Упреждающее управление для прогнозирования и устранения неполадок

Упреждающее управление стремится опережать проблемные события с помощью таких инструментов, как анализ причинно-следственных связей, инновационное принятие решений и анализ планирования, с тем чтобы предлагать решения проблем до их возникновения и, таким образом, оперативно их решать в момент, когда они представлены.

ПРИЧИННЫЙ АНАЛИЗ

При представлении концепции причинно-следственного анализа важно подходить к предмету с соответствующей точки зрения, то есть с учетом необходимости менеджера в получении результатов. Менеджер живет в постоянной борьбе с законами причины и следствия. Когда последствия достигают точки, где требуется действие, он должен определить свою позицию относительно событий, которые являются частью причинно-следственной цепочки. Если эффекты, требующие вашего внимания, нежелательны и не могут быть легко объяснены, тогда каузальный анализ является подходящей процедурой.

Это не всегда так просто, как кажется. Как правило, легко распознать большие проблемы, как только они возникают, но не маленькие, коварные, которые создают невыносимые ситуации.

Когда в организации возникает нежелательный эффект, менеджер реагирует, и у него есть три варианта:

Исправьте это немедленно. Сэкономьте время и исправьте позже. Приспособьтесь к вашей новой ситуации.

Истинное значение слова «правильно» - устранить причину. Если проблема требует решения, она заслуживает логического и аналитического подхода, при котором тестирование и ошибки устраняются, и в ответ получается единый курс действий.

При анализе причинно-следственных связей полезно думать, что проблема подобна айсбергу: то, что видно только косвенно, указывает на ее истинный размер. Только с помощью анализа менеджер может определить размер и масштаб вашей проблемы. Одна из самых распространенных ошибок, которые делают менеджеры в этой задаче, - путать «симптомы, причины и следствия».

Следующие определения служат для решения этой проблемы:

Симптом: они являются ощутимыми частями проблемы, которые раскрывают ее существование. Причина: события или определяемые условия, которые заставляют что-то происходить. Эффект: они представляют продолжение или результат проблемы.

Причинный анализ оправдан, если есть три условия в этом отношении:

Должны быть заметные нежелательные эффекты. События должны быть не в фазе по сравнению с тем, что можно ожидать. Должны быть известны причины для надлежащей реакции на эти эффекты.

Процесс решения проблемы должен быть определен максимально точно, чтобы его можно было решить. Как хорошие врачи постоянно повторяют одни и те же диагностические вопросы в своем кабинете, так и администраторы должны задавать себе вопросы при диагностике любых проблем.

ПРОЦЕСС ПРИЧИННОГО АНАЛИЗА

Чтобы представить процесс анализа причинно-следственных связей, используется таблица для табулирования соответствующих данных, как описано шаг за шагом.

Во-первых, необходимые данные получены и организованы, чтобы получить хорошее описание проблемы.

Идентичность (На каком объекте был обнаружен дефект?) Местоположение (Где обнаружен дефектный объект?) Время (Когда впервые был обнаружен дефект?) Величина (Насколько велик дефект объекта?)

ДЕЛО ТЕРМИНАЛА

Здесь они представляют проблему, которая возникает на авиационном терминале. Эта проблема помогает легче понять эти типы проблем. Для решения проблемы было использовано 7 шагов:

Они заявили о проблеме. Опишите проблему:
1. наблюдаемые факты, сравнение данных.
Выявление различий. Регистрация изменений. Поиск возможных причин. Проверьте наиболее вероятную причину. Проверьте наиболее вероятную причину.

ПРИЧИННЫЕ КЛАССЫ АНАЛИЗА

Администратор сталкивается с проблемой в ситуациях, когда системы и их системы взаимодействуют и блокируются сложным образом, а также с причинами проблем и их последствиями. По этой причине стоит рассмотреть некоторые варианты причинно-следственного анализа, которые используются для решения проблем в более сложных ситуациях.

