Критический анализ снижения затрат в компании

Независимо от того, получает ли компания влияние глобализации, имеет низкую прибыльность или показывает потери в конце своей таблицы результатов, она теряет долю рынка из-за высоких затрат, ей не хватает маневренности. ведение войны на рынке или отсутствие ликвидности неизменно прибегают к сокращению затрат. Сокращение затрат, как правило, применяется без стратегического прогнозирования, из-за отсутствия методов и систем, которые часто не дают ожидаемых результатов в краткосрочной перспективе и никогда не достигают целей в среднесрочной или долгосрочной перспективе.

Например, при желании устранить излишки не только удаляется жир, но и разрушаются мышцы и нервы организации. Чтобы показать лучшие результаты в краткосрочной перспективе, планы по обучению и коучингу исключены, что означает, что то, что не тратится на обучение, приводит к более высоким затратам в результате более низкого уровня производительности и качества. С другой стороны, текущая прибыль съедает будущее компании за счет снижения уровня реагирования и конкурентоспособности персонала, который не соответствует потребностям рынка и развитию технологий. Создание компании с концепциями Taylorist уже вошло в 21-й век, или наличие персонала с минимальной универсальностью или вообще без нее препятствует всевозможным способностям конкурировать.

Что касается реструктуризации персонала без должного анализа и методологии, то это приводит не только к потере во многих случаях очень ценного персонала с точки зрения опыта, интеллектуальных способностей и технических навыков, но также к продукту деморализации в остальной части персонала, что усугубляет бремя. работа снижает как качество, так и уровень производительности.

Стремление сократить рекламные расходы не только открывает путь конкурентам и теряет позиции на рынке.

Аналогичным образом, существует тенденция приобретать более дешевые материалы или изменять формулы, структуры или содержание товаров или услуг с целью снижения затрат без учета последствий не только для общих затрат, но и для воздействия на потребители.

Есть компании, у которых очень мало смысла уменьшать работу или профилактическое обслуживание.

Есть два фундаментальных вопроса, которые многие руководители и даже консультанты не понимают: «Речь идет не о сокращении общих затрат, а о затратах на единицу дохода». Вопрос должен быть сосредоточен на повышении производительности, чтобы даже при увеличении общих затрат можно было добиться более высокого увеличения дохода. Вторая проблема заключается в том, что «на самом деле речь идет не о снижении затрат, а скорее об устранении их причин»; Чтобы проиллюстрировать эту последнюю концепцию, можно привести случай использования фотокопировальной машины в компании, когда выпускается большое количество фотокопий, которые не нужны или не связаны с деятельностью компании, было бы совершенно неправильно сокращать такие расходы, арендуя более дешевый копировальный аппарат или используя бумага низкого качества,То, что это действительно, избегает неправильного использования ксерокса.

Должны быть четко признаны те ситуации, в которых компания из-за нехватки ликвидности вынуждена ограничивать расходы, даже в этой ситуации улучшается использование ресурсов для того, чтобы генерировать больший доход, чем расходы, чтобы преодолеть недостаток ликвидности, Это не означает, что взаимосвязь доходов и расходов во времени не должна анализироваться, что приведет не только к необходимости методического и систематического ограничения расходов во избежание нарушения платежеспособности компании, но и к изменению финансовая политика и политика продаж (например, цены, скидки на своевременную оплату, отсрочка платежа поставщикам, условия оплаты клиентам и т. д.). В этих случаях снижение затрат происходит в процессе финансового оздоровления компании,следовательно, он представляет только один из своих компонентов в стратегии восстановления.

2. Критический анализ

В соответствии с концепциями, изложенными выше, важно признать те наиболее распространенные и серьезные ошибки, которые совершают компании в своем намерении сократить расходы. Для этого он затем обрабатывается, чтобы разработать серию критических замечаний в отношении методов, политик или точек зрения, которые препятствуют подлинному и успешному процессу сокращения затрат.

Критика 1 - Недостаток системы

Многие из предыдущих ошибок, а также отсутствие критериев для реализации методологии, направленной на повышение качества и уровня производительности, подвергая их процессу постоянного улучшения, для достижения оптимизации затрат, являются результатом отсутствия или отсутствие системного видения или частичного видения, которое приводит к принятию ограниченных и непоследовательных мер, как во времени, так и в отношении стратегических целей и баланса между различными областями компании.

