним мы рассмотрим вопрос о том, как принять решение об аутсорсинге. В недавней статье Mintzberg and Westley (2004), основанной на том факте, что принятие решений на практике не всегда следует рациональному методу, авторы выступают за объединение трех основных форм принятия деловых решений. Это «сначала подумай» (точка зрения науки, которая обеспечивает план, плод размышлений), «сначала увидишь» (точка зрения искусства, которая дает обзор или видение, способствует творчеству) и «сделай первым» (Создание перспективы, связанной с действием). Даже принимая идею вышеупомянутых авторов, для аутсорсингового решения рекомендуется только «подумать сначала» и проанализировать его как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе в контексте четко определенной стратегии.Вкратце, можно констатировать, что возможность аутсорсинга должна быть проанализирована в соответствии со стратегией компании, после того, как будут определены возможности компании (что действительно хорошо) и ее деятельность будет оценена с точки зрения соотношения цены и качества. добавленная стоимость с точки зрения бизнес-процессов.
Аутсорсинг не освобождается от возможных убытков или проблем (риски, связанные с жесткими структурами отношений с внешним поставщиком, вовлеченными сотрудниками и т. Д.). Проблема, возникшая из-за конфликта интересов между продавцом или поставщиком услуг, связанного с контрактом с небольшой гибкостью, и клиентом или компанией, которая передала услуги на аутсорсинг, с растущими потребностями в поддержании ее конкурентоспособности, особенно очевидна в случае информационные технологии. Одним из ответов на эту проблему является предложение услуги «по требованию», чтобы компании могли заключать контракты на ИТ-услуги по мере их появления и платить за них в зависимости от их использования и эффективности (отсюда и подписание контрактов,по этой модели «по запросу» среди крупных высокотехнологичных компаний с консалтинговыми компаниями по системной интеграции и аутсорсингу). В области новых технологий усилия сегодня, похоже, направлены на МСП, где аналогичные решения должны предлагаться по более низким ценам.
Короче говоря, все это заставляет нас утверждать, что в каждом конкретном случае решение об аутсорсинге должно приниматься на основе анализа затрат-выгод или преимуществ-недостатков, который учитывает все количественные и качественные аспекты, стратегические и операционные, финансовые и не финансовые, технические и поведенческие, с которыми связано решение.
При оценке решения об аутсорсинге часть затрат проще всего определить количественно по сравнению с выгодами, оценки которых иногда очень субъективны. Тем не менее, исследование затрат внутри важно для глобального анализа, который сделан для решения аутсорсинга.
Для принятия бизнес-решения такого типа должны быть доступны соответствующие затраты, обычно это заранее определенные дифференциальные затраты, то есть будущие затраты, рассчитанные для альтернативы решения и отличающиеся от Остальные альтернативы. Как указывают Rosanas and Ballarín (1986), следует подчеркнуть следующее: концепция дифференциальных затрат тесно связана с конкретным решением, принимая в качестве ориентира одну из альтернатив; Дифференциальные затраты не всегда являются переменными затратами (в основном зависит от того, какая переменная является основным решением) или прямыми затратами на продукт (они возникают, когда принимается решение о том, производить или нет определенный продукт).
Конкретный случай, взятый из реальной практики компании, гостиницы, можно увидеть в Hernando (2004), где представлен отчет о затратах, подготовленный для выбора опции «Внешняя стирка» или «Внутренняя стирка».
4. Заключительные соображения
После нескольких лет, в течение которых бизнес-решения были представлены, в некоторых случаях, как чудесные зелья, которые решали проблемы компании; Мы не можем рассматривать аутсорсинг как еще одну моду. Это классический вариант, который в настоящее время обновлен: в некоторых организациях, как частных, так и государственных, а также в любом измерении или секторе, учитывая конкурентные условия и вытекающие из них требования, это может быть способом, который при правильном управлении превращается в экономические и финансовые, операционные и стратегические улучшения.
Аутсорсинг - это аутсорсинг деятельности компании, но со специализацией и поиском гибкости организации, необходимой для конкуренции на современном рынке. Аутсорсинг, как объяснялось в предыдущем тексте, характеризуется стратегическим предназначением и стремлением к гибкости.
