В этой статье будет представлен SWOT-анализ с его стратегическим решением, которое позволит вам решить проблемы, обнаруженные в этом культурном центре.
В этой главе будет проведен анализ необходимых характеристик анализа данных для культурного центра на Кубе, столь же привлекательного, как Дом музыки в Гаване, с указанием изнутри всех проблем, которые у него есть, и способов их решения с помощью стратегий, применяемых на Кубе.,
Раздел 1. SWOT-анализ
После того, как внешний и внутренний анализ, проведенный по функциональным областям, и изучение результатов, полученных в результате опроса удовлетворенности, примененного к конечному клиенту, были завершены, были выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, которые будут принять во внимание при разработке маркетинговых стратегий в будущей статье.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| F1: Художественные презентации оркестров большого формата | D1: обычные условия труда. |
| F2: Персонал, приверженный выполнению своей работы, ежедневному улучшению своих функций и постоянному совершенствованию компании. | D2: технология позади с точки зрения освещения, аудио, баров, по сравнению с конкурентами |
| F3: Хорошая зарплата. | D3: потребность в капиталовложениях в дом, чтобы быть в гармонии с конкурентами |
| F4: автономия как UEB для осуществления своих коммерческих операций в CUP | D4: Необходимость постоянных входов, потому что мы находимся в невыгодном положении по сравнению с конкурентами |
| F5: Возможность маркетинга 2 комнат для художественных презентаций в
3 часа в день (700 чел) |
D5: низкая емкость
место хранения |
| F6: Как UEB, у вас есть благоприятная ситуация в компании EGREM. | D6: Низкая мощность охлаждения и холодильника. Вы не можете хранить необходимые материалы для крупных мероприятий. |
| F7: клиенты довольны
художественные представления в доме |
D7: Клиенты недовольны условиями дома. |
| F8: Наличие крытого танцпола | D8: мало знаний по маркетингу в учреждении. Они не реализуют все элементы в своем коммерческом управлении. |
| F9: Наличие альбомного кофе, уникальных продуктов Дома в провинции для продвижения Дома. | D9: Неиспользование всех установленных мощностей. |
| F10: профессиональный и квалифицированный персонал. | D10: невозможность оплаты наличными и невозможность управлять счетом в cuc, как это делают конкуренты. |
| D11: Не пользуйтесь Album Café для продвижения и туристов | |
| Возможности Угрозы |
| O1: продукт в основном известен покупателю (живые выступления и дискография, гастрономия) | A1: Существование национального конкурса. Обилие похожих объектов, которые коммерциализируют один и тот же продукт (художественная презентация с поддержкой гастрономии) |
| O2: Гибкость блокировки:
Увеличение количества прибывающих туристов |
A2: Повышенный общественный интерес к трате денег на другие развлечения, а не на живые выступления в домах музыки. |
| O3: Предпочтение туризма для
Кубинская музыка |
A3: Предпочтение другим формам отвлечения, которые не подразумевают оплату страховки (WIFI, Рестораны,
пабы) |
| О4: В рамках инвестиционного процесса в стране в пищевой промышленности. | A4: Коммерческие и финансовые ограничения, введенные правительством США. Увеличение закупок сырья. |
| O5: Отсутствие нормативной базы, которая защищает клиента. | A5: Конкурентоспособные цены, ниже, чем у нас. |
| O6: Кубинский рынок регулируется ценовой политикой. | A6: дефицитный рынок поставщиков. Увеличение стоимости сырья |
| O7: Высокий спрос на продукты быстрого приготовления на рынке, чтобы поделиться во время презентаций | A7: низкая покупательская способность населения |
| O8: Назначение в пункт продажи в круизе и на площади Сан-Хосе. | A8: Ограничения, налагаемые государством, для инвестиций. |
| A9: Постоянная зависимость от любого решения или инвестиций из бюджета штаб-квартиры EGREM замедляет торговые потоки. Задержки в коммерческом управлении компаниями в стране. | |
| A10: Возможность конкурентов для более быстрого доступа к расходным материалам для управления (чтобы иметь возможность платить наличными) |
С элементами, полученными в результате внутреннего и внешнего анализа, матрица SWOT была подготовлена с использованием метода перекрестного воздействия, получив следующий результат.