Затраты являются продуктом множества факторов, которые влияют на производственный процесс, и поэтому попытка контролировать и сокращать их подразумевает необходимость знать, что они из себя представляют и как они взаимосвязаны друг с другом. Невыполнение этого требования может не только привести к противоречивым действиям, но и к противоположным последствиям.

Таким образом, среди основных факторов, которые влияют на производственные процессы и, следовательно, производственные затраты, мы имеем: сырье, труд, машины, измерения, метод и окружающую среду (так называемый Six M).

Критика № 2 - Отсутствие применения статистических инструментов

Из-за проблем бизнеса или профессиональной подготовки, таких как отсутствие обучения, ценные статистические инструменты не используются, в том числе такой мощный инструмент, как Статистический контроль процессов. Этот инструмент имеет не только большое значение для его применения к качеству и производительности, с его косвенным влиянием на затраты, но также и для контроля средних затрат по продукту или услуге. Использование этого инструмента управления позволяет администрации узнавать о способности производственного процесса производить товары в рамках определенных параметров затрат, а также избегать ошибок при принятии решений при проверке изменений в затратах, что составляет другую Это ценный элемент профилактического мониторинга.

Критика 3 - Частичное видение

Функциональные структуры, соответствующие так называемым «контрольным организациям» (в отличие от участия), имеют персонал в каждой области, в которой они концентрируют свои решения и действия на конкретном видении области, в которой они участвуют. Это называется «неспособность к обучению», что относится к обучению в конкретной области, оставляя в стороне собственные процессы компании. Это имеет тенденцию принимать неверные решения в использовании ресурсов, когда каждый сектор борется за большие бюджеты и исключительные права, но также существует недостаток сотрудничества между секторами, что приводит к дублированию деятельности, недоиспользованию ресурсов и более высоким затратам, чем необходимо.,

Критика № 4 - Отсутствие применения затрат на плохое качество

Отслеживание затрат на предотвращение, оценку, а также внутренние и внешние сбои имеет важное значение для компании, которая намерена конкурировать с возможностями на сегодняшних рынках. Неспособность сделать это означает игнорировать влияние, которое затраты низкого качества оказывают на компанию.

Критика 5 - Отсутствие анализа и оценки в продуктах и ​​процессах

Затраты на проектирование составляют в среднем 5% от стоимости производства, но несут ответственность за 70% стоимости продуктов или услуг. Концентрация большего количества усилий и ресурсов на проектных работах приводит к снижению общей стоимости произведенных продуктов или услуг.

Обзор № 6 - Небольшое внимание на этапах подготовки производства

На подготовительных этапах жизненного цикла продукта именно тогда, когда принимаются ключевые решения о дизайне продукта, его компонентах и ​​технологии производства, и когда принимается более 90% от общей стоимости. Использование объективных затрат, функциональный анализ, оценочные таблицы затрат и затрат имеют целью «достичь правильной стоимости» перед началом производства. Это важно в японском подходе, но не на Западе, где больше внимания уделяется оценке затрат, понесенных после начала производства.

Обзор № 7 - Неоптимальное использование ABC (Калькуляция на основе деятельности)

ABC (калькуляция затрат по видам деятельности) предоставляет методологию для оценки затрат на линии продуктов или услуг, тем самым направляя внимание руководства на области, где затраты могут быть уменьшены.

Критика 8 - TQM или постоянное улучшение не сфокусированы должным образом

Когда мы говорим об общем управлении качеством, мы имеем в виду не только качество продуктов или услуг, но и общее качество организации. Недостаток качества в управлении ответственен в обычных компаниях до 25% от общего выставленного счета. Качество является фундаментальной основой любого плана снижения затрат. Таким образом, большая часть ответственности за избыточные запасы, перепроизводство, длительное время ожидания, а также затраты на переработку и проверки мотивируется или возникает из-за нехватки качества. Кроме того, это отсутствие качества ведет к потерям клиентов, что также является серьезной негативной рекламой. Довольный клиент сообщает об удовлетворении в среднем 3 людям, а неудовлетворенный - 9.Давайте рассмотрим, как это повлияет на поток средств в среднесрочной и долгосрочной перспективе. По этой причине хорошим планом снижения затрат является установка TQM в дополнение к мощному инструменту измерения и анализа, такому как метод Six Sigma.

