Административный анализ для реинжиниринга и организационных изменений

Многие авторы толковали, что означает административный анализ; некоторые из них определяют его как исследование проблем, возникающих в организации или компании как на микроаналитическом, так и на макроаналитическом уровнях. На самом деле не существует хорошего или плохого определения того, что может означать административный анализ. В этом небольшом материале мы намерены разъяснить читателю, что это такое, с новой точки зрения: административный анализ.

Мы можем определить административный анализ как исчерпывающий анализ организационного, динамического, функционального, структурного и поведенческого уровней в компании или организации, чтобы обнаружить аномальные ситуации и предложить необходимые решения.

Динамическая организационная плоскость

Этот план основан на постулатах, которые правильно сформулировала традиста Лютер Гуллик, один из пионеров Классической школы управления. Гуллик утверждает, что в организации должны быть определенные административные принципы, а именно: планирование, организация, персонал или персонал и консалтинг, управление, контроль, отчетность и бюджет. В то время как мы проводим конкретное исследование того, что соответствует Динамическому Организационному Плану, мы фокусируемся на эффективном и действенном выполнении каждого из этих постулатов.

Функциональная плоскость

В этом плане исследуется, как и как организация осуществляет свою производственную деятельность, для чего Аналитик может использовать такие инструменты, как организационные диаграммы, социограммы, диаграммы распределения работы, блок-схемы, статистические диаграммы и другие. Одна из важнейших целей исследований в этой области - определить, как улучшить и повысить эффективность производственных процессов организации.

Структурная плоскость

С самых ранних времен администрация развивала свою теорию некоторых организаций, таких как католическая церковь, египтяне, армия и другие, которые в то время создавали структуры, которые функционировали в их время и пространство; но это, тем не менее, принесено в наши дни, кажется, не адаптироваться к нашему времени и пространству. Мы можем сказать, не боясь ошибиться, что многие из нынешних фирм или компаний по-прежнему страдают от влияния таких исконных организаций. Одной из характеристик нынешней администрации является постоянное изменение; который применяется к этой структурной плоскости, в то время как организационные структуры должны быть исследованы, чтобы каждый раз улучшать их и, таким образом, предоставлять заказчику услугу, соответствующую его ожиданиям.

Поведенческая плоскость

Организации уже признали, что их самый ценный и ценный ресурс - человек. В настоящее время исследователи уделяют особое внимание этому фактору, как одному из наиболее важных в управлении компанией. Межличностные отношения, как формальные, так и неформальные, это те, которые исследуются в этой плоскости; больше не рассматривать человека как простую производительную машину, а скорее как одну из самых важных частей компании, которую необходимо поддерживать, развивать и совершенствовать. Современные компании, осознавая важность человеческих ресурсов, внедрили программы организационного развития, чтобы подготовить своих уважаемых сотрудников к изменениям одновременно с эффективным техническим обучением.

Четыре Плана, Исследованные Административным Анализом В Организации

ДИНАМИЧЕСКИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПЛАН

СТРУКТУРНЫЙ ПЛАН

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПЛАН

(P) Lanear

(O) Rganizar

(S) Taff

(D) Irección

(R) Eporte (P) цитата

Как дела

Как устроена

организационная структура.

Формальные отношения против

неформальных отношений.

Административный анализ, в свою очередь, может осуществляться на двух уровнях в зависимости от его глубины: микроанализ и макроанализ; Кроме того, его можно практиковать на трех уровнях в зависимости от области его применения, а именно: Acronic, Synchronous и Diachronic.

В административном микроанализе часть высшего органа изучается детально, от самых общих до самых специфических аспектов. Административный макроанализ выполняет исследование более глобально, то есть набор органов, которые являются частью высшей системы.

Если мы говорим об уровне Acronic, мы будем наблюдать только эндоструктуру или внутреннюю структуру в целом, то есть такие факторы, как процессы, структуры, оценки и другие. На синхронном уровне анализируются эндогенные факторы, но более конкретным образом, то есть он разбивает каждую подсистему и связывает их с другими более мелкими подсистемами.

На уровне Diachronic это может быть самой трудной задачей, поскольку здесь анализируются транзакции между Средой или Средой и Организацией, что приведет к стратегическим потребностям, которые организация должна регулировать, чтобы выжить в мире. динамичный и конкурентоспособный, как сегодня.