Есть 3 варианта:

Проблема с источником: более низкая производительность, чем ожидалось. Проективный анализ: использование процесса обратного причинно-следственного анализа: от причины к следствию. Причинно-следственные связи: иерархический мониторинг причинно-следственных связей, вплоть до первоначальной причины.

При работе с исходной проблемой менеджер должен признать, что стандартные процедуры причинно-следственного анализа требуют определенных изменений, основными из которых являются:

Прежде чем приступить к анализу, задайте вопрос о достоверности стандартов производительности. Активизируйте поиск данных сравнения в похожих системах, но не в одной из изученных. Этап поиска изменений исключается, и анализ фокусируется на процессе определения различия.

Причинный анализ связан с выполнением функции наблюдения и контроля, как часть работы менеджера. Здесь вы часто найдете ситуации определенного типа, которые стоит проверить. Причиной такого интереса может быть заметная разница между производительностью и нормой или наличие условий, связанных с причинами нежелательных эффектов; Это называется проективным причинным анализом.

Когда причина обнаружена, немедленный вывод состоит в том, что ожидаемые эффекты уже существуют или не заставят себя долго ждать, менеджер может выяснить возможную причину через себя, другие отделы.

Причинная цепь - это иерархическая последовательность причин и следствий. Причинно-следственный анализ часто приводит к тому, что для выявления наиболее вероятной причины требуется только другой анализ, сфокусированный на более низком уровне. Поиск первопричины является целью причинных цепей. Процесс такой же, как и при причинно-следственном анализе. Здесь трудность заключается в том, чтобы не потерять след, когда цепь причин и следствий была продвинута.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

В любой момент времени менеджер должен покинуть анализ и принять меры. Тип неопределенности в принятии решений очень отличается от неопределенности в причинном анализе.

Временные рамки - это настоящее, но передо мной стоит задача выбора направления действий в будущем, дилемма - сравнивать варианты и их соответствующие эффекты, не имея каких-либо определенных данных.

Никогда не будет точно известно, что случилось бы, если бы была выбрана другая альтернатива. Менеджер также должен знать, что принятие решения означает тщательный анализ соответствующих данных, прежде чем определить лучший вариант.

Принятие решений включает состояние неопределенности, вызванное необходимостью сформировать курс действий, который достигает определенных заранее определенных результатов. Эта неопределенность может принимать различные формы.

Стандартное решение, когда существует фиксированный и ограниченный спектр вариантов. Двоичное решение, где альтернативами являются «да» или «нет». Множество вариантов, когда существует чрезмерное количество явно хороших вариантов. Инновационное решение, когда требуются действия, но вдруг не видно ни подходящего, ни приемлемого варианта.

СТАНДАРТНЫЙ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Используется 8 шагов:

Укажите цель решения. Необходимо указать путь для решения проблемы и устранения ее последствий. Ожидаемый конечный результат также должен быть записан. Установить критерии. Чтобы выразить общие критерии в более конкретных терминах, они просто используют каждый фактор как субъекты утверждений, которые предусматривают: «Независимо от выбора, фактор должен…». Завершение этих утверждений дает четкие и точные определения критериев принятия решения. Классифицируйте критерии. Процесс, в котором критерии оцениваются и классифицируются как ограничивающие и желательные, дает четкое представление о том, каким должен быть хороший вариант. Найдите альтернативы. Доступен неограниченный и определенный диапазон опций. Сравните альтернативы. Устранить альтернативы через ограничения. Определить риски.Чтобы правильно определить риски, каждый вариант должен рассматриваться отдельно, и должны быть предусмотрены непредвиденные обстоятельства, которые могут повлиять на конечный результат выбранного курса действий. Оценить риски (вероятность и влияние). При оценке риска необходимо учитывать два фактора: вероятность возникновения риска и серьезность. Эти понятия могут быть полезны в управлении, если они представлены в упрощенных формулах, применимых к повседневным задачам менеджера. Сделай правильный выбор. Управляющий формирует серию судебных исков. Любое суждение должно быть логичным, и решение должно основываться на комбинации оценочных суждений.Оценить риски (вероятность и влияние). При оценке риска необходимо учитывать два фактора: вероятность возникновения риска и серьезность. Эти понятия могут быть полезны в управлении, если они представлены в упрощенных формулах, применимых к повседневным задачам менеджера. Сделай правильный выбор. Управляющий формирует серию судебных исков. Любое суждение должно быть логичным, и решение должно основываться на комбинации оценочных суждений.Оценить риски (вероятность и влияние). При оценке риска необходимо учитывать два фактора: вероятность возникновения риска и серьезность. Эти понятия могут быть полезны в управлении, если они представлены в упрощенных формулах, применимых к повседневным задачам менеджера. Сделай правильный выбор. Управляющий формирует серию судебных исков. Любое суждение должно быть логичным, и решение должно основываться на комбинации оценочных суждений.Любое суждение должно быть логичным, и решение должно основываться на комбинации оценочных суждений.Любое суждение должно быть логичным, и решение должно основываться на комбинации оценочных суждений.