На основании проведенных эмпирических исследований (Meredith, 1999) было установлено наличие взаимосвязи между 5: 3 и 5: 1 между временем отклика и стоимостью единицы. Это означает, что сокращение времени отклика на 50 процентов приводит к соответствующему снижению себестоимости на 30-10 процентов. Достижение этого возможно только путем постоянного улучшения качества и уровня производительности.

Очень распространенная ошибка предпринимателей состоит в том, чтобы сосредоточить свое внимание только на соблюдении спецификаций или контроле мер, оставляя в стороне как общее управление качеством, так и философию и политику, которые его поддерживают.

Достижение определенных уровней с точки зрения качества, производительности, затрат и сроков доставки (или циклов) - это еще не все. Это бесполезно, если оно не сопровождается системой постоянного улучшения, чтобы оставаться постоянно конкурентоспособным. Хотя TQM постоянно совершенствуется в своей структуре или инструментах, существуют системы, которые постоянно совершенствуются по своей фундаментальной причине, такие как полное управление Harrington по непрерывному совершенствованию, система непрерывного совершенствования Tompkins и Kaizen. (составлено Масааки Имаи).

Поэтому важно достичь новых более высоких уровней качества и производительности, которые позволяют компании получать более дешевые продукты и услуги.

Критика 9 - Отсутствие применения стандартов контроля

Да, под стандартизацией мы понимаем формулировку лучших методов действий, направленных на достижение или конкретизацию определенных результатов, становится очевидным, что повышение эффективности деятельности и процессов компании и создание условий для ее улучшения подразумевает необходимость проверки существования такие стандарты, но и те их соответствия.

Критика 10 - Отсутствие применения контроля над отходами

Незнание различных видов отходов или отходов, происходящих в процессах или деятельности организации, ведет как к недостаточной осведомленности, так и к отсутствию планов систематического контроля и их устранения.

Эти отходы или отходы возникают при избыточных запасах, перепроизводстве, времени ожидания, ремонте и устранении неисправных продуктов, ненужных перемещениях, чрезмерных и ненужных внутренних перевозках, непроизводительных процессах, возникающих в результате сбоев в проектировании (будь то продукта или услуги, как производства).

Цели компаний мирового уровня - достичь Шести Нолей: «Ноль запасов - ноль дефектов - ноль несчастных случаев - ноль ремонтов - ноль бумаг - ноль времени ожидания». Чтобы достичь этого, нужно снизить затраты до конкурентного уровня, поскольку все виды деятельности, которые не увеличивают добавленную стоимость для потребителя, будут исключены.

Необходимость анализировать и классифицировать действия среди тех, которые повышают экономическую ценность для потребителя (AVA), из тех, которые поддерживают или имеют добавленную стоимость для компании (ASVA) или которые не имеют добавленной стоимости, обычно не принимаются во внимание. (СВА). Его анализ не является второстепенной проблемой, не признавая, что это означает отсутствие способности систематически сокращать расходы.

Критик 11 - Диагностические ошибки

Они являются результатом отсутствия методологии обследования для быстрой и эффективной диагностики:

1. Способность компании генерировать продукцию в рамках определенных уровней использования ресурсов.

2. Способность и культура контролировать и сокращать расходы.

3. Знание руководителей и сотрудников о системной взаимосвязи факторов, влияющих на уровень затрат.

4. Существующий разрыв между объективными и фактическими затратами, который необходимо преодолеть.

Обзор № 12 - Ошибки реализации

Несоблюдение надлежащей организационной культуры ведет к неадекватной адаптации систем, которые должны быть внедрены в компании, что вызывает различные неудобства, связанные с практической реализацией. Аналогичным образом, как уже отмечалось в других критических замечаниях, организационное поведение не анализируется и не принимается во внимание, что приводит к неспособности адекватно преодолеть сопротивление изменениям. Оставаться только в технических аспектах, оставляя человеческий фактор в стороне, - приглашение к провалу.