Фактически, мы могли бы сказать, что смысл административного анализа - это, без сомнения, изменение. Учитывая это явление, административный аналитик должен действовать с двумя основными целями:

Будьте ясны о законах изменения.

Приспособьте Организацию к тем изменениям, которые требуют Среда или Окружающая среда на систематической основе.

Административный анализ также поддерживается рядом моделей административной диагностики, позволяющих осуществлять любые изменения в организации, поскольку они не могут просто подчиняться «моде управления», а скорее диагностировать ситуацию; то есть к систематической идентификации внутренних и внешних факторов, которые определяют аномальную ситуацию, которую необходимо срочно исправить.

Вот некоторые из этих моделей: модель Уолтера Васкеса «Сравнение по функциям», модель Милтона Эсмана и Ханса Блейза «Институционализация», модель Ларри Грейнера «Эволюция и революция по мере роста организаций», модель Эрнеста Дейла, модель Ричарда Холла из его работы «Организации, структура и процесс», «SWOT» (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), также известный как «SWOT» (сильные стороны, возможности, слабые стороны и угрозы), «Общая теория систем», «Организация и методы». "среди других.

Основными инструментами Административного Аналитика являются Организационные Диагностические Модели (MDO), которые служат для проведения эффективной диагностики, которая, в свою очередь, служит для продолжения Прогноза.

Под Прогнозом мы понимаем оценку, сделанную Аналитиком информации, которая выделяется из Организационного Диагноза и которая должна быть сопоставлена с некоторой Концептуальной Теоретической Моделью Общей Теории Администрации, с единственной целью определения того, что может быть лучшим способом для практической реализации изменений. или разрешить существующую аномальную ситуацию.

В рамках концептуальных теоретических моделей Общей теории администрирования мы находим все классические теории администрирования: некоторые специализированные авторы, в дополнение к другим направлениям, таким как общее качество, реинжиниринг, управление ценностями, расширение возможностей, кайдзен и другие, При проведении административного анализа посредством эффективной организационной диагностики определяются аномальные ситуации, которые сопоставляются с теоретическими концептуальными моделями, чтобы указать, что и как следует исправлять; оттуда вы можете сделать вывод и порекомендовать решения для проблем данной организации.

От решения об изменении должна быть принята стратегия изменений, которая должна быть систематической, без сомнения. То есть без спешки, но без паузы, особенно с человеческими ресурсами организации, потому что технологические, структурные или функциональные изменения очень просты, но преобразование сознания людей - это процесс, требующий времени и терпения.

Климат Организационная культура и человеческие ресурсы самое главное в реинжиниринге

Многие лидеры бизнеса, услышав слово «реинжиниринг», дрожат от страха. Другие считают, что это лучшая из «кулинарной книги», которую предлагает Современная административная теория. Но на самом деле это философия, которая при правильном использовании может обеспечить великолепные результаты; но неправильное управление в сознании людей может вызвать организационную энтропию.

Недавно в Японии Месаоки Имаи проанализировал постулаты реинжиниринга, согласно Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, чтобы определить, что в действительности в «Импактном реинжиниринге» отсутствует очень важная часть: человеческая.

Во многих странах, в том числе и в нашей, они внедрили эту философию как в государственных, так и в частных компаниях, игнорируя тот факт, что в программе реинжиниринга без постоянного совершенствования всех и каждого из ее участников возникает только неопределенность и, в определенный момент, уничтожение ресурса. человек.

Реинжиниринг - это слово, которое произносится со страхом, как оно означает для возможных участников: страх, неуверенность, потеря и дискомфорт, которые являются синонимами демотивации и непродуктивности. Хотя это правда, что организации должны адаптироваться к новым и конкурентным условиям, которые преобладают под угрозой исчезновения, они могут сделать это с помощью новой программы, такой как реинжиниринг, но принимая во внимание самое важное, что есть в организации: ее ресурс человек.

Mesaoki Imai развивает Теорию Кайдзен как человеческую часть реинжиниринга, который стремится к постоянному «улучшению» персонала организации от линейного управления до операционных уровней, но с сильным акцентом на жизнь сотрудника будь то на вашем рабочем месте или в вашей социальной и семейной жизни. Имаи утверждает, что в жизни нет такого момента, который нельзя было бы изучить и улучшить.

