Прежде чем определять какую-либо маркетинговую стратегию, необходимо иметь обильные и обновленные знания обо всех компонентах структуры рынка, то есть тех факторах, которые влияют на условия, стоящие перед компанией.
Этими элементами являются: Потребитель или Пользователь, Конкуренция, Маркетологи или Дистрибьюторы, Поставщики и Условия Производственного Сектора, в котором находится организация.
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ АНАЛИЗ
Что касается потенциальных потребителей, следует иметь в виду, что вполне возможно, что они являются физическими лицами, выступающими в роли конечных потребителей, а также организациями, которые приобретают товар или услугу с намерениями институционального потребления, тогда как те, кто приобретает товары с в высшей степени коммерческий интерес.
Если потребитель находится в группе физических лиц, ему будет легче изучать и понимать в процессах микросегментации, но всегда будет учитываться ряд личных или социально-экономических характеристик, а также социально-трудовые характеристики, которые позволяют создать очень ценную информационную карту для маркетолога.
Требуется знание потребительских, покупательских и коммуникационных привычек
Помимо предыдущего описания, особый акцент будет сделан на покупательских привычках и привычках потребления, а также на привычках общения, которые связаны с конкретным продуктом, дополняя панораму идентификацией того, кто решает приобрести, кто совершает покупку и кто потребляет, что, как и положено, является ценными данными при принятии решений о мерах, влияющих на определение покупки.
Что касается юридических лиц, которые выступают в качестве корпоративных клиентов, их правовая природа будет влиять на процессы принятия решения о покупке. Соответствующая организационная, административная и операционная структура также должна приниматься во внимание, что будет видно, когда будет определена межведомственная структура переговоров и определены лица, уполномоченные принимать такие решения.
Даже если не подано напрямую, необходимо знать конечного потребителя
С другой стороны, у юридических лиц также есть ряд покупательских, потребительских и коммуникационных привычек, которые можно определить для каждого производственного сектора или от компании к компании.
Особое внимание будет уделено имиджу и коммерческой траектории этих организаций, поскольку юридические лица влекут за собой дополнительные риски в управлении портфелем компании.
АНАЛИЗ СОРЕВНОВАНИЙ
Как только анализ потребителей или пользователей был исчерпан, и конкуренты, присутствующие в среде, были идентифицированы, начинается изучение последних, пытающихся узнать и проанализировать их как можно лучше, даже предвидя их эволюцию и стратегическое управление, которое они спроектировали для рынка.,
Эта задача начинается с количественного определения, определения размера и местоположения конкурентов, определения их участия в рынке, в отношении типа и объема клиентов, а также их географического охвата.
Он будет стремиться узнать структуру бизнеса и его производственные мощности, а также маркетинговые стратегии, с которыми они конкурируют, стратегии продаж и обслуживания клиентов, которые они внедряют.
Этот анализ будет также включать определение маркетологов и поставщиков, с которыми они заключают различные коммерческие соглашения, чтобы завершить анализ расследованием планов и проектов, которые были распространены каждым конкурентом.
Меню связанных аспектов позволит сформировать сравнительную таблицу основных конкурентов и выявить те факторы, которые делают их более конкурентоспособными, в то же время это облегчит знание стратегий, по которым организация должна улучшить свои показатели.
Лучшие выступления должны быть выделены из конкурса
АНАЛИЗ СЕКТОРАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ
Один из элементов, оказывающих наибольшее влияние на динамику бизнеса и маркетинга организации, соответствует условиям производственного сектора, которые возникают в результате мер, фактов или действий, вытекающих из среды или контекста, в котором осуществляется коммерческое управление.
Государства, профсоюзные организации, политические и общественные образования представляются здесь как организации, которые по-разному и дифференцированно указывают на тот или иной сектор.
Первая ясность, которую должен иметь маркетинговый стратег, заключается в знании и интерпретации нормативно-правовой базы, которая влияет на конкретную производственную деятельность.
Одновременно должна оцениваться экономическая политика как для местного рынка, так и для тех, кто хочет на него повлиять, для чего информация должна дополняться анализом социально-политической ситуации, социально-культурных характеристик, демографических и географических условий, которые их характеризуют, завершение исследования оценкой профсоюзного потенциала сектора и перспективным анализом событий, которые влияют или способствуют развитию организации.
Множество отраслевых условий являются структурными, то есть они не могут быть изменены. Единственный вариант - адаптироваться к ним.
ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
После того как вся эта информация будет собрана, можно провести внутренний и внешний ситуационный анализ, который будет определять управленческие решения, необходимые для обеспечения конкурентоспособности организации, в той степени, в которой производятся необходимые внутренние корректировки и намечается согласованный и стратегический маркетинговый план. в соответствии с собранной информацией.
Другое преимущество знания аспектов, по которым у стратега должна быть информация, состоит в том, что если некоторые из этих тем неизвестны или имеющиеся данные ненадежны или устарели, все исследования рынка могут быть структурированы. необходимо завершить анализ панорамы.
Аналитическое упражнение можно начинать только тогда, когда доступна вся информация