БИНАРНЫЙ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Здесь рассматриваются два диаметрально противоположных варианта, альтернативы, как правило, носят конкурентный характер и требуют ответа «да» или «нет», то есть принять или оставить его.

Когда решение относительно простое и альтернативы схожи и ориентированы на цель, ситуация достаточно ясна, и менеджер чувствует себя в безопасности. Однако в бинарных решениях кажется, что нет никакой безопасности; Бинарные отношения связаны с ситуацией, ненормальной для лица, принимающего решения. На ненормальный характер влияют ограничения, налагаемые на выбор, ограничение того, делать или не делать, что касается альтернатив, исключает любые другие варианты; двоичные решения должны быть проанализированы с учетом их двоичного режима.

Есть и другие причины, по которым менеджер находится на распутье:

Одна из основных причин существования бинарных решений заключается в иерархии обязанностей компании. Она не представляет собой попытку манипулирования, а скорее является результатом поверхностного анализа. Из-за нехватки времени. Иногда существуют веские причины так что решения являются двоичными.

Существование двух противоречивых альтернатив подразумевает более активные усилия, чтобы приложить больше усилий для установления критериев принятия решения.

НЕСКОЛЬКО АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Так же, как опасно быть излишне ограниченным при принятии решений, так же опасно принимать их в противоположном случае. Есть моменты, когда количество и разнообразие альтернатив, кажется, никогда не заканчивается. Стандартный процесс принятия решения гласит, что администратор восстанавливает набор критериев, а затем сравнивает производительность каждой альтернативы с эффективностью других. Это нецелесообразно и менее желательно; По этой причине необходимо изменить технику обработки информации для принятия решений. Хотя тип принятия решений с множественным выбором встречается не очень часто, его стоит рассмотреть.

Первые два шага в этом типе решения точно такие же, как и при стандартном принятии решений: разработка формулировки цели решения и создание списка критериев принятия решения.

Эти критерии должны быть классифицированы на ограничивающие и желательные факторы, а желательные критерии должны быть выражены в виде относительных значений. Этот процесс особенно полезен, если менеджер не хочет исключать альтернативы, используя только ограничивающие критерии.

На следующем этапе процесса для этого типа решения вносятся необходимые изменения. Очевидно, что критерии не могут использоваться для оценки соответствующих характеристик и определения того, какая из альтернатив лучше всего соответствует этим критериям по сравнению с другими. Задача сравнения пятидесяти и более альтернатив намного превосходит возможности человека. Требуется применить шкалу абсолютных значений к списку, чтобы у каждой альтернативы был один балл.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

При инновационном принятии решений возникает проблема принятия решения при явном отсутствии альтернатив. В поиске альтернатив (эффективный поиск) главная трудность заключается в том, что необходимо объединить что-то из двух типов рациональных процессов, чередуя творческий процесс со строго логическим.