Во-первых, эта человеческая часть разработана, потому что, согласно Хаммеру, философия реинжиниринга была в основном реализована в трех областях:

Структура.

Процессы.

Технологическая платформа.

Главным образом организационная структура была направлена на преобразование этих вертикальных или пирамидальных структур, защиту сторон от клиента, медленное, негибкое и искажающее общение, с помощью более горизонтальных и гибких структур, где организация была структурирована по причине клиента, то есть извне и не наоборот.

Преобразование Процессов было сосредоточено на прекращении концепции задачи и тех коллаборационистов, которые сделали только то, «что было их чередом» и ничего больше. Отбросив понятие задачи, термин процесс был реализован; то есть организация производит процессы и подпроцессы, где рабочие группы отвечают за сервис, предлагаемый клиенту, и все сотрудники знают, как сделать все. Когда работа выполняется процессами, выделяют четыре основных: технический, тактический, стратегический и административный; оттуда существующие темы были разделены.

Почему говорят о реинжиниринге?

Эта тема больше не является неизвестной, она получила много названий, но цель состоит в том, чтобы увеличить способность конкурировать. Наиболее распространенной и основной характеристикой переработанных процессов является то, что серийная работа исчезает. Другими словами, многие шаги или задачи, которые ранее были разными, объединяются и сжимаются в один.

Настоящая работа по реинжинирингу, тяжелая нагрузка - это работа членов команды. Это те, кто должен создавать идеи и планы и воплощать их в реальность. Ни одна команда не может перепроектировать более одного процесса одновременно, что означает, что ни одна компания или учреждение не может перепроектировать более одного процесса одновременно, а это означает, что в компании, которая собирается перепроектировать несколько процессов, должно работать более одной команды.

Для реализации стратегий, которые будут реализованы, предлагается принять программу полного качества. Эта концепция включает в себя целостную систему директора, которая начинается с определения видения организации, ее миссии и ее ценностей.

Активное участие лидера в этом процессе должно быть вознаграждено за достижение более гибких, чувствительных и конкурентоспособных организаций, которые достигают своих целей в среднесрочной и долгосрочной перспективе благодаря полному удовлетворению пользователей, в данном случае преподавателей и студентов, развитию своих сотрудников и к адекватному удовлетворению всех вовлеченных.

изменения

Переработанный процесс требует не от работника следовать правилам, а от выполнения собственного суждения, чтобы делать то, что он должен делать; работникам нужно достаточно образования, чтобы понять, что делать. Традиционные компании делают упор на противостоянии сотрудников.

Акцент на показатели эффективности и компенсации смещается с деятельности на результат. Оплата труда работников в традиционных компаниях относительно проста. Там, где вклад и эффективность были переработаны, являются основными основами вознаграждения.

В измененной организации, компании, фирме или учреждении сотрудники должны иметь такие убеждения, как:

- Клиенты платят нам зарплату: я должен сделать все возможное, чтобы угодить им.

- Каждая работа в этой компании важна: моя очень важна.

- Ответственность за меня: я должен принять на себя ответственность за проблемы и решить их.

- Я принадлежу к команде, или мы терпим неудачу или спасаемся вместе.

Понять деловое поведение

Одним из ключевых слов в реинжиниринге является замена, но прежде чем анализировать, где и как ее использовать, необходимо знать, как развиваются предприятия и делают это медленно, история развития бизнеса, которая началась много лет назад в городах, больше Старый, как компания развивается, однако медленное ее развитие всегда имеет некоторые изменения.

Почти каждый раз, когда начинается бизнес, сотрудники знают друг друга, а политики и методы неформальны, что указывает на то, что соответствующие процессы являются особенно простыми, прямыми и известными всем.

Эволюция иерархических структур напрямую связана с организационными диаграммами, поскольку только через них возможна ориентация, которая ограничивается во все большем числе случаев.

Наиболее очевидной особенностью иерархической эволюции является создание дополнительных уровней управления для обеспечения организационного роста.

Глобальная конкуренция

Процесс глобальной конкуренции является отличной стратегией для достижения долгосрочной конкурентной позиции, поскольку он предоставляет конкретные инструменты и методы для ее достижения.

