Компания "Café Negro SA" является компанией-производителем мелкой бытовой техники, в основном ориентированной на кофемашины и тостеры. Для получения этих готовых изделий они используют детали, которые приобретаются у их поставщиков и собираются на их заводе.
анализ случай-черно-кофейные чудаВ период с 1960 по 1965 год «Café Negro SA» представляла собой небольшую компанию небольших бытовых электроприборов; Его производство и продажа были сосредоточены на модели кофеварки на 6 чашек и ростера. Кофеварка была принята за низкую цену и безопасна для использования; Он был куплен ритейлерами и частными торговыми марками, которые продавали его под своим именем.
В 1970-х годах, во время военно-социалистического правительства, в соответствии с государственной политикой тарифной защиты (высокие тарифы), компания значительно увеличила продажи и представила некоторые новые модели электрических приборов.
До 1978 года, когда закончилось военно-социалистическое правительство, у них было большое количество накопленных заказов на кофеварку и стандартный жаровник, это был год, когда ограничения на импорт электрических устройств были снижены. У них были заказы с предварительным заказом, они использовали для составления квартального графика производства.
Поздние заказы в конце 1978 года привели к 4-недельному сокращению производства, и система квартальных заказов становилась все труднее соблюдать. Из-за серьезности проблемы компания наняла менеджера по маркетингу, чтобы установить надлежащие процедуры прогнозирования, чтобы избежать задержек и закрытия производственного предприятия.
После 1978 года было добавлено много новых продуктов, включая кофеварки капельного типа, крупные кофеварки емкостью от 20 до 100 чашек, различные модели тостеров, грилей, вафельниц и многое другое, включая электрический чайник трех разных размеров и дюжину нагревателей. разных жидкостей. Хотя менеджер по маркетингу был очень успешен в разработке и внедрении новых продуктов, его способность к прогнозированию была не такой хорошей.
Одна из наиболее серьезных проблем заключалась в том, что требования к компонентам (деталям) пересматривались ежеквартально во время подготовки программы сборки. Хотя эта система была предназначена для создания довольно равномерного объема работ для завода, неточность прогноза вызвала очень серьезные проблемы в графике производства.
Начиная с 1983 года , запасы компонентов постоянно и значительно увеличивались, кроме этих проблем, менеджмент занимается обслуживанием клиентов, которое было плохим, если судить по отраслевым критериям. Отдел продаж утверждал, что сервис, предоставляемый Café Negro SA, был одним из худших в секторе бытовых электроприборов. Такая ситуация может привести к снижению продаж.
В 1990 году г-н Негро под сильным давлением своего менеджера по продажам вызвал консультанта по вопросам управления, чтобы порекомендовать усовершенствования системы управления производством, которые позволят решить проблему обслуживания клиентов. Советник рекомендовал применять Экономические лоты или суммы экономического порядка (EOQ), рассчитанные с помощью компьютера, для приобретения компонентов и сырья, его рекомендации были реализованы на практике. EOQ привели к увеличению размеров лотов.
В 1999 году в нынешней ситуации все еще много проблем. Инвентаризация компонентов неуклонно растет, и уровень работы на заводе очень нестабилен, поскольку он более неустойчив, чем в прошлом. Обслуживание клиентов вместо улучшения показывает больше недостатков.
Мистер Блэк недавно созвал своих руководителей, чтобы обсудить проблему. Они обсудили возможность обратиться к другому консультанту, но согласились, что их предыдущий опыт не оправдывает расходы. Они решили нанять менеджера по материалам и действовать в качестве рабочей группы, чтобы помочь ему проанализировать проблему.
- Прикладная методология:
Для анализа проблем, с которыми сталкивается компания, будет учтен анализ цепочки добавленной стоимости Майкла Портера. Для Портера производственно-сбытовая цепочка компании представляет собой теоретическую модель, которая графически отображает и позволяет описать деятельность организации для создания ценности для конечного потребителя и самой компании. Основываясь на этом определении, говорят, что компания имеет конкурентное преимущество перед другой, когда она способна увеличить маржу (путем снижения затрат или увеличения продаж). Этот анализ проводится через цепочку создания стоимости, концепцию, которую он представил миру в своей книге 1985 года «Конкурентное преимущество».
Цепочка значений
Каждая компания представляет собой набор мероприятий, которые выполняются для разработки, производства, маркетинга, доставки и поддержки своей продукции. Все эти действия могут быть представлены с использованием цепочки создания стоимости, как видно на рисунке. Цепочка создания стоимости отображает общую стоимость и состоит из определения стоимости и маржинальных операций.