Из-за этого происходит переход от одного процесса к другому; творческие процессы должны развиваться систематически, в определенных рамках. Изложив общие черты и выделив различия между процессами, очень важно отметить, что действительно творческий процесс характеризуется наличием структуры. Все творческие процессы, ведущие к достоверному результату, диктуют определенную последовательность групповых действий.

Прежде чем открыть несколько методов, которые применяются в этих случаях, стоит рассмотреть некоторые общие принципы инноваций:

Создать климат инноваций. Без свободы и правильного климата ни один метод не будет эффективным. В большинстве инновационных программ обучения много времени уделяется обучению стратегиям и тактике для создания благоприятного климата. Начните с простых и доступных альтернатив. Сделайте улучшения или исправления. Не начинайте с поиска идеального решения. Не думайте, что первая ваша идея даст правильное решение. Используя идеи других. Вы можете придумать более оригинальное решение.

ТЕХНОЛОГИЯ ОПТИМИЗАЦИИ КРИТЕРИЙ

Он разработан для применения в процессе поиска и анализа альтернатив. Обычно применяется, когда ни одна из известных альтернатив не представляется целесообразной. Фундаментальный принцип в методе оптимизации критериев состоит в том, что сочетание лучших характеристик известных альтернатив может привести к наиболее эффективным решениям.

Чтобы применить методы оптимизации критериев, сначала должен быть составлен список критериев проектирования. Второй шаг - взять каждый критерий отдельно и найти наилучший из возможных способов его удовлетворения. На этом этапе все критерии на мгновение забываются.

Альтернативы здесь также не оцениваются, ключевой вопрос: «Как будет выглядеть альтернатива, которая полностью соответствует этому критерию?»

Свободное развитие идей способствует поиску и разработке частичных решений и в конечном итоге приводит к нахождению жизнеспособного и окончательного решения. Различные столбцы критериев оптимизации должны быть оценены для использования при разработке решения.

Прежде чем комбинировать критерии оптимизации, необходимо выполнить тесты взаимной исключительности, следующая задача - сравнить каждое из оптимизированных решений и найти взаимно подкрепляющие.

Если используется метод оценки критериев и получено более одной альтернативы, лицо, принимающее решение, должно вернуться к пятому шагу стандартного процесса принятия решений и приступить к их сравнению. Если использование метода оптимизации критериев создает только альтернативу, тогда исходный критерий проекта становится основой оценки.

АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ, ОСНОВНЫЕ РЕСУРСЫ ПРОАКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА

Менеджер принимает решения, для администраторов опыт очень важен, чтобы сформулировать гипотезу причин; Эффективный и дальновидный администратор проактивен.

Администратор должен быть готов решать проблемы, которые появятся в будущем, поскольку проблемы не могут, но есть альтернатива для таких ситуаций, поскольку будущее приносит нам два типа событий: предсказуемые и непредсказуемые. Каждый процесс анализа планирования имеет две основные цели:

Составьте план для возникающих проблем и, таким образом, избегайте или уменьшайте его; Вот серьезный вопрос: что может пойти не так, когда проект в самом разгаре? Зная варианты, которые могут существовать, и выбирая лучшее действие, которое увеличивает вероятность получения положительного эффекта.

Шаги процесса анализа планирования:

Кратко изложите план, включая конечный результат. Он описывает желаемый конечный результат: перечислите этапы выполнения плана, изучите их или укажите критические области. Объясните, как правильно составить план, определить проблемы и возможности. Опыт используется для того, чтобы добиться хороших результатов и помнить о проблемах. Определить причины серьезных проблем. Он ориентирован на планирование и находит правильные меры для предотвращения проблем, а другие могут ими воспользоваться. Для этого подготовлен план действий. Составьте план действий в чрезвычайных ситуациях. Это меры предосторожности, которые вы не хотели бы достигать. Имейте систему сигнализации для проблем, представленных на заводе, и реализуйте соответствующий план.Должны быть предусмотрены аварийные сигналы для повышения безопасности в случае непредвиденных обстоятельств.