Этот процесс развивает навыки и знания, привлекает старшее руководство, фокусируется на последовательном достижении улучшений и создает корпоративную культуру, которая ценит удовлетворенность клиентов больше, чем что-либо еще.

Важность полной конкуренции заключается в трех причинах, которые описаны ниже:

- Современная бизнес-среда чрезвычайно конкурентоспособна не только на чисто национальном уровне, но и на международном уровне.

- Сегодняшний потребитель требует качества, как никогда раньше. Недавние исследования потребителей показывают это.

- Исследования также показывают, что потребители больше склонны переходить от одной компании к другой, не только с целью получения лучшей цены. Они будут меняться в поисках лучшего обслуживания: надежность, доступность, вежливость и другие.

Кроме того, для организаций важно реинжиниринг:

- выживать

- побеждать конкурентов

- увеличивать свои конкурентные преимущества

- удерживать клиентов

- увеличивать прибыль

- удовлетворять своих сотрудников

Подводя итог, мы можем сказать, что эти два процесса, как глобальная конкуренция, так и реинжиниринг, важны, поскольку так называемая глобализация мировой экономики устраняет традиционные барьеры между странами в пользу торговли и инвестиций, создавая новые и впечатляющие возможности.

Доступ к рынкам и бизнес-возможностям будет зависеть, помимо прочего, от знаний, информации, технологий и схем совместной работы для решения проблемы конкурентоспособности.

Технологические изменения и реинжиниринг

Организация, которая не может изменить свое мышление о технологиях, не может быть изменена. Технология играет решающую роль в реинжиниринге бизнеса, но ее также очень легко использовать.

Технология, в высшей степени современная технология, является частью любых усилий по реинжинирингу, важным фактором, потому что она позволяет компаниям перепроектировать свои процессы. Но так же, как проблемы правительства не могут быть решены путем просто тратить все больше и больше денег, так и просто выделение большего количества компьютеров для существующей проблемы означает, что она была переработана. На самом деле, неправильное использование технологий может блокировать реинжиниринг, потому что оно укрепляет старый образ мышления и старые модели поведения.

Изменение парадигмы

В последнее время некоторые современные процедуры для руководства бизнесом набирают силу и косвенно несут идею перемен, прежде всего, пытаясь сосредоточить деятельность на перепроектировании и новых структурах, чтобы максимально использовать различные ситуации, возникающие в компании.

Среди этих движений, направленных на улучшение коммерческих методов, выделяется так называемая парадигма, которая означает «модель», одним из главных промоутеров которой является Джоэл Баркер (1990), который определяет ее как «свод правил, направленных на установление ограничений и описание как решать проблемы в этих пределах ».

Из этого определения следует, что парадигма или модель - это не что иное, как любая методика или процедура, которая позволяет практическим, быстрым и удобным способом достичь поставленных целей.

Парадигма Сопротивление переменам

Несмотря на все, что можно сделать для создания климата, способствующего переменам, можно ожидать некоторой степени сопротивления. Это может быть связано с экономическим страхом, страхом сокращения заработной платы, временной или даже постоянной безработицы.

Сотрудники могут также опасаться, что изменение может повредить их статусу или снизить признание или удовлетворение, которое они получают за свою работу. Они могут также воспринимать предлагаемое изменение как выражение критики их действий или действий.

Парадигмы часто являются причиной этого бессознательного сопротивления. Если предлагаемое изменение вступает в противоречие с парадигмой, результатом будет чувство угрозы, естественный защитный механизм, который работает на подсознательном уровне.

Парадигма фильтра также является основной причиной многих проблем со связью. У каждого человека свой набор парадигм, так что для одного человека приемлемо, даже очевидно, неправильное понимание или отклонение другого. В течение многих лет масштабы этой проблемы были открыто признаны, но не было успеха в ее исправлении.

Реинжиниринг движения к новой парадигме

Реинжиниринг сам по себе не является парадигмой, хотя многие в это верят, но для эффективности требуется новый. Тем не менее, это правда, что применение реинжиниринга без оспаривания наших основных предположений о бизнесе не даст ожидаемых результатов, провал, который показали многие первоначальные попытки.