Критика 13 - Ошибки из-за отсутствия планирования

Если есть что-то, что типично для многих компаний, это отсутствие планирования. Здесь делается ссылка как на стратегическое, тактическое и оперативное планирование компании, так и на то, что должно иметь место для достижения оптимального внедрения системы, направленной на контроль и снижение затрат.

Хорошее планирование, как для конечных планов, так и для самого процесса, имеет фундаментальное значение для формирования финансовых бюджетов, которые служат проводящими элементами как для управленческого контроля, так и для бюджетного контроля.

Критик № 14 - Нехватка внешних советников или консультантов

Будь то советы или обучение и внедрение, которые они могут предоставить, многие из них имеют частичное представление о компании и ее расходах. Что касается их знаний, они предлагают обучение, основанное на поверхностных знаниях, не хватает широты, глубины и практического опыта. Это приводит к плохой подготовке тех, кто посещает такие курсы или семинары, что приводит к увеличению затрат, чем конкретные результаты применения. Что касается его совета, то ему обычно не хватает концептуальной широты, оставаясь лишь проблемами учета и концептуализации или инженерного характера, в зависимости от его профессии. Когда то, что соответствует, - это глобальное видение компании, которое достигается как путем расширения знаний, так и командной работы.Важно, чтобы консультант знал об организационном поведении, например, о высокой творческой и инновационной способности.

Критик № 15 - Отсутствие руководителей и уровней управления

Недостатки, такие как отсутствие системного видения, чрезмерная отраслевая направленность (неспособность обученных), недостаток наблюдательного, лидерского и мотивационного потенциала, недостаток знаний в организационном поведении и организационной психологии, а также ограниченное мышление, отсутствие Эмоциональный интеллект, а также решение проблем и принятие решений приводят к очень плохому управлению бизнесом. Это влияет на отсутствие совершенства, что ставит компанию в менее конкурентную среду. Сегодня требуются активные подходы, менеджеры и менеджеры не должны реагировать на результаты, но должны создавать условия для достижения результатов. Поэтому это изменение менталитета, изменения, ориентированные на маркетинг,с заботой о качестве услуг и удовлетворенности клиентов, стратегического мышления, с высоким уровнем креативности и инноваций. Нынешний менеджер никогда не должен соглашаться, он должен постоянно искать новые достижения. Ведущие перемены и постоянное совершенствование сегодня являются доминирующим лозунгом, игнорировать его - значит быть отстраненным от рынка.

Критик № 16 - Недостаток культуры и дисциплины для достижения низких затрат и их постоянного снижения

Непрерывное достижение улучшенного уровня качества, стоимости и производительности требует строгой дисциплины, глубокой трудовой этики и культуры превосходства в исследованиях и разработках, достижения новых и лучших стандартов и постоянного поиска удовлетворения. клиенту.

Без дисциплины и культуры, которая ее создаст, результаты любого поиска улучшений будут косвенными или потерпят крушение в случае неудачи.

Критик № 17 - Отсутствие контроля

Слишком много компаний сосредотачиваются на том, чтобы пытаться сократить свои расходы, не обращая должного внимания на форму или методологию, которую они будут применять для контроля эволюции этих переменных. Внедрение управленческого и бюджетного контроля в сочетании с панелями мониторинга и сбалансированными системами показателей позволяет быстро и безопасно отслеживать эволюцию установленных переменных и целей.

Критика № 18 - Не меняйте методы работы перед компьютеризацией или автоматизацией процессов.

Применение компьютерных технологий в устаревших процессах без улучшений и упрощений не приводит к экономии средств. Важно упростить, перепроектировать и улучшить процессы перед применением или изменением программного обеспечения, в противном случае будут достигнуты только те же недостатки, но с большей скоростью.

Это верно как для производственных процессов, так и для административных, которые стремятся автоматизировать или компьютеризировать.

Будет бесполезно применять более мощные средства или инструменты для процессов, в которых отсутствуют инновации и, следовательно, они неадекватны.

