Не все компании вкладывают достаточно средств, чтобы следить за своими конкурентами. Некоторые считают, что знают их, потому что они просто конкурируют с ними, не осознавая необходимости в официальной системе конкурентной разведки. Другие считают, что они никогда не смогут достаточно узнать конкурентов, так зачем волноваться? Однако компании с чувствительными системами проектирования получают непрерывную информацию от конкурентов.
Знание ваших конкурентов имеет решающее значение для эффективного планирования маркетинга. Компания должна постоянно сравнивать товары, цены, каналы и рекламные акции с товарами ближайших конкурентов. Таким образом, можно выявить области конкурентного преимущества или недостатка. Точные атаки могут быть начаты против конкурентов, а также может быть подготовлена эффективная защита против них.
Компании должны знать о конкурентах пять вещей:
- Кто они? Каковы их стратегии? Каковы их цели? Каковы их сильные и слабые стороны? Каковы их реакции?
Выявление конкурентов компании
В целом, выявление конкурентов представляется простой задачей для компании. Корпорации должны избегать «близорукости конкуренции».
Пример: Истман Кодак, в своем отделе киноленты, обеспокоен усилением конкуренции Фуджи. Но Kodak сталкивается с гораздо большей угрозой из-за изобретения «камеры без рулона». Эта камера, продаваемая Sony и Canon, делает фотоснимки, которые можно просматривать на телевизоре, делать копии и даже стирать. Какая большая угроза для бизнеса кинопленки, чем без пленочной камеры!
Можно выделить четыре уровня конкурентов в зависимости от степени замещения продукта:
- Конкуренция брендов. Компания может рассматривать своих конкурентов как фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги тем же клиентам и по сходным ценам. Отраслевая конкуренция: компания воспринимает в качестве своих конкурентов все компании, которые производят один и тот же продукт или тип продуктов. Конкуренция форм: компания может рассматривать в качестве конкурентов всех производителей товаров, которые предоставляют одинаковые услуги. Общая конкуренция: компания может рассматривать в качестве конкурентов все компании, которые конкурируют за одинаковую потребительскую стоимость.
Более конкретно, можно определить конкурентов компании с точки зрения отрасли и рынка.
Промышленная концепция конкуренции. Отрасль определяется как группа компаний, предлагающая продукт или тип продуктов, которые являются близкими аналогами друг другу. Экономисты определяют прокси для тех, у кого высокая перекрестная эластичность спроса. Если из-за повышения цены одного товара спрос на другой возрастает, оба товара являются близкими заменителями.
Рисунок 1 объясняет динамику отрасли. Вы должны начать с понимания фундаментальных условий спроса и предложения, эти условия влияют на структуру промышленности. Промышленная структура, в свою очередь, влияет на производственный процесс в таких областях, как разработка продукта, ценообразование и рекламная стратегия. Таким образом, промышленный трубопровод приводит к промышленным показателям, таким как эффективность, рост и занятость в отрасли.
Рисунок 1. Модель анализа промышленной организации
Источник: по материалам FM Scherer, Структура промышленного рынка и экономические показатели, 2-е изд. (Бостон: Хоутон-Миффлин, 1980), с. 4
Количество продавцов и степень дифференциации. Отправной точкой для описания отрасли является определение, есть ли один, несколько или много продавцов и является ли продукт однородным или сильно дифференцированным. Эти характеристики приводят к пяти типам промышленной структуры (см. Таблицу «Концепции и инструменты маркетинга»).
Конкурентная структура отрасли может со временем меняться. Подумайте, когда другие компании предлагали несколько иные версии продукта, что привело к монополистической конкурентной структуре. По мере замедления роста спроса происходит «умеренная рецессия», которая может стать «дифференцированной олигополией». В долгосрочной перспективе может случиться так, что покупатели воспринимают подобные предложения, единственное отличие которых заключается в цене, поэтому отрасль становится практически чистой олигополией.
Барьеры для входа и движения: в идеале, фирмы должны быть свободны входить в отрасли, которые демонстрируют привлекательную прибыль. Их доход приведет к увеличению предложения и, в конечном итоге, к снижению прибыли до нормальной нормы прибыли.