Реинжиниринг: функции, которые поддерживают успех

Сначала это работает, чтобы изобрести компанию. Заставьте людей принять идею радикальных изменений в их трудовой жизни.

Компании разработали четкие сообщения о необходимости перепроектирования в двух ключах:

первое из этих сообщений должно стать убедительным аргументом в пользу изменений. Вы должны нести идею, что редизайн имеет важное значение для выживания компании.

Второе сообщение о том, кем должна стать компания, дает сотрудникам конкретную цель, ради которой она раскрывается: руководство вынуждено четко продумывать цель своей программы изменений и степень изменений. это должно быть сделано через реинжиниринг.

Названия документов, которые компании используют для представления и передачи этих двух сообщений, называются «аргументами для действия и вторым утверждением». Аргумент за действия должен быть кратким, всеобъемлющим, убедительным, кратким и прямым. Он содержит пять основных элементов:

- Бизнес-контекст: обобщает и описывает, что происходит и меняется в компании.

- Коммерческая проблема: это источник проблем компании.

- Рыночный спрос: как условия указанного рынка привели к новым требованиям к производительности, которые компания не может удовлетворить.

- Диагностический раздел: разъясняет, почему компания не может соответствовать новым требованиям к производительности и почему обычные методы повышенных улучшений не принесут пользы.

- Стоимость бездействия: это аргумент, который заканчивается разделом, который предупреждает о последствиях отказа от перепроектирования.

Вторая смена парадигмы

Первое изменение парадигмы было основано на признании качества и операционной эффективности, но оно не было результатом использования старых коммерческих схем.

Второе основано на применении реинжиниринга в бизнесе, рассчитывая на это в концепции непрерывных и направленных изменений.

Меняющаяся парадигма

Это та часть, которая понимает огромную проблему убеждения людей в организации принять или, по крайней мере, не препятствовать перспективе великих перемен.

Заставить людей согласиться с идеей радикальных изменений в их трудовой жизни, работе - это не война, которая выиграна в одной битве. Это образовательная и коммуникационная кампания, которая сопровождает реинжиниринг от начала до конца. Это работа убеждения, которая начинается с убеждения, что необходимо изменить дизайн, и не заканчивается до тех пор, пока переработанные процессы уже работают.

По опыту, компании, которые наиболее успешно убедили своих сотрудников, разработали четкие сообщения о необходимости перепроектирования. Старшие менеджеры этих компаний сделали лучшую работу по формулированию и представлению двух ключевых сообщений, которые вы должны сообщить сотрудникам, которые работают в ваших организациях.

Аргумент за действия говорит, почему компания должна быть перепроектирована. Оно должно быть кратким, всеобъемлющим и убедительным. Компания не просто кричит: «Волк идет!» Это должен быть реальный аргумент в пользу действий: чрезвычайно убедительный, подкрепленный конкретными фактами, который увеличивает стоимость выполнения чего-либо, кроме реинжиниринга. Если компания рискует потерять свое конкурентное преимущество в какой-либо отрасли бизнеса, аргумент за действия должен сказать об этом. Если вы видите, что ваша прибыль постоянно уменьшается, ваш аргумент за действия должен показать это. Если он обречен на полный провал, аргумент за действие должен также четко указывать его, но только если он истинен. Документ должен быть убедительным без преувеличения,Это должно быть настолько убедительно, что никто в организации не остался с идеей, что есть какая-либо альтернатива, кроме реинжиниринга.

В технологической платформе утверждалось, что для обеспечения адекватного обслуживания организация должна иметь самые современные технологии; поскольку информация - это кровь, которая заставляет процессы организации работать и, следовательно, необходимо обрабатывать больше информации, но меньше ролей. Но технологическая платформа не только стремилась улучшить обслуживание клиентов, но и структурировать их вокруг.

Когда руководители компаний услышали этот «рецепт», подавляющее большинство забыло, что именно люди заставляют организации работать, но они по-прежнему внедряют реинжиниринг, в большинстве случаев приводящий к провалу.

То, что относится к структуре, процессам и технологической платформе, Имаи называет факторами «R», а людские ресурсы, климат и организационную культуру называют факторами «P», которые являются наиболее важными. Когда мы говорим о людских ресурсах, мы говорим, что производительность должна быть совместным управлением в том смысле, что люди должны работать как команда, а не индивидуально, то есть с сильным ощущением синергии: единство - это сила, и в этом дело качество.