Чтобы предвидеть угрозу, у них должна быть рабочая таблица анализа планирования с шагами с 4 по 6, и это планирование ставит менеджера в выгодное положение для решения будущих проблем.

В качестве примера можно привести Velex Laboratories, у которых было два завода за границей, и открылось еще одно в стране их происхождения. Эти лаборатории искали человека, специализирующегося на пищевых добавках, поэтому вице-президент присутствовал на конференции «Современная медицина, слишком много лекарств?» где он должен принять к сведению исследования и разработки в этих областях; и вернуться к кому-то квалифицированному.

Он встречает человека, на котором легко разговаривают и который очень хорошо разбирается в своей теме - «мегавитамины», поэтому вице-президент проводит с ним собеседование и отмечает, что он инвалид, но вместо этого ему было все равно, поскольку он не найдет другого человека со своими знаниями, и, в конце концов, он останется с этим человеком.

Анализ планирования позволяет нам избежать трудностей, которые могут возникнуть, и улучшить существующие возможности с помощью многих людей вне группы планирования.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

В этой главе рассказывается о том, как найти причины, позволяющие эффективно их решать. Анализ ситуации - это случаи, которые есть у менеджера, и классифицирует их по степени важности, для которых он устанавливает приоритеты, прежде чем заниматься ими. Они должны выяснить причины, иметь некоторые альтернативы для реализации плана, и для этого есть четыре основных шага в этом процессе:

Определите и перечислите вопросы, представляющие интерес: последствия, которые могут возникнуть, управляются, а другие создаются для того, чтобы улучшить их влияние и защитить интересы, поэтому обязанности менеджера пересматриваются, чтобы определить, не требуют ли они внимания. Интересующие вопросы и их последствия решаются, поэтому менеджер должен знать, является ли этот вопрос важным или нет, и составить план для его решения. Администраторы имеют возможность выявлять проблемы и выявлять их, чтобы они не становились кризисами, эти проблемы можно перечислять по порядку от большинства к наименее важным. Разбивайте сложные вопросы, представляющие интерес: это проблемы в целом, которые администратор должен разделите их, чтобы решить один за другим, есть адекватный метод, чтобы разбить их, который основан на ключевых вопросах, которые:
1. Что это за материя? - мало конкретного описания (низкий базовый моральный дух, личные отношения) Последующие вопросы Что вы подразумеваете под проблемами общения? Как проявляется эта проблема? Что еще не так? Иногда требуется другой анализ (причинный анализ, принятие решений, анализ планирования). Разбивка используется для поиска решения проблемы без потери времени.
Установите приоритеты: после того, как проблемы и важность были перечислены, необходимо предпринять действия, но сначала, анализ каждого из них с использованием метода для представления наиболее важных, может основываться на рабочих инструментах для его выполнения, и некоторые типичные критерии могут быть:
1. - Эффект (величина) - Срочность - Тенденция (рост) - Потенциальная производительность - Ресурсы - Время для устранения (по оценкам)
- Для опытного менеджера наиболее важны первые три.
Определите начальную точку для анализа. Этот этап используется для проверки того, что анализ действительно послужил каждому интересующему вопросу. Анализ ситуации служит для прояснения и перечисления желаемых результатов в порядке важности.
- Пример: в компании был высокий уровень увольнений, когда выяснялось, что они должны были увидеть: дорогие отставки недавних и отставки профессионалов, которые работали несколько лет. Факторами были:
1. Отсутствие личного удовлетворения. Отсутствие интереса.