Основными препятствиями для входа являются большие потребности в капитале, экономия от масштаба, требования к патентам и разрешениям, нехватка мест, материалов или дистрибьюторов, потребность в престиже и т. Д. Некоторые барьеры свойственны вовлеченным компаниям. Даже после выхода в отрасль фирма может столкнуться с мобильными барьерами, пытаясь проникнуть в более привлекательные сегменты рынка.
Барьеры для выхода и сокращения. В идеале компании должны быть свободны покидать отрасли, чья прибыль для них непривлекательна, но часто сталкиваются с барьерами для выхода. Барьеры для выхода включают юридические или устные обязательства перед клиентами, кредиторами и работниками; правительственные ограничения, низкая стоимость восстановления активов для узкоспециализированных или устаревших; отсутствие возможностей и альтернатив; высокая вертикальная интеграция; эмоциональные барьеры и др.
Структура затрат. Каждая отрасль будет иметь определенную совокупность затрат, которая будет определять ее стратегическое поведение. Компании будут уделять самое пристальное внимание самым высоким затратам и «вырабатывать стратегию» для их снижения.
Вертикальная интеграция. В некоторых отраслях компании обнаружат преимущество интеграции в обратном, прямом или в обоих направлениях. Хорошим примером является нефтяная промышленность, где крупные производители исследуют, сверлят, очищают и производят нефтехимические продукты в рамках своей деятельности. Во многих случаях эффект вертикальной интеграции заключается в сокращении затрат, а также в усилении контроля над потоком добавленной стоимости. Кроме того, эти компании могут манипулировать своими ценами и затратами в разных сегментах, чтобы получать прибыль там, где налоги ниже. Компании, которые не могут вертикально интегрироваться, работают в невыгодном положении.
Глобальные исследования: В глобальных отраслях компании должны конкурировать на глобальном уровне, если они хотят добиться эффекта масштаба и быть в курсе последних технологических достижений.
Маркетинговая концепция конкуренции: вместо того, чтобы обращать внимание на компании, которые производят один и тот же продукт (промышленный подход), можно рассмотреть те, которые удовлетворяют одинаковые потребности клиентов или обслуживают одну и ту же группу клиентов.
Ключ к выявлению конкурентов заключается в том, чтобы связать отраслевой и рыночный анализ путем составления графика битвы продукта / рынка. Рисунок 2 иллюстрирует это поле битвы на рынке зубных паст в соответствии с типами продуктов и возрастными группами покупателей.
Рисунок 2. Схема продукта и рынка битвы за зубную пасту
Источник: Уильям Коэн. Победа в сфере маркетинга: План игры для корпоративных менеджеров (Нью-Йорк: John Wiley & Sons, Inc. 1986), с. 63.
Замечено, что P & G и Colgate-Palmolive занимают девять сегментов, Lever, три, Beechman, два и Topol, два. Если Тополь хотел ввести другие возможности, цели и стратегии конкурентов, а также входные барьеры в каждом сегменте.
Определение стратегий конкурентов. Ближайшими конкурентами компании являются те, которые преследуют один и тот же целевой рынок с одинаковой стратегией. Стратегическая группа - это набор фирм, которые придерживаются той же стратегии на данном рынке. Предположим, что компания хочет войти в индустрию бытовой техники и что два наиболее важных стратегических измерения - это качественное изображение и вертикальная интеграция. (См. Диаграмму 3). Компания разрабатывает диаграмму и обнаруживает, что существует четыре стратегических группы. Из этих групп возникают некоторые выводы, такие как: 1) высота барьеров для входа различна для каждой стратегической группы. 2) Если компания успешно войдет в какую-либо из групп, ее участники станут ее стратегическими конкурентами, следовательно,если вы намерены добиться успеха, вы должны войти с некоторым конкурентным преимуществом.
Рисунок 3. Стратегические группы в отрасли бытовой техники
Рисунок 3 использует только два измерения для определения стратегических групп в отрасли. Другие измерения включают степень технологической сложности, географическое поле деятельности, методы производства и т. Д. Фактически, необходимо иметь более полный профиль каждого участника, чем тот, который предлагается в этих двух измерениях. Каждая компания имеет свою стратегию и, следовательно, привлекает различные сегменты клиентов. Компании нужна еще более подробная информация о каждом конкуренте. Вы должны знать качество продукта конкурента, его характеристики и ассортимент продукции, обслуживание клиентов, ценовую политику, охват дистрибуции, стратегию продаж, рекламные программы, стимулирование продаж, исследования и разработка, производство, приобретения, финансы,и т.п.