Что касается кадровой части реинжиниринга, мы можем сказать, что мы должны знать, как разумно управлять человеческими ресурсами, а не управлять ими, руководить ими; Только лидер может столкнуться с программой реинжиниринга, потому что люди не любят подчиняться, а скорее сотрудничают.

В климате и организационной культуре требуется лучшая адаптация человеческих ресурсов к новой и требовательной философии, благодаря сильному управлению такими ценностями, как идентификация, принадлежность, союз, безопасность и другие.

Все вышеперечисленное поведение, желательное для работника, участвующего в программе реинжиниринга, было тем, что вызвало интерес у японского имаи, заключив, что его можно достичь только путем изменения индивидуального и группового поведения., «Кайдзен реинжиниринга» особым образом занимается вопросами людских ресурсов, климата и организационной культуры. Он утверждает, что одним из инструментов поддержки соавтора в его изменении отношения является Транзакционный анализ (ТА); и, что любопытно, поведение, которое менеджер изменений ищет в своем сотруднике, тесно связано с состоянием Самости Взрослого в ОТ.

В Транзакционном Анализе у нас есть три состояния Эго, а именно:

Детское Эго: в этом положении у работника возникают такие реакции, как необходимость защиты и страх перед ситуациями, которые неизвестны и исходят из внешнего мира.

Отец I: здесь позиция эго сотрудника проявляется в наложении и значительном наказании, что проявляется в обращении с его спутниками и даже с клиентом.

Эго взрослого: это наиболее зрелое и логичное рассуждение. Сотрудник здесь имеет заметный контроль и независимость от ситуаций, которые его окружают, и, прежде всего, от эмоционального интеллекта, который выделяет его.

В дополнение к тому, что взрослые Эго придерживаются всех поведенческих характеристик «идеального» сотрудника, мы должны также подчеркнуть, что оно обладает другой не менее важной характеристикой: его экзистенциальной позицией.

Экзистенциальная позиция важна для сотрудника в том смысле, что она дает ему негативное или позитивное видение мира, в котором он живет и развивается, что, в свою очередь, повлияет на его межличностные отношения с коллегами и клиентами.

Техника ТА обеспечивает набор психологических норм для улучшения межличностных отношений между сотрудниками и, таким образом, повышения их чувствительности к реализации такой философии, как реинжиниринг. Философия кайдзен в Имаи более прагматична, чем теоретическая, и она намеревается направить межличностные отношения на более позитивный и конструктивный путь.

Нет сомнений в том, что благодаря внедрению таких аспектов, как климат, организационная культура и людские ресурсы, в реинжиниринг через Кайдзен, это создает стабильность организационной системы, обеспечивая нормы, которые проясняют поведение отдельных лиц и групп, что, в свою очередь, вместо этого приводит к лучшей стабильности реинжиниринга для Организации.

Суть решения об изменении

Организации пытаются выжить в сложной и конкурентной среде, которая окружает их изо дня в день, но их лидеры не всегда учитывают необходимость учиться ценить изменения и использовать их с большой решимостью.

Было много теорий улучшения, которые появились, чтобы осуществить изменения; однако, организации взяли эти теории и воплотили их в жизнь, не подготавливая своих людей к участию в изменениях, которые вызвали большое сопротивление, вызванное экономическими факторами, дискомфортом, неопределенностью, символами, межличностными отношениями, обидой, отношением группы, среди других.

Этот вклад не предназначен, чтобы предложить "формулу для управления изменениями"; но он предоставляет ряд переменных, которые имеют первостепенное значение при рассмотрении получения эффективного результата в процессе изменений.

Изменения - это трансформация в экономической, технологической, социальной, политической, научной, административной областях и, прежде всего, в ожиданиях человека. Важность осуществления изменений в организациях заключается в том, что они должны соответствовать требованиям среды, под угрозой устаревания и участия в энтропийных процессах.

Чтобы определить лучший способ узнать об изменениях и спланировать их, мы приведем три типа или стратегии изменений, которые существуют:

Эволюционные изменения: это когда статус-кво изменяется минимальным образом, он медленный и умеренный, он не соответствует требованиям среды.