Обзор № 19 - Недостаток использования исследования операций

Очень немногие компании оптимально используют различные инструменты, которые нам предоставляет исследование операций, для более эффективного использования ресурсов. Они могут применяться в бесконечном количестве областей и проектов, будь то логистика, использование ограниченных ресурсов, расположение и расположение заводов и складов, распределение растений и более эффективное использование узких мест.

Критик № 20 - Отсутствие планов профилактического обслуживания

Отсутствие планов и политик профилактического обслуживания, которые максимизируют производительность, сводят к минимуму простои и сбои продуктов или услуг, а также сокращают потребность в профилактических запасах - это то, что компания то, что он действительно пытается сократить свои расходы, нельзя игнорировать. Это приводит к сохранению старой, непродуктивной, ресурсоемкой структуры.

Критика № 21 - Принятие методов снижения затрат на основе «моды»

Попытки снизить затраты или повысить прибыльность, следуя причудам менеджмента, опасны и безуспешны. Сотрудники становятся циничными и задаются вопросом, как долго продлится изменение и какой новый метод ждет. Есть только один способ приблизиться к изменениям, и это при помощи комплексной системы, которая анализирует все области и процессы организации. Дело не в том, чтобы следовать моде, а в том, чтобы принять систему, а затем добавить в нее элементы, которые обогащают ее работу.

Критика № 22 - Принятие частичных методов

Относительно предыдущего пункта, есть те частичные позиции в результате склонностей менеджеров или парадигм, которым они подчиняются. Анализ парадигм, к которым склонен человек, необходим при пересмотре нашего взгляда на реальность и методов, которые будут использоваться. Анализ затрат по Парето - очень хороший инструмент, чтобы показать, куда они действительно идут, так что жизненно важные немногие будут четко отделены от тривиального множества. Неспособность принять это во внимание заставляет многих менеджеров тратить усилия на сокращение или устранение небольших или относительно незначительных расходов или издержек.

Критика № 23 - Пренебрежение важностью информационных систем

Попытка сократить расходы без наличия точной, своевременной и актуальной информационной системы предотвратит не только мониторинг динамики затрат, но и быстрое принятие мер в случае отклонений.

Не менее важной является информационная система для мониторинга внутреннего контроля, которая, как будет показано в Критике 30, является фундаментальным фактором для улучшения таблицы результатов.

Критика № 24 - Не принимать во внимание общее качество услуг

Предоставление качественных услуг потребителю через то, что в настоящее время называется услугой «пять звезд» (SCE), позволяет дольше удерживать клиентов (как минимум, на 50%), снижает расходы на продажи и маркетинг (между 20% и на 40% ниже, достигается более высокий доход от продаж (на 7–12% выше) и более высокая чистая прибыль (на 7–17% выше).

Совершенно очевидно, что политика, направленная на снижение уровня услуг, в конечном итоге приводит к обратному эффекту. Сосредоточение внимания на заимствовании SCE обеспечивает очень важную отдачу как в затратах, так и в доходах и прибыльности.

Критик № 25 - Непринятие мер по контролю расходов, таких как энергия и телефон

Речь идет не только об измерениях и соотношениях, но и о повышении осведомленности и, прежде всего, о понимании оптимального использования каждого ресурса или услуги. Телефон нужен, или мы можем воспользоваться интернетом или интранетом (чат, голосовой чат или почта). Какие существуют специальные системы связи или планы, которые могут сэкономить нам расходы. Это все вопросы, которые менеджеры должны задать себе, чтобы воспользоваться услугами специалиста по данной теме, чтобы снизить указанные расходы.

Нечто подобное можно сделать и в отношении использования энергии. Какой источник энергии используется? Какой другой шрифт можно использовать? Как это тратится или неправильно используется? Какие средства можно использовать, чтобы избежать потерь? Какие особые планы у компаний-поставщиков энергии?

Критика 26 - Измеряйте производительность, но не принимайте меры для ее улучшения

Во-первых, с точки зрения измерения производительности, в компаниях еще многое предстоит сделать, но еще многое предстоит сделать с точки зрения действий по ее улучшению.

Непонимание как физических, так и психологических факторов привело к тому, что эти факторы стали мало заботиться об этих факторах, что является причиной более низкого уровня производительности, чем тот, которого можно достичь. Оставляя в стороне мотивацию, эргономику, экологические факторы и факторы безопасности, являются причиной низкой производительности труда с последующим их падением на уровень затрат.