Очевидно, что компании должны быть внимательны к изменениям, которые хотят клиенты, и к тому, как клиенты пересматривают свою стратегию для удовлетворения этих новых желаний.
Определение целей конкурентов
После того, как основные конкуренты и их стратегии определены, необходимо задать вопрос: что каждый конкурент ищет на рынке? И что определяет поведение каждого из них?
Одно из предположений заключается в том, что конкуренты стремятся максимизировать свою прибыль.
Они ставят цели для получения прибыли и довольны, когда достигают их, даже когда более высокие прибыли могут быть получены с помощью других стратегий и усилий.
Альтернативная гипотеза заключается в том, что у каждого участника есть разные цели. Было бы хорошо установить относительный вес, который каждый конкурент придает текущей прибыльности, росту доли рынка, движению денежных средств, технологическому и сервисному лидерству и т. Д. Зная взвешенное сочетание ваших целей, вы сможете узнать, удовлетворены ли вы текущими финансовыми результатами, как вы будете реагировать на различные виды конкурентной атаки и т. Д.
Многие аспекты составляют цели конкурента, включая размер, историю, текущее администрирование и экономию. Тотшильд утверждает, что самым сложным конкурентом для атаки является тот, для которого ваш бизнес является уникальным или основным, и который имеет глобальную деятельность. На диаграмме поля битвы на рынке (рис. 4) не было бы смысла атаковать IBM в микрокомпьютерном секторе, потому что это специализированная многонациональная фирма, в то время как Zenith была бы более легкой мишенью для этого, потому что она не является одним из ее предприятий и работает только на местном рынке.
Рисунок 4. Схема поля битвы рынка микрокомпьютеров
Источник: Уильям Ротшильд, Как получить (и сохранить) конкурентное преимущество (Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1984), с. 72
Кроме того, компания должна отслеживать расширение своих конкурентов (рисунок 5). Dell (которая сегодня продает ПК домашним пользователям, планирует добавить аппаратные аксессуары и продавать их коммерческим и коммерческим пользователям. Поэтому ее конкуренты заранее предупреждены и, как ожидается, смогут заранее защитить себя.
Рисунок 5. Планы расширения конкурента
Оценка силы и уязвимости конкуренции.
Могут ли различные конкуренты реализовать свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей каждого из них. Компания должна определить сильные и слабые стороны каждого конкурента и собрать ключевую информацию от каждого конкурента, такую как продажи, доля рынка, маржа прибыли, возврат инвестиций, движение денежных средств, новые инвестиции и использование производственных мощностей. Большую часть этой информации будет трудно получить, хотя ее можно узнать, используя вторичную информацию, личный опыт и отзывы, и вы можете расширить этот источник путем первичного исследования рынка с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами.
Есть три дополнительные переменные, которые должны отслеживаться на конкурентной основе: 1) доля рынка, 2) участие разума и 3) участие сердца (предпочтение).
Оценка моделей реакции конкуренции
Цели, сильные и слабые стороны конкурента представляют значительную часть вероятных реакций на движения компании со снижением цен, продвижением проектов или внедрением нового продукта. Необходимо тщательно знать менталитет определенного конкурента, чтобы уметь прогнозировать его реакцию.
Есть несколько более распространенных профилей реакции среди конкурентов:
- Отстающий конкурент не реагирует быстро на изменения в своих конкурентах. Выборочный конкурент: реагирует только на определенные типы атак. Конкурент тигра: быстро реагирует на любое вторжение в его домены. Случайный конкурент: не имеет предсказуемой схемы реакции.,
Некоторые отрасли характеризуются относительной гармонией между конкурентами, а другие - постоянной борьбой между ними.