В стоимости мероприятие: Существуют различные виды деятельности, осуществляемые с помощью компании, чтобы сгенерировать значение, что клиент ожидает продукт в зависимости от рынка он обслуживает, и они разделены на основную деятельность является мероприятием, связанное с физическим созданием продукта, продажа и передача покупателю, а также помощь после продажи и вспомогательная деятельность - вот что поддерживает основные виды деятельности и поддерживает друг друга, обеспечивая инфраструктуру, технологии, человеческие ресурсы для всей компании.
Конкурентное преимущество. Под конкурентным преимуществом Портера понимаются все характеристики или атрибуты продукта или услуги, которые дают ему определенное превосходство над его непосредственными конкурентами. Эти характеристики или атрибуты могут иметь различную природу и относиться к одному и тому же продукту, необходимым или дополнительным услугам, которые сопровождают базовый сервис, или к способам производства, распространения или продажи продукта.
Анализ окружающей среды и рынка:
В начале деятельности Café Negro SA кофеварка, которую они предлагали на рынке, была широко принята как недорогое и безопасное в использовании устройство; Это было куплено многими розничными продавцами и частными торговыми марками, которые продавали это под своим собственным именем.
Его клиентами являются розничные посреднические компании, которые продают электрические приборы конечным потребителям.
В первые годы деятельности компании им была защищена государственная политика тарифной защиты, которая позволила компании заметно увеличить продажи и внедрить некоторые новые модели электроприборов. Было не так много импорта бытовых электроприборов. В течение многих лет у них было много заказов, даже отложенных, что позволяло им производить их в течение нескольких лет, пока не были сняты ограничения на импорт электрических устройств.
С годами, обслуживание клиентов становится плохим, если судить по отраслевым критериям. Отдел продаж утверждал, что услуга, предоставляемая Café Negro SA, была одной из худших в секторе бытовых электроприборов из-за задержек с доставкой заказов и производством.
Компания видела необходимость нанять менеджера по маркетингу, который будет отвечать за просмотр прогнозов продаж для планирования производства. Менеджер по маркетингу был очень успешен в разработке и внедрении новых продуктов, но его способность прогнозировать была не так хороша.
Анализ, основанный на методологии цепочки создания стоимости Портера: Ниже показаны все функциональные области компании и ее общие действия, описание этих действий, подвиды деятельности и критические факторы, которые существуют в каждой области. в зависимости от того, что нужно клиенту.
Кроме того, показано дерево проблем, анализ, выполненный на основе выявленных критических факторов, затем дерево целей для определения достижений или улучшений, которые необходимо выполнить, и мероприятий по разработке плана действий.
- Список возникших проблем:
- Недостаток внимания к обслуживанию клиентов из-за задержки поставок. Торговая зона не дает точных прогнозов продаж. Они диверсифицировались во многие новые продукты без проведения маркетинговых исследований. Задержка производственных заказов привела к прекращению деятельности в производственной зоне..Квартальные требования к компонентам привели к задержкам в производстве и доставке заказов. Высокие инвестиции в запасы компонентов привели к дефициту и высоким затратам. Жалобы в области штамповки из-за отдела контроля Производство, всегда запрашивает дополнительные к своему программированию компонентов. Недостатки в системе управления производством. Плохое планирование производства или количество экономических заказов или лотов.Накопление ненужных компонентов и незначительное присутствие тех, которые важны для удовлетворения 100% требований к сборке. Потеря доверия к поставкам вовремя. Наличие беспорядка и неорганизованность на заводе. Использование компонентов изделий сборки из предыдущих (но не завершенных) заказов для удовлетворения новых требований к сборке. Малые производственные мощности завода. Небольшая подготовка персонала для обучения повышению производительности для всех типов производимых изделий.Использование компонентов из собранных изделий по предыдущим (но неполным) заказам для удовлетворения новых требований к сборке Небольшие производственные мощности завода. Небольшая подготовка персонала для обучения повышению производительности для всех типов производимых изделий.,Использование компонентов из собранных изделий по предыдущим (но неполным) заказам для удовлетворения новых требований к сборке Небольшие производственные мощности завода. Небольшая подготовка персонала для обучения повышению производительности для всех типов производимых изделий.,
- Главная проблема:
- Отсутствие адекватных прогнозов продаж и графиков производства
- План действий:
В соответствии с анализируемой проблемой можно сделать вывод, что проблемы, возникающие в области штамповки, изготовления, сборки, контроля производства, которые являются частью производственного предприятия компании, в основном возникают из-за неточных прогнозов продаж. и необходимость совершенствования процессов управления и программирования в производственном процессе.
Требуется выполнить Проект Реорганизации в процессах продаж и производства, чтобы улучшить обслуживание клиентов и эффективно планировать производство.
