Настоящая работа показывает влияние, которое внутренняя и внешняя среда оказывают на организации, а также предлагает некоторые предложения, чтобы компании могли прогнозировать и принимать правильные решения перед лицом этих изменений.
внешнее окружение, из-организаций-конкурентоспособностьДля Симона Андраде Эспинозы организация - это «действие и эффект формулирования, организации и действия набора средств, факторов или элементов для достижения конкретной цели». (ЭСПИНОЗА, 2010)
Для Феррелла, Хирта, Адриансена, Флореса и Рамоса «организация состоит из объединения и координации человеческих, финансовых, физических, информационных и других ресурсов, необходимых для достижения целей, и в мероприятиях, которые включают привлечение людей к организация, определение должностных обязанностей, группировка задач в рабочие подразделения, управление и распределение ресурсов, а также создание условий для людей и вещей для работы для достижения максимального успеха ». (FERREL, 2012)
По данным Американской маркетинговой ассоциации, организация - это структура, в рамках которой люди назначаются на должности, а их работа координируется для составления планов и достижения целей. (АССОЦИАЦИЯ, 2012)
Внешняя среда организаций - это все те факторы, которые влияют на организацию и не относятся к системе. Эта среда в свою очередь разделена на два раздела, которые позволяют анализировать прямые или косвенные переменные, известные как микросреда и макросреда; Оптимальное функционирование всех компаний зависит от того, как эти аспекты анализируются и используются для выживания или роста любой организации. (МАЛОТА, 2013)
ИЗУЧИТЕ СРЕДУ
Умная компания - это та, которая контролирует свою среду, чтобы прогнозировать будущие изменения.
Это исследование должно включать в себя тенденции или критические события до того, как произошли изменения, поскольку, как только они созревают, у них появляются шаблоны, которые заставляют компанию их приобретать.
ПЫТЛИВЫЙ УМ
Конкурентная разведка помогает компаниям знать, где они находятся, знать себя и своих конкурентов и окружающую среду.
Чтобы достичь этого, организация должна провести конкурентный анализ, избегая, таким образом, фактора неожиданности своих конкурентов и самой среды. Также создается ответ на эти факторы.
Питер Друкер упоминает следующее:
(DRUCKER, 2013)
ПРОГНОЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
Прогнозирование - это возможность прогнозировать предстоящие изменения, для достижения этого вы можете задать следующие вопросы.
Сколько времени потребуется для выпуска новой технологии?
Приведет ли текущая социальная озабоченность по поводу проблемы к новому законодательству?
Будут ли сохраняться нынешние тенденции в нашем образе жизни?
Следует отметить, что, будучи прогнозом, нельзя полностью гарантировать, что прогнозируемое произойдет.
ПЛАНОВЫЕ СЦЕНАРИИ (ЧП)
Планирование сценария заключается в том, чтобы рассматривать будущее как экстраполяцию тенденций и текущих событий.
Планирование перемещается между различными дисциплинами, включая экономику, психологию, социологию и демографию.
Это дает идеи о том, как менеджеры могут быть более креативными в ожидании будущего.
Он также предоставляет ряд инструментов, которые позволяют менеджерам представлять будущие угрозы и возможности.
Для планирования сценариев необходимо проанализировать не только внешнюю, но и внутреннюю среду, которая также влияет на окружающую среду.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
КЛИЕНТЫ
Клиенты могут быть текущими или потенциальными и могут быть частными лицами или организациями. Например: учреждение, школы, государственное учреждение, подрядчик, дистрибьютор или производитель и индивидуальный потребитель. Сегодня организации трансформируют свои процессы для адаптации к потребностям клиентов.
КОНКУРЕНТЫЙ
Каждая компания должна стремиться узнать стратегии своих настоящих и будущих конкурентов.
Конкуренты включают иностранных, отечественных, начинающих и иностранных конкурентов.
Высокая конкуренция в отрасли вызывает падение цен на товар или агрессивные стратегии продаж.
ПОСТАВЩИКИ
Как известно поставщикам, они несут ответственность за поставку необходимых ресурсов и сырья. Например, сырье, услуги, энергетическое оборудование и рабочая сила.
Поставщики играют важную роль, влияя на такие аспекты, как качество и конечная цена продукта.
Поставщики также могут представлять угрозу, если они уникальны или их клиент не имеет для них значения.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Общая среда состоит из элементов, которые влияют на такие факторы, как цена, доступность сырья, спрос, сезонность, среди прочего, ИЛЛЮСТРАЦИЯ 1: ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ДЕМОГРАФИЧЕСКАЯ СРЕДА
Демография включает такие элементы, как возраст населения, увеличение или уменьшение уровня благосостояния, изменения в этническом составе, географическое распределение и неравенство в уровне доходов.
Влияние демографической тенденции, как и любой окружающей среды, зависит от сектора.
Например, увеличение количества рождений положительно сказывается на отрасли, производящей детские товары.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА
Экономика оказывает влияние на все отрасли, от сырья до поставки товара или услуги.
Кроме того, этот аспект влияет на все организации на уровне обслуживания, посредники, розничные торговцы, правительство.
