Резюме
Эта статья содержит базовое разъяснение типов решений, принимаемых руководителем в организации, которые будут называться управленческими решениями. Кроме того, будут разъяснены концепции и то, как эти решения связаны с деятельностью административного процесса (планирование, организация, руководство и контроль), широко известной в области администрирования и основных инструментов административной поддержки.
Управленческие решения
Потребности в информации, требуемые в организации, варьируются в зависимости от уровня внутри организационной структуры. Решения руководителей или директоров менее структурированы там, где нет повторяющихся ситуаций и, следовательно, уникальные рецепты решений не могут быть применены; напротив, критерии оценки и точки зрения должны быть установлены для каждой ситуации, когда большая часть данных должна поступать из внешних и субъективных источников в средах с рисками и неопределенностью.Поскольку невозможно определить и проконтролировать все переменные или факторы, которые влияют на ситуацию, поиск моделей осуществляется с помощью моделей, представляющих реальность для ее анализа, и ожидается, что принятые решения являются удовлетворительными, а не оптимальными в контексте рациональность того, кто должен принимать решения. Решения, которые принимают руководители, будут развернуты на всех уровнях организации, переведены в более конкретные и конкретные цели и действия на каждом уровне ниже. Информация, необходимая в этих решениях, представляет собой отправную точку для выполнения действий, которые в конечном итоге повлияют на производительность организации.Решения, которые принимают руководители, будут развернуты на всех уровнях организации, переведены в более конкретные и конкретные цели и действия на каждом уровне ниже. Информация, необходимая в этих решениях, представляет собой отправную точку для выполнения действий, которые в конечном итоге повлияют на производительность организации.Решения, которые принимают руководители, будут развернуты на всех уровнях организации, переведены в более конкретные и конкретные цели и действия на каждом уровне ниже. Информация, необходимая в этих решениях, представляет собой отправную точку для выполнения действий, которые в конечном итоге повлияют на производительность организации.
Общая цель деятельности любой организации заключается в создании экономической ценности, и, следовательно, является конечной глобальной целью, которая должна быть достигнута любым управленческим решением. Плохие решения разрушают ценность и наиболее заметны в небольших организациях, у которых меньше накопленных способностей противостоять потере экономической ценности. Хороший бизнес, который создает ценность, является результатом правильных решений и эффективного и действенного использования ресурсов и возможностей.
Из-за быстро меняющейся глобализированной среды с более требовательными клиентами и более высокой компетенцией правильные решения не могут гарантировать хорошие результаты в будущем, но они являются возможной защитой от плохих результатов.
В качестве промежуточных целей для создания ценности являются достижение устойчивых компетенций во времени и в функциональном аспекте для продвижения основных компетенций во внутренней деятельности.
Это отбрасывает традиционную идею оценки эффективности в чисто финансовом отношении, которая представляет наибольший интерес для владельцев, а рентабельность является ретроспективным результатом, который сообщает о том, что было сделано в прошлом. Новые решения должны быть результатом процесса, который должен учитывать перспективу на будущее и окружающую среду, принимая во внимание не только интересы владельцев, но также учитывая нынешние интересы клиентов, обучение внутри организации и внутренние процессы. ориентированный на клиента (Norton & Klapan). Таким образом, факторы, влияющие на финансовый результат, будут устранены.
Решения, принимаемые руководителем в различных подразделениях организации, будут называться управленческими решениями.
Управленческие решения могут быть классифицированы с точки зрения управления на два типа:
- Решения по планированию
Это связано с тем, что директор или исполнительный директор в основном принимает решения относительно планирования (что делать?) И немного меньше контролирует административный процесс (выполняется ли план?). Функции планирования и контроля в настоящее время тесно связаны из-за цикличности процесса, динамической среды и адаптивности организации. Решения по управленческому контролю находятся где-то между решениями по планированию и решениями по операционному контролю, поскольку последние должны обеспечивать эффективность и результативность отдельных задач в соответствии с реализацией стратегии. Отныне управленческие контрольные решения будут называться контрольными решениями.как способ упростить его название, поскольку решения по управлению операциями ориентированы на транзакции, которые требуют очень небольшого участия директоров, потому что они в основном систематические, с точными и конкретными данными, где можно автоматизировать и использовать научные инструменты (пример: числовое управление для оптимизации).