Критика 27 - Недостаток должного внимания к человеческим ресурсам

Человеческие ресурсы не управляются должным образом, что приводит к высоким издержкам из-за непродуктивности. Человеческие ресурсы - это то, что дает жизнь организации, особенно на той стадии общества, в которой преобладают знания. Если принимаются меры по приобретению материалов, проверяющих их качество, то же самое следует делать с людскими ресурсами. Не только учитываются способности и способности, но и при нынешнем управлении существует тенденция придавать фундаментальное значение культуре и поведению организации, а также сектора или области, в которых должен действовать человек, чтобы выбрать этого человека. только из-за их способностей, но также из-за их способности гармонично интегрироваться в рабочую группу.

С другой стороны, работа по обучению и обучению имеет важное значение для обновления персонала. Невыполнение этого требует серьезного факта, поскольку знания не могут быть обновлены в одночасье, как если бы это можно было сделать с помощью компьютера. Но будьте осторожны, будет бесполезно приобретать самые современные машины без персонала, который знает, как его оптимально использовать.

Обучение персонала работе в команде, решению проблем, контролю качества, более высокому уровню универсальности и лучшему пониманию производственных и бизнес-процессов имеет важное значение для обеспечения конкурентоспособности компании.

Критика № 28 - Приобретение материалов и материалов на основе цены и условий оплаты.

Получение ресурсов на основе цены и условий оплаты, заставляющих поставщиков конкурировать друг с другом, является серьезной ошибкой. Сегодня появились новые формы управления производством, такие как Just in Time. В настоящее время он нацелен на заключение долгосрочных контрактов с поставщиком на вход, при котором привилегированы не только цена и способ оплаты, но и качество продукции, способность поставщика к инновациям, своевременные поставки и в точных количествах, запрошенных, для достижения минимальной общей стоимости. Новое руководство нацелено на стратегические альянсы с поставщиками.

Критика 29 - Не учитывается Кривая опыта

Кривая опыта (или обучение) - это инструмент, который либо не известен, либо не знает его, не используется или применяется неправильно. Кривая опыта как элемент для измерения и анализа сокращения ресурсов и снижения затрат с течением времени из-за совокупного увеличения производства - это инструмент, который ни одна компания не может игнорировать. Неосведомленность о способности сократить расходы за счет увеличения опыта работы и не концентрироваться на наилучшем способе увеличения этого опыта является очень серьезной стратегической ошибкой. Эта тема напрямую связана с постоянным улучшением, а также с необходимостью в статистических данных, которые позволяют нам точно измерять эволюцию процессов как с точки зрения затрат, производительности и качества.

Критика № 30 - Отсутствие или отсутствие соответствующего программного обеспечения

Сочетание современных методов управления со сложными компьютерными языками и системами может позволить мощным системам контролировать и отслеживать эволюцию планов, бюджетов, уровней затрат и производительности, раннее обнаружение отклонений и тенденций.

Критик № 31 - Недостатки во внутреннем контроле

Хотя многие рассматривают негативные последствия отказов внутреннего контроля для результатов компании как убытки, а не как затраты, другие рассматривают их как «затраты на участие в деятельности». Конкретная вещь заключается в том, что бесполезно осуществлять строгий контроль над расходами, если вы в конечном итоге теряете ресурсы из-за халатности и плохого контроля. Кроме того, эти потери порождают пессимизм и демотивацию в компании. По этой причине важно внедрить системы, которые предупреждают риски из-за отсутствия внутреннего контроля, и внедрение Матричной системы внутреннего контроля является одним из способов достижения этой цели.

Не следует упускать из виду, что многие концепции, рассматриваемые в таблице результатов в качестве затрат, являются не чем иным, как отражением плохого или отсутствия политики внутреннего контроля. Обзор всех проблем и потерь, которые могут быть вызваны плохим внутренним контролем, ясно показал бы срочную необходимость начать любой план по снижению затрат с проведением обследования и оценки внутреннего контроля.

Покрытие всех трещин, когда ресурсы теряются, является фундаментальным, о чем многие внешние консультанты и менеджеры не уделяют должного внимания.