Зона продаж не имеет точных прогнозов, и это может быть связано с тем, что у них нет плана продаж, исследований рынка и анализа для запуска новых продуктов, менеджер по продажам только утверждает, что клиенты недовольны обслуживанием Однако из-за задержек с доставкой заказов и из-за отсутствия новых готовых продуктов на складе менеджер по продажам не раскрывает исследования, анализ или статистику продаж, чтобы сделать более точные прогнозы.
Что касается завода и производственных площадей компании, существуют проблемы с планированием, заказами и управлением процессами, что вызывает хаос среди работников, паралич деятельности, высокие затраты, дезорганизацию, замешательство, и это потому, что они не принимают во внимание самая точная статистика продаж и прогнозы, и даже вывод новых продуктов на рынок без предварительного анализа и решения внутренних проблем.
Предполагается, что область продаж или маркетинга имеет:
План продаж: набор мероприятий, упорядоченных и систематизированных, где прогнозируются продажи, которые, по оценкам, будут осуществляться периодически в следующем году. Это считается наиболее важным будущим прогнозом, который имеет компания, из которого вытекают планы других отделов организации. То, что ищет план продаж, это «продавать больше, большему количеству людей, чаще и с большей маржой».
Исследование рынка: набор информации, которая собирается для того, чтобы иметь четкое представление о количестве потребителей, которым придется покупать товар или услугу, которые они намерены продать, в течение определенного периода времени и какую цену они готовы заплатить. платить. Исследование рынка покажет, соответствуют ли характеристики и характеристики продукта тем, которые покупатель хочет купить. Он также расскажет нам, какой тип клиентов заинтересован в наших товарах, что послужит руководством для производства бизнеса.
Исследования для запуска нового продукта: это помогает получить более точное представление о том, что потребитель хотел бы купить. Для этого используются интервью и опросы, проводится анализ, чтобы узнать, каковы характеристики продукта, если есть аналогичные, спрос на них, затраты на его разработку. Все это поможет определить размер прибыли в координации с производственной площадкой. С помощью этого полезного и ценного отзыва вы принимаете решение о запуске нового продукта или внесении изменений в существующие продукты.
Предполагается, что завод и зона производственного контроля имеют более организованные процессы благодаря:
План производства: служит для подробного описания того, как будет производиться продукция, планируемая к продаже (прогноз продаж).
Речь идет о знании человеческих и материальных ресурсов, которые необходимо будет мобилизовать для продвижения компании вперед. Вопросы, на которые должен ответить производственный план:
Процесс изготовления:
- Какое количество будет производиться (если вы будете производить по заказам или у вас они будут готовы раньше)? Какие материалы и / или оборудование понадобятся и какова стоимость? Как вы будете производить свой продукт (ы) и как Работает ли процесс производства и контроля качества? Каковы будут производственные мощности завода? Как будет храниться конечный продукт? Как он будет доставлен заказчику?
Также учитываются средства, оборудование и персонал, производственные мощности, поставщики.
Ниже приведена таблица с планом действий.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ CAFÉ NEGRO SA
| ОБЩАЯ ЦЕЛЬ | КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ | ОБЩАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ | СУБЪЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | ОТВЕТСТВЕННЫЙ |
|
ДОСТИГНУТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖА И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ |
Улучшить обслуживание клиентов | План продаж | Анализ товаров на складе | Руководитель отдела продаж или маркетинга |
| Анализ текущих клиентов | ||||
| Ежемесячный прогноз продаж | ||||
| Годовой прогноз продаж | ||||
| Изучение рынка | Анализ товара, цены, места продвижения. | |||
| Анализ конкуренции | ||||
| Анализ риска и пунктуальности при доставке заказов | ||||
| Стратегии обслуживания клиентов | ||||
| Запуск новых продуктов | Потребности потенциального клиента | |||
| Рыночный потенциал | ||||
| Генерация новых идей продукта | ||||
| Расписание пути
эффективное производство |
Производственный план | Анализ прогноза продаж | Заведующий заводом | |
| Анализ требований к компонентам | ||||
| Анализ стоимости компонентов | ||||
| Анализ запасов компонентов | ||||
| Анализ инвестиций в комплектующие | ||||
| Производственные заказы под заказ | ||||
| Заказы на производство запаса | ||||
| Производственные процессы | ||||
| Новый дизайн продукта | ||||
| Процессы контроля качества | ||||
| Требования к оборудованию | ||||
| Производственная мощность | ||||
| Анализ себестоимости продукции | ||||
| Процессы упаковки | ||||
| Транспортные процессы |