Ввиду важности стратегии и обязательств, вытекающих из нее во всей организации, решения по планированию в основном ограничиваются процессом, называемым стратегическим планированием, который представляет собой систематический процесс, в котором определяются цели и формулируются стратегии для ее достижения. (Что делать?); Долгосрочные программы действий указаны с соответствующим распределением ресурсов (как их реализовать?). Решения по планированию будут называться стратегическими решениями, когда они определяются в процессе формулирования стратегии, где определяются цели организации и стратегии для их достижения, они обладают свойством в основноминициативные решения, имеющие тенденцию наметить будущее или создать желаемую ситуацию; С другой стороны, контрольные решения являются скорее реактивными и имеют тенденцию предвидеть будущую проблему, указанную контрольным индикатором, или, в худшем случае, предпринять корректирующие действия в случае уже возникшей проблемы. В контрольных решениях есть детектор (мера), который стимулирует оценщика (исполнителя) выполнить действие. Решения о контроле также будут называться стратегическим контролем, если с ним связана стратегия.
Тем не менее, стратегические решения также могут быть реактивными, особенно когда они возникают в результате непредвиденных изменений в окружающей среде. Когда это происходит и планирование проводится с учетом изменений, оно называется Оппортунистическим Планированием. Обычный случай, когда он запланирован и выполняется с определенной периодичностью, называется формальным планированием. И то, и другое необходимо для поддержания жизнеспособности организации, поскольку оппортунистическое планирование возникает тогда, когда формальное планирование не предвидит проблем.
Решения, принятые в обеих областях, дают разные результаты и действия. Стратегические решения не носят систематического характера, но в долгосрочной перспективе, с более неточными данными о будущем, они представлены в Стратегическом плане, в котором описывается, как стратегия будет реализована, они также выражаются количественно через бюджет.
Формулирование стратегий требует от руководителя творческого и новаторского характера (нужно меньше соревноваться, нужно побеждать перед битвой), оно не систематически выводится из заключения анализа угроз и возможностей окружающей среды, поэтому оно может исходить из любой источник и в любое время.
Управленческие управленческие решения представлены в плане действий, который имеет меньшую область действия, поскольку он более конкретен, когда необходимо решить конкретную проблему с более коротким временем отклика. План корректирующих действий в ответ на проблему требует спецификации для каждой цели показателей и целей, где необходимо измерить, проанализировать и диагностировать причину проблемы, а затем выбрать подходящее корректирующее действие из альтернатив.
Таблица 1. Различия между стратегическими и управленческими решениями контроля
| перспективы | Стратегические решения | Контрольные решения |
| Связанный процесс | Стратегическое планирование | Контроль управления |
| задача | Укажите цели и стратегии | Реализация целей и стратегий |
| Цель | Предвидеть (Проактивно) | Правильный (реактивный) |
| Горизонт | Долгосрочный | Короткий срок |
| Объем | Вся организация | Единицы организации |
| Представление | Стратегический план | План действий |
| Источники данных | Неструктурированные (разные ситуации) | Более структурированный |
| Количественный и качественный | Количественный (меры-цели) | |
| Более неточно | Более точным | |
| Критерии оценки | субъективный | цели |
Административные инструменты для принятия управленческих решений
Административные инструменты для поддержки обоих типов решений связаны с Системой контроля управления (SCG) для поддержки руководителей в решениях контроля и со стратегическим планированием для поддержки их в стратегических решениях.
Совокупность решений, вытекающих из стратегического планирования и системы управленческого контроля, является частью процесса стратегического управления.
Стратегическое управление представляет собой комплексное решение - решения, которые должны обеспечить жизнеспособность организации посредством правильной стратегии разработки, осуществления и контроля; Для этого он использует не только Систему контроля управления как форму внедрения и контроля, но также учитывает изменения в структуре организации, управлении человеческими ресурсами и факторах, характерных для культуры организации.