Критика № 32 - Неспособность должным образом рассмотреть миссию компании

Несмотря на то, что он находится в этом месте, он должен учитываться в начале любого анализа, поскольку он будет четко указывать степень сосредоточенности и будет служить вместе с кривой опыта для определения тех видов деятельности, которые характерны для компании, из тех других, которые должны быть получены или переданы на аутсорсинг., Так, например, для компании, которая производит дорожные работы, абсурдно иметь программистов для разработки программного обеспечения, поскольку его миссия - создавать дорожные работы, а не производить компьютерные программы. Он мог бы производить специальное программное обеспечение для дорожных работ, но тогда было бы целесообразно организовать его как отдельную компанию, распределяя ее продукты для предоставления материнской компании и для продажи третьим сторонам.Есть случаи, например, в финансовых учреждениях, которые, учитывая стратегическое значение, которое программное обеспечение имеет для них в качестве инструмента для предоставления услуг, производство таких программ имеет отношение к миссии компании.

Это показывает ключевое значение, которое четкое и обновленное определение миссии имеет для компании.

Критика 33 - Не учитываются ли должным образом навыки, опыт, способности и творческий потенциал персонала?

Один из основных активов компании, состоящий из ее человеческого капитала, как менеджеров, так и сотрудников, остается в стороне. Идея о том, что персонал должен подчиняться только приказам, оставляя свой ум при поступлении на работу и выполнении только задач своими руками, не только приводит к потере тех возможностей, к которым может ежедневно обращаться персонал, находящийся в поле деятельности. компания, но также является сильным демотивирующим генератором более низкой производительности и, следовательно, более высоких затрат. Генерация применения систем предложений - это способ, позволяющий сотрудникам активно участвовать в выработке идей для повышения качества, производительности и уровня затрат. Так,Используя их опыт и креативность, можно значительно улучшить организационные показатели. Японские компании ежегодно регистрируют новые записи с точки зрения количества предложений, сделанных их сотрудниками и работниками, а также с точки зрения значительного сокращения затрат.

Критик 34 - Отсутствие командной работы

В нынешнюю эпоху производства вы можете быть конкурентоспособными, только если работаете в команде, в организации в целом и в групповых действиях по продуктам, процессам, действиям и функциям. Создание групп непрерывных действий, как предназначено для конкретных целей, жизненно важно, по этой причине принадлежность к группам или нет, перестала быть чем-то добровольным, чтобы быть требованием времени. Если конкуренты сильнее среди прочего, работая с рабочими группами, несоблюдение этих же правил теряет способность реагировать на действия среды. Недостаточно мотивировать и информировать сотрудников о необходимости их участия в рабочих группах, но при отборе персонала необходимо учитывать способность отдельных лиц работать в команде,и тогда вы должны обратиться к себе в такой роли.

Приложения

Приложение I - Анкета для самооценки

Его цель состоит в том, чтобы дать возможность индивидуально и совместно, в сотрудничестве с внешним консультантом, понять, насколько хорошо или плохо сосредоточены контроль и снижение затрат. В общей сложности 42 вопроса в той степени, в которой положительный процент ниже 70%, должны быть приняты немедленные меры для исправления этого подхода. В этом случае все вопросы имеют одинаковую ценность, но они могут быть взвешены, чтобы четко определить относительную ценность каждого из них для достижения целей.

Приложение II - Рассуждения о системном мышлении

Вот некоторые важные уроки о том, что означает для системы думать системно, чтобы избежать ошибок:

1. Ни одно решение, предложенное для бизнес-проблемы, не должно приниматься без предварительного изучения ее последствий для всей системы.

2. Чем более желательным представляется предложенное решение или аргумент, тем больше их следует подвергать сомнению и тем более подозрительным должно быть их принятие до их принятия.

3. Если предлагаемое решение проблемы или кризиса не обсуждается в отношении всей системы, в которой оно должно работать, оно может привести к ухудшению проблем или кризисов.

4. При изучении влияния любого аргумента или решения необходимо изучить не только его структурные (например, финансовые) последствия, но также его эмоциональные, культурные и символические (например, репутационные) эффекты.