К традиционным преимуществам практики аутсорсинга (снижение затрат и улучшение структуры затрат, повышение доступности денежных потоков, повышение экономической рентабельности и распределение рисков) можно добавить другой более конкретный аутсорсинг, такой как:
• улучшить качество и сроки выполнения определенных видов деятельности и, следовательно, повысить общую эффективность процессов.
• Большие возможности сосредоточиться на бизнесе.
• Большая гибкость или лучшая способность быстро реагировать на изменения на рынке, поскольку она предполагает возможность изменения размеров своих производственных мощностей и приспособления их к каждой фазе цикла.
В настоящее время именно это последнее преимущество способствовало тому, что в нашей стране, столкнувшейся с проблемой «офшоринга», аутсорсинг провозглашается, среди прочего, как решение сохранить многонациональные компании на испанской земле, отказавшись от предложение основано на более низких затратах и уступает предложению, основанном на большей гибкости.
Некоторые компании распространили свое преобразование в бизнес-модель «по требованию», характеризующуюся операционной реструктуризацией, которая приспосабливается к ритму рыночных или потребительских требований посредством интеграции процессов в соответствующей технологической среде. Эта модель сочетается с практикой аутсорсинга определенных процессов и способствует достижению быстрой реакции на изменения как решения для конкурентоспособности компаний. Мы признаем, что способность адаптироваться к изменениям сегодня, как никогда ранее, является краеугольным камнем в мире бизнеса; Но возможно ли достичь этого потенциала только с соответствующей технологической моделью? Можно ли на практике реализовать в наших компаниях модель реагирования в реальном времени с учетом действующего законодательного контекста?
5. Библиография
BUENO CAMPOS, E. (1987): Стратегическое управление компанией. Пирамида. Мадрид.
BUENO CAMPOS, E. (1994): «Реинжиниринг компании или модернизация процессов: за пределами моды», Бюллетень AECA, № 36, с. 15-19 лет.
BUENO CAMPOS, E. (1999): «Управление знаниями в новой экономике», Управление знаниями и интеллектуальный капитал. Опыт в Испании. Издание института Еврофорум Эскориал университета. Мадрид, с. 15-19 лет.
DEEPINDER, B.; MOONEY, T. and GARCÍA, J. (2004): «Интегративная основа для ассимиляции систем планирования ресурсов предприятия: фазы, предшествующие факторы и результаты», том. 44, вып. 3, с. 81-91.
ДИАЗ ЗУРРО, А. (2001): «Эффективность в управлении и контроле за экономической деятельностью в государственном секторе». Бюллетень АЕСА. Специальный XI Конгресс AECA, № 56, с. 20-22.
DÍAZ, A. (2004): «Аутсорсинг, ключ к прибыльному бизнесу»
ФЕРНАНДЕС ФЕРНАНДЕС, А. (1993): «Учет затрат и управленческий учет: предложение по ограничению», включенный в Вопросы учета текущих затрат, координируемый А. Саесом Торречиллой. Макгроу-Хилл, Мадрид, стр. 51-66.
ФЕРНАНДЕС ФЕРНАНДЕС, А. (1994): «Управленческий учет в контексте делового совершенства», Испанский журнал финансов и бухгалтерского учета, октябрь-декабрь, вып. XXIII, № 81, октябрь-декабрь.
ХЕРНАНДО, Г. (2004): «Подготовка отчета о расходах для принятия решения об аутсорсинге деятельности»
MITZBERG, H. и WESTLEY, F. (2004): «Улучшение процесса принятия решений»
Пол, LG (2000): "Явление ASP" Сетевой мир Fusion.
ПОРТЕР Г. и АКЕРС М. (1987): «В защиту управленческого учета». Управленческий учет. Ноябрь.
ПОРТЕР, М. (1999): «Ни одна компания не может позволить себе игнорировать необходимость конкурировать», Nueva Empresa, № 446, с. 15-18.
РОСАНАС, JM И BALLARIN, E. (1986): учет затрат для принятия решений. Desclée де Брауэр издания. Бильбао.
SENGE, P.; ГОЛДШТЕЙН, РА; HARRIS, M. и др. (1996): «Компания в 2020 году» Harvard Deusto Business Review, № 71, с. 32-41.
Согласно отчету компании Xerox за 1999 год, 80% компаний из списка Fortune 500 занимались аутсорсингом информационных технологий и выполняли некоторые или все функции управления информацией.