В структуре указываются обязанности и отношения зависимостей; Управление ориентированными на человека человеческими ресурсами в качестве основного актива (его трудно заменить собственным ноу-хау, когда знания превышают обладание); и, наконец, культура, которая связана с общими ценностями и убеждениями, которые она затрагивает, и которая влияет на способ руководства и поведение направленного, также учитывая неформальные аспекты. Все вышеперечисленное - это то, что называется Организационная архитектура и включает в себя комплексные средства реализации стратегии и поддерживает систему управленческого контроля.
Рисунок 1. Объем управленческих решений
Система управленческого контролястремится гарантировать, что люди в организации реализуют стратегии, сформулированные менеджерами, чтобы согласовать конкретные цели каждого человека с глобальными целями, чтобы они способствовали целям организации. Это включает в себя планирование в каскад для каждого уровня; с целями, показателями, целями и ответственными людьми; вертикальное выравнивание целей для удовлетворения интересов владельцев с точки зрения прибыльности и горизонтальное выравнивание для удовлетворения требований Клиентов. Согласование обязательств каждого человека с его руководителем осуществляется через цели для каждого показателя (цели не определены заранее).Предпосылка заключается в том, что каждый предпочитает, чтобы его контролировали в той мере, в которой SCG подходит и служит обратной связью для каждого человека и его начальника, а также основой для создания более объективной, прозрачной и справедливой системы стимулов и вознаграждений. Система не является автоматической, для нее требуется оценщик, который использует свои чувства для оценки, требуется координация действий отдельных лиц, когда принимаются решения на основе личного восприятия оценщика и в дополнение к самоконтролю, основанному на их собственных мнениях.это требует координации людей, когда есть решения, принятые на основе личного восприятия оценщика и в дополнение к самоконтролю, основанному на их собственных мнениях.это требует координации людей, когда есть решения, принятые на основе личного восприятия оценщика и в дополнение к самоконтролю, основанному на их собственных мнениях.
Характеристики современных систем управления
- Интеграция функций планирования и контроля. Управление изменениями. Перспективное, ориентированное на будущее управление. Использование финансовых и нефинансовых показателей. Управление ценностью, а не только расходами. Улучшения в производительности связаны с потребителями и конкурентами. Рассматривают изменения в поведении людей. Он должен распространяться среди всех в организации, децентрализованной и с упором на стратегическое направление.
Основными административными инструментами для Системы Управления Управлением для поддержки контрольных решений являются:
- Бюджет сбалансированной системы показателей (CMI) Финансовая отчетность Процесс реинжиниринга и трансфертного ценообразования Системы SixMSigma ABM (Управление на основе деятельности) - Стоимость ABC (Оценка на основе деятельности) Общее качество (TQM Total Quality Management)
Стратегическое планирование представляет собой процесс, посредством которого организация сталкивается с возможностями и угрозами для окружающей среды, используя свои возможности и ресурсы для создания устойчивых конкурентные преимуществ. Основными компонентами процесса являются:
- ВидениеМиссияФилософияСтратегииОбъектыЦелиПолитикаПрограммыПроцедурыПравилаБюджетыБизнес-единицыИнтеграция бизнес-единиц (горизонтальная и вертикальная для достижения синергии) Управление портфелем (Ресурсы для каждого бизнеса)
Административные инструменты стратегического планирования для поддержки стратегических решений:
- Отраслевой анализ (5 сил Портера). SWOT-анализ (Сильные стороны, Возможности, Слабые стороны и Угрозы). Цепочка создания стоимости. Матрица BCG, SWOT, Привлекательность. Бюджетирование Исследования рынка Деревья решений Симуляторы Статистический анализ
Библиография
- Энтони Роберт и Говиндараджан Виджай. Системы контроля управления. Десятое издание. McGraw Hill Interamericana (Испания), 2003 г. Хакс, Арнольд и Николас Макслуф, Управление компанией со стратегическим видением. Чили. Сантьяго, дольменные издания. 1995 Фокс, В. Принятие решений и организационная эффективность: системный подход, Университет Флориды, США, 1995