1.1 SWOT-матрица
Позиционирование Гаванского Дома Музыки в SWOT Matrix.
По результатам Матрицы перекрестных воздействий:
Наиболее важными возможностями являются O1, O2, O3, O8. Наиболее значимые угрозы: А1, А3, А7, А8, А9, А10. Наиболее важными слабостями являются D1, D2, D3, D8, D11. При этом основными сильными сторонами являются F1, F5, F8, F9 и F10.
Наибольшее влияние сосредоточено в квадранте сильных сторон и возможностей, что означает, что продукт Дома музыки сталкивается с сильными возможностями со значительными преимуществами, поэтому Дом должен использовать свои сильные стороны таким образом, чтобы он мог максимально использовать возможности, предлагаемые окружающей средой, особенно те факторы, которые учитывают ваши движущие силы F1, F5, F8, F9, F10.
| параметры | возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | ||
| Слабые стороны |
Выводы по стратегическому диагнозу
Учитывая позиционирование в Матрице, рекомендуются стратегии наступательного типа, которые подразумевают, что компания должна максимизировать силу, чтобы эффективно использовать возможности.
Общие стратегические проблемы
Чтобы продолжить со слабостями: D1, D2, D3, D4, D8, D11, При наличии угроз: А1, А3, А7, А8, А9, А10
Даже с сильными сторонами: F1, F5, F8, F9, F10.
Вы не сможете воспользоваться возможностями: O1, O2, O3, O8.
Стратегическое решение
Тот факт, что продукт известен клиенту, что существует некоторая ослабление блокады, что способствует увеличению числа туристов, предпочитающих кубинскую музыку, и что на рынке существует высокий спрос на продукты быстрого приготовления, которые можно потреблять во время презентаций, позволяет предприятию выделяться для широкоформатных оркестровых презентаций, иметь возможность продавать 2 комнаты для художественных презентаций и других мероприятий, иметь хорошую зарплату, подготовленный, профессиональный персонал, приверженный выполнению работы и постоянному улучшению от центра, в дополнение к наличию крытого танцпола,Это позволяет своим клиентам быть довольными презентациями и наличием кофейного альбома, в котором они могут воспринимать гастрономические и культурные продукты, предлагаемые учреждением и рекламируемые Домом. При всем этом можно противодействовать и смягчать существование национальной конкуренции, которая продает тот же продукт, рост общественного интереса к расходам на другие развлечения, ограничения правительства Соединенных Штатов, рост стоимости сырья и цен на него. ниже, чем у конкурентов. В сочетании с постоянными условиями труда, отсталыми технологиями в плане освещения, аудио, баров, необходимостью капиталовложений, расходных материалов и емкости для хранения, охлаждения и холодильников, а также неудовлетворенностью клиентов условиями Casa de la Música Гавана.
Таким образом, в современном мире с высокой конкуренцией компаниям необходимо уделять больше внимания постоянно меняющимся условиям. Маркетинговый план позволяет компании знать свой рынок, характеристики конкуренции, какие возможности и угрозы существуют в ее среде, а также ее сильные и слабые стороны.
Например, маркетинговый план можно использовать не только для начала нового бизнеса, но и для улучшения существующего продукта, выхода на новый рынок или других вариантов. Это инструмент планирования, который позволяет предприятию занимать более гибкую позицию перед лицом изменений, происходящих в его среде, и, следовательно, иметь большую возможность достижения поставленных целей.
Продукт имеет большие возможности и значительные преимущества, компания должна бороться за сохранение своих преимуществ и таким образом максимально использовать возможности, предлагаемые рынком, особенно те, которые составляют его движущие силы: F5, F8, F9 и F10.