Некоторые отрасли характеризуются гармонией среди своих конкурентов, в то время как другие характеризуются постоянной борьбой между ними. Хендерсон считает, что гармония зависит от конкурентного баланса отрасли. Некоторые отношения о вероятном состоянии конкурентных отношений:
- Если конкуренты практически идентичны и живут одинаково, их конкурентный баланс нестабилен. Если критически важен один важный фактор, конкурентный баланс нестабилен. Если несколько факторов могут быть критическими, у каждого конкурента могут быть некоторые Преимущество и различные достопримечательности для некоторых клиентов. Чем больше факторов может дать преимущество, тем больше будет конкурентов, которые могут сосуществовать. У всех конкурентов есть конкурентный сегмент, определяемый предпочтением к коэффициенту обмена, который он предлагает. Чем меньше критических переменных, тем меньше число их конкурентов. Соотношение 2 к 1 на рынке между любыми двумя конкурентами,Похоже, что это точка равновесия, когда ни один из конкурентов не имеет никакого удобства или преимущества для увеличения или уменьшения своего участия.
Разработка системы конкурентной разведки
Описаны основные типы информации, которые лица, принимающие решения, должны знать о своих конкурентах. Такая информация должна собираться, интерпретироваться, распространяться и использоваться. Компания должна разработать свою конкурентную разведку экономически эффективным образом, есть четыре основных этапа:
- Создание системы: определение жизненно важных типов информации, источников и людей, которые будут управлять системой и ее услугами. Сбор данных: как они будут получены без нарушения правовых или этических стандартов. Эволюция и анализ: проверка достоверности и надежности, а также их интерпретация и Надлежащая организация Распространение и ответы: ключевая информация должна быть отправлена соответствующим лицам, принимающим решения.
Выбор конкурентов для атаки и избежания
Если директора получат адекватную информацию, им будет легче сформулировать стратегии, и они будут лучше знать, с кем они конкурируют. Менеджер должен решить, какой конкурент будет конкурировать с большей энергией, и его выбор будет поддержан анализом ценностей клиентов, который выявит сильные и слабые стороны компаний по отношению к различным конкурентам.
- Сильные против слабых конкурентов: почти все компании сосредотачивают свои батареи на слабых конкурентах, так как у них меньше ресурсов и времени на заработанное очко участия. Близкие против отдаленных конкурентов: компании, по большей части, будут конкурировать с теми, кто больше всего на них похож. Хорошие и плохие конкуренты. Хорошие конкуренты играют по правилам отрасли, оказывают разумное давление, ограничивают себя частью или сегментом отрасли. Плохие конкуренты нарушают правила: они пытаются покупать акции, а не захватывать, они идут на большие риски, вкладывают капитал в избыточные мощности и нарушают промышленный баланс.
Баланс ориентации на клиента и конкурента
Вопрос заключается в следующем: можно ли инвестировать много времени и энергии в отслеживание конкурентов в ущерб ориентации на клиента? Ответ - да.
Компания, ориентированная на конкуренцию, - это компания, движения которой в основном продиктованы действиями и реакциями конкуренции. Фирма теряет много времени, следя за движениями своих конкурентов. Этот тип стратегического планирования имеет свои плюсы и минусы. С положительной стороны, компания развивает боевую направленность. Он обучает специалистов по маркетингу быть в постоянной готовности, наблюдая за своими слабостями и слабостями своих конкурентов. С другой стороны, компания выбирает реактивный стандарт, а не нацеливается на клиента, определяет его движения на основе конкурентов. В результате он не движется в направлении своих собственных целей, он не знает, где это закончится, поскольку это зависит от того, что решат сделать его конкуренты.
Очевидно, что ориентированная на клиента компания может определить новые возможности и определить стратегический курс, который имеет смысл в долгосрочной перспективе. Рассматривая развитие потребностей клиентов, вы можете решить, какие группы клиентов и какие потребности наиболее важны для обслуживания, исходя из ваших ресурсов и целей.
Сегодняшние компании должны наблюдать за клиентами и конкурентами, заботясь о том, чтобы наблюдение за конкурентами не ослепляло их в отношении клиентов.
На практике, на первом этапе, мало внимания уделяется клиентам или конкурентам, поскольку компании ориентированы на продукт. На втором этапе вы начинаете обращать внимание на клиентов. На третьем этапе внимание уделяется конкурентам, а на текущем этапе внимание должно быть сбалансировано в обоих направлениях, чтобы компания была ориентирована на рынок.
Источник
Маркетинговое направление. Основные понятия. Филипп Котлер. Пирсон Образование, 2003