Революционные изменения: это когда статус-кво меняется быстро, интенсивно и резко. Этот тип стратегии трансформирует ожидания заинтересованных сторон, создавая большой объем сопротивления.

Систематические изменения: это когда статус-кво трансформируется без спешки, но без паузы, вот механизмы, которые готовят людей к переменам в качестве союзника, а не угрожающего агента. Этот тип стратегии является наиболее подходящим для реализации изменений в организации.

Хотя легко определить, какую стратегию следует использовать, чтобы избежать нанесения вреда нашей организации и ее людским ресурсам, изменения всегда предназначены для немедленного осуществления, заставляя людей создавать сопротивление переменам: великая стена поведения, стремящаяся к дискредитировать, задержать или предотвратить внесение изменений. Все коллаборационисты склонны сопротивляться изменениям при любых затратах, которые с ними связаны. Такое отношение одинаково встречается между менеджерами и сотрудниками; Его вполне можно найти у нашего офисного работника, а также у менеджера по продажам и маркетингу; Сопротивление изменениям не учитывает положение, отдел или организацию.

Есть три типа сопротивления изменениям, а именно;

Логическое сопротивление: это возникает из-за времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая задачи, которые необходимо выучить на новой работе.

Психологическое сопротивление: это состоит из индивидуальных взглядов и чувств сотрудников относительно изменений; Мы могли бы говорить здесь о таких переменных, как страх перед неизвестным, недоверие к руководству или чувство угрозы безопасности.

Социологическое сопротивление: выражается в терминах интересов и ценностей группы, мощных сил, с которыми нужно бороться деликатно; такие вопросы, как соответствие в соответствии с ценностями группы? Будет ли продолжаться работа в команде? они могут быть созданы среди сотрудников с этим типом сопротивления.

Эти сопротивления должны эффективно управляться, если коллаборационисты будут главными действующими лицами в процессе изменений.

Есть также некоторые факторы, которые напрямую влияют на сопротивление изменениям, давайте посмотрим:

Экономические факторы: это самая очевидная причина; Сотрудники выступают против перемен, когда они боятся потерять работу или когда новое изобретение снижает ценность их навыков, нанося ущерб их индивидуальным возможностям для продвижения по службе.

Факторы дискомфорта: сотрудник чувствует угрозу, потому что его жизнь будет более сложной; дополнительные обязанности будут назначены.

Факторы неопределенности: новое всегда угрожает, странно, порождает страх, даже если это улучшение по сравнению со старым; Все это заключается в том, что коллаборатору предоставляется недостаточно информации.

Факторы символики: символы всегда представляют что-то другое, символ нельзя удалить, не угрожая уму людей. Когда мы хотим внедрить изменения с какой-то новой философией, мы называем ее именем, и мы не выходим за рамки этого, то есть мы даем символ без значения.

Факторы личных отношений: сотрудники выступают против изменений, которые угрожают их положению или навыкам, приобретенным благодаря их опыту и социально значимым.

Факторы обиды: сотрудники чувствуют себя некомфортно и обиженно, так как новая философия, которая будет внедрена, приведет к увеличению заказов и контроля.

Факторы отношения профсоюзов: эти группы сопротивляются изменениям, поскольку администрация иногда не консультируется с ними по этому поводу.

В обычной рабочей ситуации вы не можете получить абсолютную поддержку каждый раз, когда вносятся изменения. Следует ожидать, что наш народ окажет умеренную, слабую или, возможно, полную поддержку оппозиции.

Эти факторы сопротивления могут также принести пользу организации, поскольку это может быть стимулом для руководства пересмотреть предложения об изменениях и подтвердить, что они уместны. Руководство также может определить конкретные области, в которых изменение может вызвать большие трудности, предпринять корректирующие действия до того, как возникнут более серьезные проблемы, мотивируя лучшую коммуникацию относительно изменения, вызывая принятие.

Чтобы определить интенсивность чувств сотрудников, их эмоций, а также предложить им подумать и почувствовать ближе к изменениям, я хотел бы предложить следующую методологию, которая позволит нам извлекать информацию из областей, к которым следует обращаться с наибольшей поддержкой, в процессе изменения.