Поэтому при их решении говорили об удовлетворительном отношении к каждой цели работников. Другой комитет отвечал за отставку старших работников, и все это пришло к решению проблемы: отставка была вызвана высокой стоимостью жизни в этом районе, поэтому растения были размещены в местах с более низкой стоимостью жизни, на Выполняя анализ ситуации, компания с годами развивалась благодаря техническому персоналу, который гордился тем, что работал в этой компании.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

ПРОБЛЕМЫ В ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Используется метод причинно-следственного анализа, где люди рассматриваются как самая важная вещь. Чтобы сохранить субъективную направленность, лучше использовать «метод вопроса».

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОБЛЕМ КАДРОВ

Это отклонение в ожидаемом уровне поведения отдельной группы, для которого применяется причинный анализ:

- Непредсказуемые реакции: когда происходят изменения в системе, люди реагируют по-разному, поэтому очень важно предвидеть действия - Качество информации: человек опрашивается для выяснения важных данных, поскольку доступная информация очень Неполные. Предрассудки и эмоции: проблемы должны решаться с помощью вопросов, так как кто-то может нанести вред другому, кто завидует. Неопределенные и нереалистичные обязанности: бывают случаи, когда инструкции по выполнению работы не ясны. со стороны работника, который приносит проблемы, но в других случаях они очевидны, но нереалистичны - Недостаток обратной связи: он помогает совершать более эффективные действия и является необходимым для достижения результатов.

Применения процесса причинно-следственного анализа заключаются в следующем:

Укажите проблему: опишите уровень производительности, укажите его для сравнения и посмотрите, является ли он правильным и точным. Опишите проблему: описаны только факты, наблюдаемые во избежание путаницы, пример: «работник опаздывает». Определите различия: ищите выводы об отношении и мотивации сотрудников, потому что это всего лишь выводы, а не конкретные факты. Запишите изменения: это способы адаптации людей, поскольку они принимают это, но спокойно не соглашаются, поэтому должны проанализировать. Указать возможные причины: раскрыть или найти возможных исполнителей, должны наблюдать за выполнением работы и поведением. Проверить возможные причины: иметь основания, которые помогут вам проверить и определить проблему. Проверить наиболее вероятные причины: они должны быть сформулированы вопросы типа: кто? как? когда? где?и, таким образом, обнаружить причины, которые его вызывают.

Причинный анализ служит для нахождения средств стимуляции в хорошем исполнении.

РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОМ

Он имеет пять основных принципов повышения эффективности управления персоналом, а именно:

Уважайте достоинство подчиненного. Сосредоточьтесь на фактах, а не на личностях. Используйте подкрепления для мотивации. Умейте слушать. Определите ожидаемый уровень производительности и сообщите об этом сотруднику.

ВСТРЕЧИ И ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Менеджеры не посвящены решению конкретных вопросов, поскольку они проводят изучение почты, интервьюирование клиентов и поставщиков и т. Д.

Основными видами деятельности менеджера являются:

Посещать встречи Председательствовать на собраниях Консультировать Консультировать Обновлять знания «Продавать» идеи Составлять бюджет Планировать время Ответить на телефон Заполнить формы Подготовить и пересмотреть планы Продолжить свое развитие

Есть только три конкретные области, выполняемые администратором:

Посещая встречи: многие администраторы говорят, что они служат для принятия решений, это просто пустая трата времени, которую можно использовать в других мероприятиях. Таким образом, следует избегать потери времени со стороны экспонента, которая должна контролироваться менеджером. потерянный. Методы проактивного управления основаны на нескольких принципах:
1. определите цель совета директоров, подготовьте повестку дня (план), поддержите контроль (где используется анализ ситуации, причинный анализ, принятие решений и анализ планирования).
- Встречи не являются ни хорошими, ни плохими, но эффективные и не эффективные административные методы служат созданию структуры для планирования и контроля идей.
Оценка предложений: чтобы оценить предложения, она должна содержать два основных интереса:
- содержание: данные, от которых зависит предложение. Логический процесс: используются для достижения заключения. Эти предложения должны иметь логический анализ, чтобы узнать, является ли это правдой или только плодом идеи, шаги, которые необходимо выполнить для оценки предложение являются:
- Вопросы относительно предложения используются, чтобы знать причины предложений. Упреждающее управление имеет здравый смысл, поскольку оно следует определенным учреждениям, чтобы максимально использовать возможности менеджера.