В качестве экономических показателей можно упомянуть процентные ставки, уровень безработицы, индекс потребительских цен, валовой внутренний продукт (ВВП) и чистый располагаемый доход.
Капитал.
Любая организация нуждается в капитале в виде машин, инвентаря, офисного оборудования, инструментов и, прежде всего, денежных средств. Все операции зависят от наличия и цен на необходимые им средства производства.
Работа.
Ресурсом экономической среды является ее капитал, поскольку он требует вознаграждения за свою работу, при этом компания должна учитывать наличие, качество и цену рабочей силы, а заработная плата является очень важным экономическим вкладом для организации.
Ценовые уровни.
На материалы, сырье и материалы влияют изменения уровня цен, инфляция не только влияет на организации, но и негативно влияет на все типы организаций, оказывая влияние на стоимость человеческого, материального и другого капитала. принадлежности.
ПОЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА - ЮРИДИЧЕСКАЯ
Политические процессы и законодательство влияют на экологические нормы, которым должны подчиняться сектора.
Государственная фискальная и налоговая политика является еще одним важным фактором организации. Экономическое воздействие договоров и законодательства иногда может негативно сказаться на компаниях. Правительство контролирует налоги и их применение, влияющие на все общество.
ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ СРЕДА
Компании должны иметь возможность реагировать на аспекты самой окружающей среды, такие как климат, наличие человеческих ресурсов и другие аспекты, связанные с географической средой, которая их окружает.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СРЕДА
Технологические разработки создают новые продукты и услуги и оптимизируют способы их производства и доставки конечному пользователю.
Инновации создают новые отрасли и позволяют компаниям выходить на другие рынки, они также помогают им оставаться на вкус покупателей, напротив, отсутствие инновационных продуктов или услуг может стоить им их уменьшения.
СОЦИОКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА
Социокультурные силы влияют на ценности, убеждения и образ жизни общества.
Существуют некоторые современные тенденции, которые увеличивают продажи товаров и услуг во многих секторах, но продажи других снижаются.
Возможности рейдов есть у людей, которые хотят поддерживать здоровое питание и заботиться о своем теле, о людях, обеспокоенных состоянием окружающей среды и отсрочке момента рождения детей, семьях с двойным источником дохода, количестве временных работников.
ГЛОБАЛЬНАЯ СРЕДА
Как было описано ранее, сил, которые влияют на компании, было шесть, однако в настоящее время была разработана еще одна: экологическая среда является ответом на уважение к окружающей среде, на которую воздействует работа отраслей.
Добавление этого фактора в среду также позволяет организациям создавать конкурентные преимущества, некоторые компании предпочитают получать звание «социально ответственной компании», тем самым зарабатывая очки у своих клиентов.
ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ СРЕДА
Все ресурсы, которые мы используем для жизни, поступают из экосистемы: воздух, вода, еда, энергия и т. Д.
Тем не менее, наши отходы и последствия нашего развития также оказываются в нем.
Окружающая среда является неотъемлемой частью экономического и социального развития, и этого невозможно достичь без сохранения окружающей среды на постоянной основе.
Устойчивое развитие - это модель развития, которая стремится удовлетворить потребности настоящего, не ставя под угрозу удовлетворение потребностей будущих поколений. (CONTRERAS, 2014)
КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА
Существует также среда, которая должна учитываться, «конкурентная среда», то есть природа конкуренции в секторе.
Этот сектор необходимо проанализировать, вы можете использовать аналитический инструмент под названием:
"Модель 5 Сил Портера".
Этот метод помогает решить, должна ли компания оставаться в отрасли или покинуть ее.
Точно так же эта модель помогает улучшить конкурентные позиции компании по отношению к каждой из 5 сил.
МОДЕЛЬ 5 ПОРТЕРНЫХ СИЛ
ИЛЛЮСТРАЦИЯ 5: МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА
1. Соперничество между конкурентами
Самая мощная сила из всех, относится к конкуренции между компаниями, которые конкурируют в одной отрасли, предлагая один и тот же продукт.
Сильное соперничество между конкурентами может быть истолковано как большое количество стратегий, нацеленных на превосходство над другими, стратегий, которые используют в своих интересах слабость в них.
Конкуренция имеет тенденцию к увеличению в основном по мере того, как они увеличиваются в количестве и становятся равными по размеру и мощности.
Соперничество усиливается, когда:
- Спрос на промышленные товары уменьшается. Существует небольшая дифференциация продуктов. Снижение цен становится обычным явлением. Потребители имеют возможность легко менять бренды. Постоянные затраты высоки. Продукт скоропортящийся. Слияния и Приобретения в отрасли распространены.
Организации должны анализировать конкуренцию между конкурентами, что позволяет нам сравнивать наши конкурентные преимущества с конкурентами других конкурирующих компаний, и, таким образом, формулировать стратегии, позволяющие нам их преодолевать.
Некоторые примеры этих стратегий:
- повысить качество продукции, снизить цены, предоставить новые функции для продуктов, предоставить новые услуги, увеличить рекламу, увеличить продажи акций.