Из анализа влияния матрицы SWOT было определено, что организация должна применять стратегию расширения или наступления, поскольку у нее есть сильные стороны с большим воздействием, чем слабые, и, хотя она не без угроз, она имеет благоприятную перспективу с возможности, предоставляемые их средой.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Суарес, Изнага, Роймар. Маркетинговые заметки I, II, III. Коллектив авторов, Руководство по курсовой работе, Департамент бизнес-наук. Департамент развития и исследований, График соответствия Prodal, март 2009 г. Куба. Департамент развития и исследований, Отчеты Cost Prodal 2010, Куба. Отдел кадров, Компания Prodal, Модели квартальных показателей труда и заработной платы, 2010, Куба. Департамент экономики, Компания Prodal, Финансовая отчетность за 2008-2009-2010 гг. Департамент экономики, Компания Prodal, Ежеквартальные, годовые и ежемесячные финансовые отчеты и балансы за 2010 год. Департамент экономики, компания Prodal, управленческие отчеты за 2008/2009 годы. Chiavenato, Adalberto. «Управление человеческими ресурсами» · 1992 год. Регулирование системы оплаты результатов Prodal на 2009 год. Коллективные авторы.«Исследование рынка» Прикладной подход, части I-II-III и IV. Коллектив авторов. Исследования рынка. Прикладной подход. Части V-VI-VII. Третье издание. Котлер П., Камара Д., Гранде И., Круз И. Управление маркетингом. Издание тысячелетия. Мадрид, 2000 (том III) Роббинс, Стивен. «Организационное поведение» Prentice-Hall Hispanoamérica, SAKotler, Philip: «Управление маркетингом», тома I, II и III. Редакция Félix Varela, Гавана, 2004. Santesmases, Мигель: ―Маркетинг. Концепции и стратегии », Ediciones Pirámide, Мадрид, 2007 г. Хернандес Гомес, Анхель Рамон:« Маркетинг в кубинской компании: продолжение задачи », Ediciones« Логос », Гавана, 2007 г. Хилл Н., Бриерли Дж. И Мак Догалл Р. (2002). «Как измерить удовлетворенность потребителя» Мексика, Редакция Панорама 2-е издание. Хоровиц Дж. И Панак М.(1994). «Общее удовлетворение клиента», Колумбия, редакция McGraw - HillJames R. Taylor «Исследование рынка: прикладной подход», Мексика, 1993, редакция McGraw - Hill.Hernández Gómez, Angel Ramón. Маркетинг в кубинской компании: его проблемы. Редакция Логос. 2006. Рош, Круз. Основы маркетинга. Издание экономического факультета, Университет Гаваны. Маркетинг / Филипп Котлер, Гэри Амстронг. Мексика: ¬ Prentice May Hispanoamérica, 1996, Ламбин. Стратегический маркетинг. Книга воспроизведена Гаванским университетом. Пармерли, Дэвид. «Подготовка маркетингового плана». Page 13. Sainz de Vicuña Ancin, José María (1995). Маркетинговый план на практике. Второе издание. С. 55 Ферре Тренцано, Хосе М., Хосе Рамон Рабинат и Густаво Триго Арана. "Энциклопедия маркетинга и продаж". П. 644-645.ESEM International.Модуль VII. "Международный маркетинг". Испания, 2000. Амброзио, V. Маркетинговый план, шаг за шагом. Серия Макгроу-Хилл. Мексика, 2001. Эфир Ф. (2000). Цитируется: Анабель Круз Лара (2004). PlanМаркетинговый план для Университетского центра. ESEM International. Модуль VII. "Международный маркетинг". Испания, 2000. ü Амброзио, V. Маркетинговый план, шаг за шагом. Серия Макгроу-Хилл. Мексика, 2001 г. Муньис Гонсалес, Рафаэль. «Маркетинг в XXI веке».«Маркетинг в XXI веке».«Маркетинг в XXI веке».
Посещенные сайты:
- http://www.guiadelacalidad.com/analisis-dafo.php. "Анализ SWOT". Томпсон, Иван. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-html. «Концепция миссии»..wikipedia.org / wiki / Бизнес-стратегия «Бизнес-стратегия». Маркетинговый аудит: стратегические инструменты для разрешения кризисов. По адресу: http: //www.gestiopolis.com. Общий контент в маркетинговом аудите. По адресу: http://www.marketingxxi.com. Томпсон, Иван. http://www.promonegocios.net/investigacionmercados/definicióninvestigacionmercados. 3 декабря 2016 г. http://www.monografías.com/ obras22.http: //www.marketing-xxi.com/concepción-de-investigacion-de-mercados-23.htm.