ТАКТИКА ДЛЯ ЛИЧНОСТИ И НАСТОЯЩИХ ИДЕЙ

Их можно изучить с двух точек зрения:

- От агента по продажам - От менеджера, который пытается продавать идеи чиновникам.

ТАКТИКА ДЛЯ ПРОДАЖИ

Речь идет о консультировании всех продавцов с определенными принципами, которые:

Выявить и понять проблемы и потребности клиента. Разработать соответствующую стратегию продаж и только потом предлагать услуги.

Многие организации обучают поставщиков методам причинно-следственного анализа для решения возникающих проблем. Используется не только причинно-следственный анализ, но также анализ принятия решений и планирования. Принятие решений является основой метода консультирования.

Этапы процесса принятия решения:

Определите стадию процесса принятия решения, на котором находится клиент, и какова формулировка его решения: где он спрашивает: кто? Как? Когда? и масштабы. Определить потребности клиентов Зачем покупать?: знать критерии клиента для принятия этого решения, но не все знают, почему, поэтому продавец становится консультантом. Представьте альтернативу, которая лучше всего соответствует требованиям установленные клиентом, такие как: пределы и желаемое: обмен идеями и данными между биржевым маклером и потенциальным клиентом. Представьте анализ риска с планом для решения любой проблемы, которая может пойти не так: у клиента должен быть план сохранения ваши ценности и меры на случай непредвиденных обстоятельств, и если вы продуктивны и не уверены, вы должны принять решение.

ТАКТИКА К СОВРЕМЕННЫМ ИДЕЯМ

Многие идеи не воплощаются в жизнь, потому что люди не знают, как их выразить, и боятся быть изменены, потому что они думают, что они не правы, это некоторые шаги, чтобы осуществить изложение своих идей.

Подготовка: подумайте, прежде чем совершать «продажу» идеи, узнайте причину, которая ее подталкивает, узнайте, кому ее продавать, примите превентивные меры, узнайте последствия, которые она принесет в долгосрочной перспективе. Выставка: она состоит из 8 важных шагов: Цель презентации: стараться быть естественным, иметь уверенность в себе, иметь длительный зрительный контакт, жесты должны быть естественными, рассказывать анекдоты и приводить примеры, одеваться соответствующим образом, говорить естественно.

Это служит для того, чтобы увидеть идеи менеджеров и торговых агентов, узнать риски и меры, которые необходимо предпринять.

ПОДГОТОВКА КАДРОВ В МЕТОДЕ ПРОАКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Его основная цель - изменить процесс реактивного мышления на систематическую информационную процедуру, связанную с конкретными фактами. Считалось, что здравый смысл - это качество, которое было или не было. Вклад этих методов заключается в разъяснении идей и достижении объективного результата.

Для Генри Мицберга планирование, контроль, бюджеты и т. Д. они не были основными функциями администратора, он говорит, что требованием является обработка информации (основополагающие процессы упреждающего административного метода).

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА

Менеджер отвечает за всю модель поведения сотрудников, он влияет на качество того, как все делается, это как отец, который учит своего сына говорить и вести себя.

Менеджер представляет себя как образец для подражания, то есть то, что он говорит или делает сотрудникам, также влияет как пример для подражания, так как, если он прибывает вовремя, другие также, если он требует что-то хорошо сделанное, будут делает; они должны отвечать за развитие человеческих ресурсов, он хочет иметь хорошую работу своих работников.

МОДЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Форма поведения человека изучается, чтобы узнать, какую роль играет менеджер в процессе обучения, она состоит из четырех этапов:

Бессознательная некомпетентность: сотрудники ничего не знают, из-за чего их работа будет плохой. Осведомленность о своей некомпетентности: это делается с помощью обратной связи, так как методам упреждающего управления можно научить, где они назначаются индивидуально для каждого и оценивают способности ломая процессы. Для развития они должны знать о сильных и слабых сторонах; Затем они встречаются и сравнивают результаты, которые могут быть:
1. Сильные стороны: там, где наблюдается высокий уровень развития навыков в будущем Соглашение об отсутствии навыков: где в какой-то момент оно должно улучшаться. Несогласие в оценке: нет согласия относительно степени развития определенного навыка, где Есть две возможные ситуации:
  1. подчиненный на стадии некомпетентности, может быть прав, а менеджер может ошибаться. Осведомленность о своей некомпетентности: способности каждого человека должны приниматься во внимание посредством запланированного обучения. Непоследовательная компетентность: есть люди, которые делают вещи хорошо. Вещи без планирования, что приводит к хорошей производительности и удовлетворению, для достижения уровня непоследовательной конкуренции есть две вещи, которые являются практикой и усилием. Все усвоенное необходимо практиковать так, чтобы оно не было забыто, и для лучшей работы вы должны стремиться к его хорошему достижению.

Для развития навыков работника, проведения анализа ситуации, причинно-следственного анализа, принятия решений и анализа планирования многое зависит от менеджера, что делается путем манипулирования поведением работника.

РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

Специалисты делают очень значительную работу по развитию проактивных навыков членов организации.

Специалисты основаны на пяти основных учебных мероприятиях:

Определение потребностей в обучении: знание навыков, которыми обладает каждый сотрудник посредством вопросов, только указывает на решение Участники программы: люди отбираются для определения потребностей в обучении, которые у них есть. У него есть программа обучения и развития, в которой учатся все, главное - определить людей, которые могут решать проблемы Группировка участников: эта группа людей сгруппирована так, чтобы их лучше учили решать проблемы. время в процессе обучения: время семинара должно быть измерено, поскольку, если оно длится долго, вы можете потерять интерес, поэтому рекомендуется, чтобы оно длилось три дня и проводилось каждые 4 или 6 месяцев до достижения бессознательной компетенции.Реализация программ обучения и развития: это, пожалуй, самый важный шаг, поскольку он становится настоящим специалистом, который должен убедить чиновника в том, что эту группу нужно обучать, то есть я должен «продать» программу им.

РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА В ПРОАКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ

Чтобы сыграть эту роль, у вас должен быть набор особых и редких качеств. Это помогает менеджеру задавать вопросы, уточнять ответы, находить решения и принимать решения.

Необходимо учитывать два основных аспекта:

Он обладает определенной способностью, которая признана и заставит менеджеров принять помощь в технологиях процесса. Есть много возможностей для обучения вмешательству там, где работа должна быть выполнена эффективно.

Метод вмешательства: у них есть инструменты, которые можно использовать в разное время или в разных ситуациях, поскольку это помогает в решении проблемы; у него есть следующие подходы:

Субъективный подход. - возникает, когда руководитель-клиент и консультант соглашаются с необходимостью проведения консультаций и что процесс анализа может быть прерван.

Временной фокус - метод, в котором менеджер и консультант продолжают анализ в соответствии с согласованной программой действий между ними.

Подход к процессу развития. Руководитель - клиент и консультант договариваются о выполнении каждого шага процесса анализа, который будет использоваться.

Контроль подхода. Администратор - клиент просит помощи или совета, но ждет, пока консультант возьмет на себя ответственность за процесс.

Подход с обратной связью. Менеджер и консультант соглашаются, что последний наблюдает только за работой группы сотрудников, не делая никаких наблюдений.

Подход к повестке дня собрания. Его цель - уменьшить зависимость менеджера от помощи консультанта. Консультант встречается с менеджером перед собранием, чтобы спланировать повестку дня и изучить ее.