2. Угроза вступления новых конкурентов
Эта сила намекает на потенциальное вхождение в отрасль компаний, которые производят или продают один и тот же тип продукции.
Когда компании могут легко войти в отрасль, интенсивность конкуренции возрастает; тем не менее, вход на рынок, как правило, не прост из-за наличия барьеров для входа.
Примеры входных барьеров:
- необходимость быстрого достижения эффекта масштаба, потребность в технологиях и специальных знаниях, отсутствие опыта, сильная лояльность потребителей к определенным брендам, высокая потребность в капитале, отсутствие надлежащих каналов сбыта, государственная нормативная политика, высокие тарифы. отсутствие доступа к сырью, наличие патентов, насыщение рынка.
Аналогичным образом, стратегии могут быть использованы для уменьшения этого эффекта.
Некоторые примеры этих стратегий:
- повысить качество продукции, снизить цены, увеличить каналы продаж, увеличить рекламу, предложить лучшие условия продаж, например, предложить больше финансирования или расширить гарантии.
3. Угроза проникновения товаров-заменителей
Это относится к потенциальному доходу компаний, которые производят или продают продукты, альтернативные отрасли.
Заменяющие продукты часто легко попадают в отрасль, когда:
- Цены на товары-заменители ниже или ниже, чем у существующих товаров, а на существующие товары мало рекламы.
лояльности потребителей мало.
стоимость перехода с одного продукта на другой заменитель является низкой для потребителей.
Стратегии противодействия этому эффекту:
- Повысить качество продукции. Снизить цены. Увеличить каналы продаж. Увеличить рекламу. Увеличить рекламные акции.
4. Торгуя власть поставщиков
Это сила, которую поставщики отрасли должны повышать цены и быть менее уступчивыми.
Их рыночная сила также имеет тенденцию к увеличению, когда:
- Сырья-заменителя немного. Стоимость перехода с одного сырья на другое высока. Компании делают покупки с небольшим объемом.
Компании должны создавать стратегии, которые позволяют им вести переговоры со своими поставщиками, получая наибольшую выгоду от обеих сторон.
Некоторые примеры этих стратегий:
- Приобретайте поставщиков. Производите сырье, в котором нуждаетесь, заключайте стратегические альянсы с поставщиками, которые, например, снижают затраты с обеих сторон.
5. Торгуя власть потребителей
Это относится к власти, которую потребители должны получить хорошие цены и условия.
Торговая сила увеличивается, когда:
- нет никакой дифференциации продукта. потребители покупают в больших объемах. потребители могут легко переключиться на конкурирующие бренды или заменить продукты. потребители хорошо осведомлены о продуктах, ценах и затратах продавцов. продавцы сталкиваются с уменьшенным спросом,
Примеры стратегий для создания лояльности и взаимовыгодных отношений с клиентом:
- Ищите дифференциацию продуктов. Предлагайте более качественные послепродажные услуги. Предлагайте более качественные и качественные гарантии. Увеличивайте рекламные предложения. Улучшайте коммуникацию с клиентами.
(ПОРТЕР, 2015)
ВЫВОД
Как объясняется в этой работе, внутренняя и внешняя среда играет решающую роль в организациях, они зависят от этих сред для их успеха и постоянства на рынках. Компаниям важно постоянно изучать окружающую среду, чтобы реализовать соответствующие стратегии, которые приведут их к достижению поставленных целей.
СПАСИБО
Благодарен Богу за все его благословения, а также за возможность работать в процессе самосовершенствования.
Моему «alma mater», Технологическому институту Орисаба, за его преданность в подготовке специалистов по качеству, моему профессору MAE Фернандо Агирре и Эрнандесу за их преданность, преданность делу и стремление делиться своими знаниями.
Богу за жизнь и за науку!
ЭТОТ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Выполнение модели пяти сил Портера в какой-то компании в Орисабе.
Цель: предоставить компании прогнозы и предложения по ее стратегическому планированию.
Библиография
- ASSOCIATION, A. M. (05 de 2012). AMA. Obtenido de https://www.ama.org/Pages/default.aspxCONTRERAS, A. R. (2014). MONOGRAFIAS. Obtenido dehttp://www.monografias.com/trabajos89/ambiente-externo-organizaciones/ambienteexterno-organizaciones.shtml#ixzz407Qt4423DRUCKER, P. (08 de 2013). RESUMIDO. Obtenido dehttp://www.resumido.com/autor/peter_druckerESPINOZA, S. A. (AGOSTO de 2010). SCRIBD. Obtenido dehttp://es.scribd.com/doc/36432154/Teoria-de-La-Organizacion-y-El-Directivo-TEORIAGRUPO-2#scribdFERREL, H. F. (09 de 2012). UDLAP. Obtenido dehttp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/villasenor_b_a/capitulo1.pdfMALOTA, E. M. (04 de 2013). ACADEMIA. Obtenido dehttp://independent.academia.edu/EulaliaMariaMalotaPORTER. (SEPTIEMBRE de 2015). CRECE NEGOCIOS. Obtenido dehttp://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
